Методом интуиции

Александр Меренков

«Главный вывод, который я сделал, когда завершил процедуру покупки, — нельзя устраивать “китайской демократии”. Отношения с персоналом приобретаемой компании нужно сразу выстраивать предельно жестко», — рассказывает генеральный директор страховой компании «Северная казна» Александр Меренков

2007 год стал годом начала консолидации страхового бизнеса. Поводом послужило ужесточение требований к минимальному капиталу страховых компаний и структуре размещения страховых резервов. Это подвигло собственников недостаточно прибыльных и эффективных компаний к продаже бизнеса. Первой и самой крупной сделкой на Урале стала покупка в апреле 2007 года страховой компанией «Северная казна» екатеринбургской СК «Гамма». По сборам страховой премии компании занимали пятое и тринадцатое места в рейтинге «Э-У» и имели на момент заключения сделки 5,6% и 2,1% доли регионального рынка соответственно. Комментируя заключение сделки, генеральный директор СК «Северная казна» Александр Меренков заявлял, что она позволит увеличить уставный капитал его компании почти в два раза, количество точек обслуживания клиентов — втрое. Мы попросили Александра Меренкова поделиться опытом проведения покупки и последующей реорганизации бизнеса.

— Александр Владимирович, вы получили эффект от покупки «Гаммы», на который рассчитывали?

— Получили, но не по всем позициям. Пока рано говорить о конкретных цифрах, но уже сейчас очевидно, что к концу года мы увеличим долю рынка, обороты, клиентскую базу. Помимо количественных параметров у нас была еще одна задача — пополнить штат квалифицированных специалистов, которых на рынке очень мало. К сожалению, оказалось, что один сотрудник СК «Северная казна» стоит примерно пятерых аналогичных из «Гаммы». Большинство отобранных нами людей оказались не в состоянии справиться с нагрузкой даже после обучения и дополнительной мотивации. Так что эту задачу мы не решили.

— Что было сложнее, договориться с продавцом или провести последующую реорганизацию?

— Самые большие сложности возникли на этапе переговоров. Нужно было определиться, что за активы мы берем, каковы их стоимость и перспективы, насколько реализация наших целей помогает в реализации целей продающей стороны. Дебаты были продолжительные и интенсивные, но доброжелательные и корректные. Когда пришли к компромиссу, наметили последовательность действий, после чего проблем уже не возникало. На этапе реорганизации все шло штатно, потому все договоренности с нашими партнерами, а они заканчиваются к декабрю этого года, выполняются.

— Вы пользовались услугами внешних консультантов?

— По юридическим вопросам сопровождения сделки мы консультировались с ассоциацией «Налоги России», по профессиональным — с Национальной страховой гильдией и Росстрахнадзором. Присоединение одной страховой компании к другой — большая серьезная работа, причем связанная не столько с технологией присоединения, сколько с технологией передачи портфеля. Договоры от одной компании к другой передаются в процессе их действия, соответственно, нужно соблюсти все нормы законодательства и не допустить ущемления интересов клиентов.

— Можно сейчас сказать, какие ошибки вы допустили?

— Мы все сделали правильно: нашли компанию, оценили ее, наметили план мероприятий. Это не было осознанным решением, это было решением, основанным на интуиции. Теперь мы имеем еще и опыт. Мы знаем, какой перечень документов нужен, как лучше определить цену и эффект от покупки. И главное, мы знаем, как правильно разрешать проблемы, связанные с персоналом. Не имея опыта, мы пытались применять тактику «китайской демократии»: одно государство — две идеологии. Она не работает. Мы пару месяцев пытались договориться с людьми, которые остались в «Гамме»: давайте мы вас научим, покажем, как надо работать.

В конечном итоге поняли, что нам просто садятся на шею. Тогда я сказал: «Ребята, вот правила игры. Кого не устраивает, до свидания». С той поры я четко уяснил, что нужен максимум месяц на убеждение и осознание. И все это при наличии жесткого контроля над движением денежных потоков и материальных ценностей. Потому что, честно скажу, попытки украсть, причем со стороны достаточно высокопоставленных сотрудников, были. Я убедился, что все методики создания мультинациональной структуры с мультинациональным продуктом, который сейчас пытаются реализовать некоторые московские компании, — полный бред.

— Поделитесь собственной методикой определения цены страхового бизнеса. Из чего она складывается?

— Поделюсь. Я как раз после завершения сделки решил написать диссертацию на эту тему. Для оценки необходимо сделать несколько шагов. Во-первых, есть активы, которые нужно посчитать по рыночной стоимости с учетом их удешевления или прироста на перспективу. Во-вторых, есть клиентская база и можно посчитать примерный процент клиентов и долю рынка, который останется или уйдет после объединения компаний. В-третьих, приток денег от новых клиентов. В-четвертых, стоимость нематериальных активов, в том числе и бренда, лицензии, патентов, ноу-хау (их можно учитывать в оценке, а можно — нет). Можно дать бонус за долю рынка, которую получает покупатель. Из суммы показателей за вычетом «скелетов в шкафу» и получается справедливая стоимость компании.

— Вы ожидаете продолжения тенденции консолидации страхового рынка?

— Я думаю, что процесс пойдет. В любом бизнесе есть крупный игрок, а есть мелкий. Все остальное между ними умирает. Останутся или мультиформатные компании, или брокеры, агенты, которые будут заниматься работой с клиентом. Считайте сами. При оказании услуг по страхованию транспорта маржа страховой компании составляет 5%, то есть компания с оборотом 10 млн рублей заработает 2,5 млн рублей, и это при том что учредитель должен накачать ее уставный капитал до 30 млн рублей. Да он положит эти деньги на банковский депозит и будет жить не напрягаясь. Другой расклад, если у компании оборот 1 млрд рублей. Это уже другая экономика.