Слезь с трона

Kредитные рынки восстанавливаются - таков был главный итог анализа банковской статистики 2010 года, представленный «Эксперт-Уралом» две недели назад (см. «Год рекордов», «Э-У» № 9 от 07.03.11). Рост количественных показателей заставляет игроков и аналитиков искать ответ на вопрос - будут ли работать в новой фазе экономического цикла прежние модели? Если в корпоративном сегменте все более-менее понятно (есть спрос на ресурсы со стороны бизнеса, значит, должно быть адекватное ценовое предложение, поэтому конкуренция разворачивается вокруг долей процента стоимости денег), то розничный бизнес устроен гораздо сложнее. Чтобы разобраться, что представляет собой эффективная стратегия банковского ритейла, журнал «Эксперт-Урал» и аналитический центр «Эксперт-Урал» пригласили ведущих аналитиков банковского рынка на круглый стол «Новые стратегии банковской розницы: региональный аспект». 

Русский экспресс

Докризисный кредитный бум в России, в который с восторгом поверили не только российские, но и иностранные игроки, был основан на двух вещах: стремительной динамике доходов населения в 2005 - 2008 годах и резком повышении доступности банковских услуг, в первую очередь кредитов. События 2008-го сильно встряхнули рынок, но общую его конфигурацию, сложившуюся на пике роста, не поменяли.

Один из ведущих аналитиков отрасли заместитель главного редактора журнала «Эксперт» Александр Ивантер провел собственную классификацию игроков рынка банковской розницы.

- Отбор игроков проводился в два этапа. На первом выделены банки, размер портфеля кредитов физическим лицам которых превысил на 1 января 2011 года 10 млрд рублей. Таковых оказалось 47 (в выборку также включен ростовский «Центр-Инвест» с портфелем в 9,5 млрд рублей ввиду значительного удельного веса игрока на региональном рынке). Следует отметить несимметричность позиций многих банков на рынке розничных кредитов с одной стороны и на рынке депозитов физлиц - с другой. Так, за пределами выборки крупнейших розничных кредиторов оказалось 15 банков из топ-50 по вкладам физлиц. Тем не менее размер портфеля розничных кредитов мы рассматривали в качестве более важной, «отраслеобразующей» переменной. На втором этапе мы провели первичную классификацию отобранных крупнейших игроков по комбинации двух критериев - доли депозитов физлиц в пассивах и доли кредитов физлицам в совокупном кредитном портфеле (подробнее см. «Забудьте о легких прибылях», «Эксперт» № 49 от 13.12.10). В итоге первую группу составили собственно розничные банки, у которых сумма долей розничного фондирования и розничных кредитов превышала 95%: ВТБ24, «Восточный экспресс», ХКС-банк, «Ренессанс Капитал», «Русский стандарт» и другие. На противоположном полюсе - крупные универсальные банки с доминированием корпоративного блока (сумма долей розничных кредитов и депозитов у них меньше 40%): Газпромбанк, Альфа-Банк, Банк Москвы, Россельхозбанк и др. По большому счету, эти банки по модели бизнеса не являются розничными: ритейл в них служит в основном для фондирования корпоративного сегмента, но масштаб его велик в силу объемов бизнеса. Третья группа банков - золотая середина, где розничные и корпоративные блоки более или менее сбалансированы. Сюда и попали в основном крупные региональные банки, в частности уральские лидеры СКБ-банк и УБРиР. Здесь же - Сбербанк.

Безусловно, это лишь общие и достаточно размытые границы. В каждой группе банков можно выделить индивидуальные рыночные стратегии. Александр Ивантер предлагает обратить внимание на весьма поучительные истории банков - «Русский стандарт» и «Восточный экспресс»: они развивали принципиально различные бизнес-модели.

«Русский стандарт» - первопроходец POS-кредитования. Банк отказался от строительства собственной сети продаж, продвигая продукты через магазины партнеров, а по мере накопления клиентской базы начал продавать их посредством кредитных карт. Общую доходность бизнеса (рентабельность в середине десятилетия колебалась вокруг 100%), помимо низких затрат на дистрибуцию, обеспечивало дешевое западное финансирование - оно было основным источником ресурсной базы. Кризис ударил по «Русскому стандарту» очень сильно: на фоне замедления объемов бизнеса качество кредитных ссуд ухудшилось, возможности заимствований за рубежом и поддержка ресурсной базы практически исчезли. Сейчас вариантов для дальнейшего развития у него не так много: либо уход в модель карточного монолайнера, либо активная эксплуатация преимуществ расчетного бизнеса. В планах самого банка - стремительное увеличение частных депозитов, которые помогут заменить западное финансирование. Но для этого ему все-таки потребуется вложиться в строительство сети продаж, что рискует убить преимущество модели - низкие затраты. Это может резко затормозить дальнейшее развитие банка.

«Восточный экспресс», наоборот, изначально вложился в развитие офисов, создав четвертую по мощности сеть продаж (по формальному показателю ее опережают только Сбербанк, Россельхозбанк и Росбанк). Банк открывает точки везде: и в столицах, и в регионах, причем он не только не чурается, как многие федеральные и иностранные игроки, присутствия в малых городах (с населением менее 50 тыс. человек), а делает на нем акцент. Александр Ивантер называет эту модель региональным арбитражем: формирование розничных пассивов идет в состоятельных с точки зрения доходов населения регионах и крупных городах, а продажи розничных продуктов ориентированы на небогатых, но весьма ответственных и обязательных клиентов в малых городах. Возможно, именно поэтому «Восточный экспресс» показал жизнеспособность в кризис. Доля просрочки держалась ниже 10%, и уже к середине 2010 года, когда кредитный рынок только оживал, «Восточный экспресс» показывал темп роста в годовом выражении на уровне 70%. Мало того, именно в период спада банк развернул экспансию на рынке слияний и поглощений, присоединив за два года шесть кредитных учреждений.

Что теперь

Для начала посмотрим, есть ли макроэкономические предпосылки для новой волны кредитного бума. Александр Ивантер привел такие цифры:

- За 23 месяца по окончании «управляемой» девальвации рублевые депозиты почти удвоились, превысив предкризисный максимум августа-2008 на 53%. Темпы роста рублевых депозитов выше докризисных: в 2010-м они увеличились на 44%, тогда как в благополучном 2007-м лишь на 41%. При этом реальные доходы населения в минувшем году росли втрое медленнее, чем в 2007-м: 4,3% против 13%. На фоне быстрого расширения депозитной базы розничное кредитование восстанавливается после кризиса куда неохотнее. Рублевый портфель розничных кредитов начал расти с марта 2010-го, то есть через восемь месяцев после формального окончания рецессии (выхода темпов роста ВВП в положительную область), однако его динамика в два-три раза ниже докризисной: 23% годовых за март - декабрь 2010 года против 63% за 2007 год. При этом начавшееся осенью 2008 года сжатие совокупного валютного портфеля розничных кредитов продолжается уже девять кварталов подряд и достигло 34%. Отношение розничных кредитов к ВВП в прошлом году незначительно поднялось, с 9,1% до 9,2%, но еще не вернулось к уровню 2008 года.

Очевидно: потребительская модель поведения населения, благодаря которой в России возник взрывной рост продаж кредитов, сменилась ярко выраженной сберегательной. В 2010 году розничный товарооборот увеличился в реальном выражении на скромные 4,4%, причем весь рост пришелся на первое полугодие. Осенняя инфляционная волна сначала его остановила, а в IV квартале товарооборот и вовсе начал сжиматься. И признаков снижения нормы личных сбережений не видно даже на фоне общего улучшения ситуации в экономике.

Одна из причин - на население давят прежние долги, которые надо обслуживать. Сейчас на эти цели идет порядка 6 - 7% совокупных расходов домохозяйств, что не так далеко от планки в 10%, считающейся с позиций международного опыта рубежом долгового кризиса.

Председатель правления банка «Восточный экспресс» Сергей Власов предлагает свою версию повышения норм сбережения. Во-первых, на это влияет перераспределительная политика государства: на стадии спада во многих регионах чуть ли не единственным каналом поддержки экономики стали социальные выплаты и зарплата в бюджетных секторах. «Увеличение доходов в бюджетной сфере - это не реальная экономика, это экономика социальных трансфертов, она живет своей жизнью. В стране, по сути, не было предпринимательства как класса, а в кризис он и подавно исчез. У нас отсутствует тяга к потреблению, связанная с предпринимательской активностью человека. Плюс своеобразный характер государства, которое не стимулирует развитие бизнеса. Поэтому все, что есть у людей, и идет на банковские счета».

Директор региональной дирекции Банка Сосьете Женераль Восток Алексей Павин считает, что глобальная проблема высокой нормы сбережений и в то же время низкой кредитной активности граждан лежит в отсутствии идеи, своего рода посыла со стороны государства, на основе которой мог бы развернуться кредитный бум. А как заметил директор Центра маркетинговых исследований банка ВТБ24 Дмитрий Лепетиков, «сберегать деньги ради сбережения - не бизнес».

- В 2011 году темпы роста кредитования в годовом выражении достигнут 20% в целом по банковской системе, - прогнозирует Дмитрий Лепетиков. - Темпы роста депозитов чуть снизятся. Конечно, вряд ли рост по вкладам будет снова 30% и выше, но до 20% - может быть. Эти ожидания связаны в первую очередь с тем, что кредитный рынок сейчас восстанавливается, доходы населения растут, а процентные ставки в последнее время снижаются. В последующие два-три года кредитование по динамике все-таки начнет обгонять привлечение средств, но вот докризисных темпов нам придется ждать в лучшем случае три-пять лет.

По оценкам весьма авторитетной The Boston Consulting Group, ритейл в России в среднем формирует 35% доходов российских банков, около 55% приходится на корпоративный банкинг, а 9 - 10% - на инвестиционные операции. Между тем на развитых рынках ритейл приносит банкам больше половины дохода. Причины нашего отставания - низкие уровни и доходов населения, и проникновения розничных банковских услуг.

- Отношение розничных кредитов к ВВП в России - всего около 10%. Это сопоставимо с уровнем Казахстана, Индии и Белоруссии, но втрое меньше показателей стран Центральной и Восточной Европы, а также Китая, - приводит цифры Александр Ивантер. - Средний потребительский кредит на душу населения насчитывал у нас в сентябре прошлого года 890 долларов, или 1,3 средней зарплаты. Столько же в Казахстане, имеющем на 15% более низкий ВВП на душу населения. По-существу, это карманные деньги.

На низкой доходности розничного бизнеса сказывается и неумение наших банкиров грамотно продавать, доносить свои услуги до клиента, выстраивать сеть дистрибуции. При этом затраты российских розничных банков сопоставимы с затратами коллег в Центральной и Восточной Европе. Среди явных причин - недостаточный уровень развития дистанционных каналов банковского обслуживания: если в развитых европейских странах интернет-банкингом охвачено от 50 до 60% населения, то в России, по самым оптимистичным оценкам, - только 6%. И дело здесь вовсе не в низком уровне проникновения интернета в России, на что привыкли ссылаться банкиры. «Просто российские банки упустили время, когда нужно было завоевывать рынок моментальных платежей, уступив его альтернативным каналам, тем же платежным терминалам. У них не было адекватных интернет-банкингов, удобных, понятных потребителю. Они делали ставку больше на безопасность, ушли в какие-то технологические дебри», - предполагает руководитель отдела рейтингов кредитных институтов рейтингового агентства «Эксперт РА» Станислав Волков.

Как сделать деньги: стратегии

В этих условиях The Boston Consulting Group предлагает три варианта повышения прибыльности розницы российских банков. Первый можно назвать стратегией фокусирования: он предполагает, что банк должен сосредоточить усилия на разработке и продвижении продуктовой линейки для высокодоходных клиентов, оптимизации действующей сети, развитии перекрестных и дополнительных продаж. Больше всего эта стратегия подойдет для настоящих розничных банков, которые, по классификации Александра Ивантера, относятся к первой группе розничных игроков. Второй вариант - индустриализация. Ставка делается не на рост доходов, а на сокращение издержек. Это подходит большинству крупных банков федерального масштаба второй группы. Третий путь, по которому скорее всего пойдут универсальные банки, в том числе и региональные, - арбитраж. Они будут вынуждены смириться с убыточностью розничного блока и эффективнее использовать привлеченное фондирование от розницы в других сегментах.

Участники нашего круглого стола согласились, что такая логика вполне уместна, однако есть смысл поискать и индивидуальные настройки. Например, рост за счет масштабирования. Идея не новая, но банки вовсе не намерены сбрасывать ее со счетов. «Наша цель в 2011 году - 50% прироста розничного портфеля, - заявил Сергей Власов. - Мы активно выходим в регионы, в том числе и на Урал, не так давно открыли уральское территориальное управление, наша цель войти в топ-15 Урала по розничному кредитованию. Рынок очень насыщенный, но мы намерены потолкаться локтями».

На эффект масштаба сети рассчитывает и новый игрок банковского ритейла - банк «Связной». Заместитель председателя правления «Связного» Евгений Давыдович так сформулировал концепцию: «Наше ключевое преимущество - инфраструктура группы компаний "Связной": это 2,5 тысячи центров мобильной связи почти во всех регионах России, в которых уже представлены услуги банка. Мы пока не собираемся развивать автокредитование или ипотеку, а сконцентрируемся на универсальных картах с кредитным функционалом и кредитах наличными. Основным источником нашего фондирования будут депозиты и остатки на карточных счетах физических лиц». Начальник управления Челиндбанка Татьяна Халис несколько скептически отнеслась к тому, что люди понесут вклады в офисы «Связного». Однако Евгений Давыдович ответил, что сам сомневался в жизнеспособности формата, но пилотные проекты в Казани и Нижнем Новгороде показали отличную динамику вкладов.

Еще одна модель - банки, построенные исключительно на системах дистанционного обслуживания. В регионе эту концепцию пытается реализовать бывший владелец банка «Северная казна» Владимир Фролов. На уровне страны наиболее в этом направлении удалось продвинуться проекту Олега Тинькова: его система проповедует полную дистанционность - у банка нет физической сети продаж, соответственно нет необходимости ставить кассы, а значит, отпадает необходимость включать комиссионные в стоимость продукта. При этом за второе полугодие прошлого года объем привлеченных депозитов удвоился, а кредитный портфель вырос почти на 60%. Высокая эффективность во многом достигается за счет ИT-решений: это один из немногих банков в стране, использующий СRM-решения, что позволяет ему и автоматизировать процесс продаж, и работать с удаленными счетами, и поддерживать маркетинговую активность клиента.

Дальнейшее совершенствование систем ДБО, очевидно, будет идти в плоскости поиска индивидуально настроенных форматов предоставления розничных финансовых услуг.

- Очень скоро банки будут пытаться скрестить банковскую карту с sim-картой сотового телефон. И это, на мой взгляд, магистральный путь развития банковского бизнеса в будущем, - считает заместитель председателя Уральского банковского союза Евгений Болотин.

- С технической точки зрения сотовый телефон имеет все возможности для предоставления банковской услуги, - поддерживает председатель правления Банка24.ру Сергей Лапшин. - В его основе процессор, оперативная память, а в sim-карте по сути заложены программы шифрования, которые позволяют передавать любые данные. То есть мобильное устройство изначально приспособлено и защищено всеми способами, чтобы клиент мог получать через него доступ к банковским счетам. Телекоммуникационные компании уже сейчас обслуживают сотни миллионов билинговых счетов. И есть попытки использовать эти счета для банковских расчетов в альянсе с банками. Не исключено, что эти компании получат банковские лицензии или банки будут оказывать часть несвойственных им услуг. То есть в ближайшие годы мы будем наблюдать некое взаимопроникновение, и понадобится, может быть, 20 - 30 лет на осознание того, что банковская лицензия - не такая уж священная корова. Правда, это произойдет в том случае, если будет настроена законодательная база: положение ФЗ № 115, в соответствии в которым клиент обязан физически посещать банковский офис, фундаментально задерживает технологическую революцию в банковской сфере.

Президент УБРиР Антон Соловьев предложил общую классификацию бизнес-моделей, с которой согласились все участники круглого стола (см. «Четыре типа», с. 16).

Как сделать деньги: инструменты

Как мы помним, докризисный рост обеспечили те самые POS-кредиты, нецелевые займы наличными и автокредитование.

По оценке Дмитрия Лепетикова, в кризис структура кредитного портфеля в целом по банковской системе не изменилась: потребительские кредиты (или кредиты наличными) занимают около половины совокупного портфеля, ипотека - треть, автокредиты - около 15%, остальное - задолженность по кредитным картам.

По его мнению, важнейшим фактором, определяющим низкий уровень накопленной задолженности населения России, является неразвитость ипотеки.

Генеральный директор Центра экономического анализа «Интерфакс» Михаил Матовников также считает, что без активного развития ипотеки российские банки не смогут обеспечить рост рынка до среднеевропейских стандартов, и доказывает это на математических расчетах:

- В качестве примера берем заемщика с зарплатой в 15 тыс. рублей и устанавливаем ему лимит в 28 тыс. рублей на срок шесть месяцев под 28% годовых. Если таких кредитов мы выдадим один в месяц, наберем портфель в 84 тыс. рублей вроде бы с очень быстрым погашением и оборачиваемостью. Нам кажется, что мы занимаемся мегавыгодным кредитованием. На самом деле, от суммы процентов, заплаченных банку этим заемщиком, то есть из всего денежного потока, банк улавливает всего 6%. Затем он получает обратно свои кредитные ресурсы и встает перед проблемой, как их выдать новым заемщикам с новыми операционными издержками. Возьмем ипотечный кредит на десять лет по ставке 14% годовых. В этой ситуации доля процента в поступающих банку платежах по обслуживанию кредита превышает уже 40%. То есть ипотека под 10% гораздо более выгодна, потому что банк улавливает почти половину платежа клиента в виде процентов, а остальное - это возвращение основной ссуды. Иными словами растет доходность, а операционные издержки снижаются, ведь кредит выдается один раз на десять лет. Но главное - экспоненциальный рост портфеля: при том же темпе выдач по одному кредиту в месяц средний кредит будет уже 666,7 тыс. рублей, а портфель вырастет в перспективе до 100 млн рублей, то есть будет отличаться уже в сотни раз при тех же операционных издержках. Именно так и работает эффект масштаба. И это очень важная вещь, поскольку в банковском сообществе есть миф, что ипотека - низкодоходный продукт.

Участники круглого стола согласились с такой логикой, но сослались на объективные трудности. Однако речь пошла вовсе не об отсутствии длинных ресурсов, инструментов рефинансирования и предложения объектов жилья.

- Дистрибуция одного ипотечного кредита стоит 40 тыс. рублей, дистрибуция одного POS-кредита - 3 тыс. рублей. Эта разница - и есть цена перехода к новой парадигме, - аргументирует Сергей Власов. - А с точки зрения макроэкономики принципиальное ограничение ипотеки - это высокие ставки, то есть инфляция. Это большее ограничение, чем физический дефицит предложения жилья. Если ставка по ипотеке опустится до 4% годовых, мы станем свидетелями ипотечного бума. За считанные годы преобразится страна. Я не понимаю, как государство этого не понимает.

Государство может подтолкнуть развитие сегмента с помощью не только макроэкономических рычагов, но и элементарных инструментов регулирования.

- Рынок нужно вовремя стимулировать и вовремя тормозить. Сейчас время как раз стимулировать, чтобы банки чуть более интенсивно развивали именно обеспеченные виды кредитования, ослабляя требования, а при появлении первых признаков перегрева - ограничивая рост. В отсутствие этого регулирования банки снова будут гнаться за долей рынка, недооценивая риски физических лиц, - считает Станислав Волков.

Подведем итоги. Спонтанного взрывного роста банковского ритейла в России ждать не стоит: население очень осторожно возвращается в состояние потребительского драйва. Стратегии розницы возможны различные, при этом тщательный выбор инструментов, снижение затрат и максимально возможное использование информационных технологий обязательны. Доминирование продавца окончательно уступило место доминированию покупателя. В таких условиях конкуренция, безусловно, будет более жесткой, чем в ситуации автоматического роста спроса. В розничном сегменте банкам придется конкурировать не только друг с другом, но и новыми небанковскими игроками - альтернативными платежными системами и телекоммуникационными компаниями, что потребует нетривиальных решений в сфере продаж и маркетинга.

Дополнительные материалы: 

Четыре типа

Президент УБРиР Антон Соловьев представил собственную классификацию розничных моделей банков - консервативные, нишевые, клиентоориентированные и перспективные.

- Консервативный банк отличают развитая географически сеть отделений, наличие стандартных продуктов и нацеленность на универсальность. Нишевый банк сосредоточен на одном направлении услуг, ярким представителем этого типа является расчетный банк. Он делает ставку на дистанционное предоставление классических расчетных услуг и за счет этого обеспечивает низкие операционные издержки, ресурсной базой для этих банков служат счета до востребования, а существенную часть доходов составляют комиссионные услуги. У клиентоориентированного банка есть мощнейшая сеть, его бизнес основан на применении перекрестных продаж, альтернативных каналов дистрибуции. Для него такой подход - возможность получения дополнительной прибыли. Миссия перспективного банка - предоставлять клиенту весь комплекс услуг дистанционно, что позволяет ему серьезно улучшить операционную эффективность.

Плюсы консервативного банка - компетенция персонала, технологии, продукты, знание рынка. Минусы - длительное время реакции: чтобы запустить новый продукт во всей сети, требуется как минимум три-четыре месяца, а то и полгода. А время реакции здесь значимо с точки зрения достижения результатов. Если это банк региональный, серьезной угрозой для него является появление в регионе более сильных конкурентов по стоимости фондирования, а также развитие альтернативных банковским систем платежей, в частности платежных терминалов.

Расчетный банк, напротив, способен очень быстро реагировать и внедрять новации, но ему мешает недостаточное проникновение интернета в России, а также проблемы в законодательстве: по ФЗ № 115 «О противодействии (легализации) доходов, полученных преступным путем», клиент банка должен обязательно хотя бы один раз физически прийти туда для заключения договора. Это существенно ограничивает возможность продажи продуктов новым клиентам.

Сильные стороны клиентоориентированного банка - низкие затраты и высокое качество облуживания, использование множества каналов дистрибуции. Существенные затраты для него лежат в сфере ИT-решений, они направлены главным образом на моделирование поведения клиента: чтобы четко сформулировать, что необходимо клиенту, нужно очень хорошо знать его реакцию на предложение того или иного продукта. А эта реакция меняется быстро. Например, почему всю первую половину года люди кредиты не брали, а во второй половине начали брать? Что произошло? Что у человека переключилось внутри, если он пошел за кредитом? В этой модели как в никакой другой необходимо учитывать этот аспект.

При всех безусловных плюсах перспективного банка его риски - огромные затраты на CRM-решения, дистрибуцию и продвижение клиентской базы. Тем не менее эта модель - мечта любого банкира: нет необходимости тратить деньги на сеть, система принятия решений, анализа рисков и так далее - все централизовано. Результатом будет существенное улучшение операционной эффективности. В таком банке комиссионные услуги покрывают текущие затраты, соответственно процентные услуги могут обеспечивать высокую маржу. То есть мы переходим от кредитно-депозитной схемы к схеме оказания человеку банковской услуги.

На мой взгляд, все четыре стратегии могут и должны плавно развиваться, переходя друг в друга. У каждого банка есть отправная точка, с которой начинается бизнес. Рано или поздно потребуется увеличение масштабов бизнеса, которое достигается через развитие как сети, так и дистанционных каналов обслуживания. Затем, по мере количественного роста, встанет задача повышения качества, и банк вынужден будет перейти в категорию клиентоориентированного, вкладываясь в ИТ. Удовлетворенность клиента услугой становится одним из критериев эффективности модели. А дальше возникнет логичный переход к собственно перспективному банку.

Большинство региональных банков развивались по консервативной модели. Чтобы выдержать главный вызов - возрастающую конкуренцию со стороны федеральных игроков - нужно переходить к клиентоориентированной стратегии.

Подготовила Ирина Перечнева