Кризис-менеджер

В профессиональной среде уральских страховщиков отношение к генеральному директору екатеринбургской страховой компании «Северная казна» Александру Меренкову противоречивое. Ктото уважает его за инициативность, дальновидность, общительность. Кто-то считает выскочкой: слишком часто Александр Владимирович мелькает на экранах СМИ, активничает на заседаниях. Факт, однако, налицо: страховая компания «Северная казна» третий год подряд демонстрирует феноменальные темпы роста сбора премий по ОСАГО (страхование автогражданской ответственности): в 2004м — 50%, в 2005м — 15%. Почему клиенты отдают предпочтение именно этой компании? Чем раздражает Александр Меренков коллег?

О справедливости

— Александр Владимирович, как вы расцениваете успех на рынке автогражданки?

— Да никакой это не успех. На самом деле автогражданка — вид страхования убыточный, а в перспективе — очень убыточный. И по этой причине я не хочу увеличивать клиентскую базу, потому что понимаю: компания не резиновая, обслужить качественно большое количество клиентов пока не сможем. Я собираюсь наращивать инфраструктуру постепенно, потому что вложения большие, а отдача минимальна. Но люди-то идут! И я решил разобраться, в чем дело. Что сейчас рекламируют страховые компании? Дополнительные сервисы при покупке полиса. Например, «привезем полис на дом, проведем розыгрыш». Но клиент покупает страховку не за этим. Его цель — получить обещанные деньги в установленные сроки и в объеме, заложенном в договоре. Клиенты идут именно к нам как раз потому, что в «Северной казне» сегодня самые справедливые выплаты. По крайней мере, в Уральском федеральном округе.

— Не преувеличиваете?

— Мы делали анализ. И этот анализ говорит: мы платим справедливо. Причем бывают двойственные ситуации, в которых наши конкуренты «скорее не заплатят», а мы «скорее заплатим». Допустим, зимой у нас была ситуация: человек вылетел на красный сигнал светофора, попал в ДТП. Оказалось, водитель уходил от столкновения с женщиной с ребенком. Теоретически он успевал затормозить, но в этом случае сбил бы людей. Вместо этого он добавил газу, вывернул руль влево и только после этого нажал на тормоз, из-за чего его и вынесло на красный сигнал. По правилам мы можем не платить: выезд на красный. Но тогда мы должны сказать: «Уважаемый, ты в следующий раз дави женщину с ребенком». Скотство же, по большому счету.

— Но сработали себе в убыток.

— Речь не идет о том, чтобы платить всегда и всем. Мы говорим о справедливости. А чтобы работать в прибыль, надо грамотно формировать ценовую политику по добровольному страхованию автотранспорта. Я в шоке, когда вижу, что дорогие иномарки страхуют под 4,5%. Клиента обманывают изначально — ему не собираются платить хорошо и вовремя.

— Вы предвидели убыточность этого вида страхования?

— Конечно. Поэтому мы рассчитывали поработать года три и выйти «в ноль». Отказаться нельзя: страховая компания «Северная казна» была крупнейшей в Свердловской области после Росгосстраха по объемам страхования автотранспорта.

И либо мы занимаемся автогражданкой, потому что нашим клиентам это надо, либо теряем рынок. Но если уж ввязываться, то ввязываться серьезно. Чтобы розница в любом виде бизнеса приносила доход, надо делать так, чтобы человеку было удобно.

И мы начали делать качественный сервис, а не собирать взносы. Во многих компаниях действует принцип деления людей на клиентов — тех, кто принес деньги, и тех, кто пришел за выплатами. Я изначально отказался от этого. Мы первыми в Уральском федеральном округе создали службу контроля качества: любой человек может обратиться и высказать претензии. Раз в квартал проводим круглые столы для недовольных клиентов, потому что знаем: отсутствие обратной связи — серьезная проблема. Я беру своих заместителей, мы садимся и отвечаем на все вопросы, причем иногда нелицеприятные. Мы первыми в Свердловской области ввели оплату страховых взносов через банкоматы.

И первыми перешли на безналичные выплаты страховок через пластиковую карту: однажды мужчина, у которого угнали джип, к нам пришел за деньгами — с пакетом… И встала проблема, как ему деньги упаковать, чтоб их не было видно. Тогда и возникла идея обеспечить безопасность наших клиентов. Потому что человек, получающий крупную сумму денег, становится уязвим. По сути, его можно обуть дважды: угнать машину, а потом подкараулить на выплате… Мы были первыми, кто запустил точки приема заявлений напрямую в автосервисе. Это же идиотизм: попал в аварию, машину отвезли в автосервис, а ты должен приехать в компанию, написать заявление, потом ехать в автосервис, проводить там экспертизу.

О людях и кадрах

— А кто придумывает все это? Как возникают уникальные решения?

— С 2000 года в компании действует процессный подход к управлению. Мы — я, правление, директора подразделений, обычные сотрудники — периодически создаем рабочие группы по решению той или иной задачи. Поэтому я не могу назвать конкретного человека, который придумал интересное решение. Очень часто глобальные идеи есть продукт работы многих людей.

Таблица. Динамика показателей по СК Северная Казна

— В чем состоит политика подбора персонала?

— Общий принцип: персонал — это люди, а не кадры. Идеи, которые есть в моей голове, умноженные на идеи в головах сотрудников, дают мощный мультипликативный эффект. Моя задача — эти идеи выявить. А дальше вступает в дело отработанная технология их реализации. Мы стараемся брать на работу людей, способных учиться. На самом деле среди персонала настоящих «звезд» — 30%, остальным просто нужно дать технологию, чтобы они быстро вошли в курс дела и начали зарабатывать деньги для себя и компании. Например, вчера я лично проводил консультацию, учил сотрудников общаться с клиентом в телефонном центре. Кстати, в Уральском федеральном округе мы, наверное, единственные, у кого есть собственный круглосуточный call-центр, где клиенту помогут.

— Вы можете сформулировать принципы корпоративной культуры в страховой компании «Северная казна»?

— У нас часто корпоративную культуру путают с клубом по интересам. Я сам в свое время наступил на эти грабли. Я считал, что работа — это место, где людям должно быть комфортно, чтобы они дружили, общались семьями. Бред полный. Бизнес — это производственная культура. Люди должны приходить на работу, чтобы работать. У нас есть всего два общих праздника — день рождения компании и Новый год. А раньше, например, был день именинника, на котором каждый пытается выпендриться. А ведь доходы у всех разные. Доходило до того, что люди умудрялись взаймы брать, чтобы организовать стол… Другое дело — корпоративный стиль. Вот это должно быть обязательно. Исторически человек всегда хотел ощущать принадлежность к племени. Поэтому мы уделяем много внимания вопросам атрибутики, стандартизации стиля, оформления офисов, мебели и т.д. В этом отношении для меня безусловный пример — Райффайзенбанк или Ситибанк. В какой бы стране мира ты ни шел по улице, ты видишь одну и ту же символику. И хочу, чтобы страховую компанию «Северная казна» воспринимали так же, ну по крайней мере на территории Урала.

О кризисах

— Александр Владимирович, а как вы оказались в страховом бизнесе?

— Меня в 1996 году пригласил Владимир Фролов, председатель совета директоров банка «Северная казна». Тогда страховой компании «Северная казна» было три года, она работала только на учредителей — одноименный банк и группу предприятий. Это была полностью кэптивная структура, а передо мной поставили задачу сделать ее рыночной. Сегодня доля учредителей в обороте компании — менее 5%.

— Несмотря на то, что страховая компания попрежнему входит в состав финансово-промышленной группы «Северная казна»?

— Да. Я по молодости лет обижался на Владимира Николаевича за то, что он изначально поставил работу страховой компании в рыночные условия. Он говорил: «Саша, мы анализируем рынок, если твои условия лучше, чем на рынке, берем у тебя, если хуже — берем на рынке». Тогда это было обидно: как-то не по-человечески, дитя-то родное. Но сейчас я понимаю глобальную мудрость Фролова. Мне вообще на людей везет. У нас сегодня с банком паритетные отношения, благодаря именно такой позиции компания стала самостоятельной структурой: она сама определяет, что делать, как развиваться. Иначе мы были бы из милости живущими. Хотя не скрою, процесс перестройки себя и компании дался тяжело.

— А лично для вас какой период в карьере был самый сложный?

— Кризиса было два. Первый — когда я пришел в компанию. Проблем было столько, что невозможно понять, какая самая важная. Я сел, нарисовал кружочки, потом их соединил, попытался выставить приоритеты — и понял, что бесполезно. Компьютеры старые, автомобили на ходу разваливаются: по дороге в офис у старой девятки выпал двигатель. Плюс прежнее руководство не очень удачно разместило деньги, банк закрыл наших долгов почти на 600 тыс. долларов, их надо было возвращать. Ну и так далее. Я посидел-посидел, потом глаза закрыл, пальцем ткнул и сказал «начнем вот отсюда». Постепенно вышли из кризиса, расплатились с банком, заработали денег. 6 августа 1998 года купили новый офис, отметили пятилетний юбилей, и я уехал в отпуск. А вернулся уже в другую Россию — бушевал финансовый кризис.

Второй тяжелый период — 2001 год. Тогда меня временно отстранили от должности, два месяца я был исполнительным директором. Здесь уже проблема была внутренняя, психологическая: бизнес вырос, а я сам смотрел на мир еще детскими глазами. Сначала я обиделся на действия учредителей, было желание всех послать: «Ах, вы меня не оценили, я весь такой гениальный». А потом просто понял, что руководитель с определенного периода перестает принадлежать себе. Тогда у меня работало 450 человек. Я представил, что если хотя бы часть придут ко мне и скажут: «Мы пришли в компанию, мы поверили тебе…». А я что отвечу? «Я гордый, вы все сволочи, а я д’Артаньян». Сложно было сдержать внутренние амбиции. Но главное — я понял, что я не великий, что делать ставку только на себя нельзя. Главное — опираться на людей — тех, кто создал этот бизнес, и тех, кто в нем работает.

О медицине

— Вы же врач по профессии…

— …И по призванию.

— А как получилось, что стали бизнесменом?

— Я всегда хотел жить хорошо. Причем мне не надо избытка денег, мне достаточно удовлетворить небольшие потребности.

Я не хочу ходить, как бомж. Я не хочу переплачивать, но готов платить за хорошую ткань, за хороший пошив. Я хочу жить в нормальной квартире, где комфортно мне и моим детям. Поэтому я всегда стремился найти способ зарабатывать, причем на том деле, которое мне нравится. В больнице я занимался мануальной терапией и параллельно организовал медицинский кооператив. Затем мы создали частный реабилитационный центр. И вот на этом этапе стало понятно, что нужно как-то привлекать клиентов. Тогда и возник вопрос о создании страховой компании. Мы с партнерами организовали первую в Свердловской области компанию добровольного рискового медицинского страхования. Я до сих пор помню программу «Медицинский туризм» с фирмой «Евразия». Люди из области приезжали на консультации, «Евразия» им оказывала туристическосопроводительные услуги, а мы страховали на случай выявленных заболеваний и осложнений. С точки зрения жителей области — классный продукт.

А дальше опять повезло. Я познакомился с Павлом Чернавиным, который тогда был председателем правления банка «Северная казна». Он бросил идею: почему бы не создать собственную медицинскую страховую компанию. Интересно, что два года мы жили за счет добровольного рискового страхования. Тогда об этом вообще никто не слышал. Коллеги существовали в основном на так называемом сервисе: клиент 100 тысяч заплатил, 10% страховая компания оставила себе, на 90% пролечила. А мы предлагали нормальные рисковые программы.

— Не скучаете по медицинской практике?

— Наверное, уже нет. В страховом бизнесе, как в медицине, приходится постоянно приходить на помощь человеку, когда ему трудно. Да и хобби у меня такое же — консалтинг, тренинги: здесь уже помогаешь человеку встать на ноги. Надо понять, что у него не так, подсказать, как надо измениться.

О хобби

— Это именно хобби, а не еще одно направление бизнеса?

— Да, личное увлечение, в основном по выходным и вечерам. Я с 2001 года занимаюсь бизнес-тренингами, у меня два основных направления: управление продажами и стратегия.

— Потребность такая?

— Просто интересно. Я по натуре — кризисменеджер. Комфортно себя чувствую, когда приходится решать сложные задачи. Когда начинается рутина, мне скучно. Бывают такие моменты: надоела работа, надо бы другую искать, а бизнес-тренинги помогают этого избежать. Иначе ты будешь создавать кризисы на работе в условиях стабильно растущей компании. Плюс — тренинги дают колоссальный эмоциональный заряд: из людей, которые видят первый раз друг друга, ты за три дня делаешь коллектив. Я получаю очень большое удовольствие от того, что вижу, как люди меняются.

— Методики собственные?

— Есть свои наработки, что-то я взял у друзей и тренеров.

— Хобби еще и приносит деньги?

— Естественно, но это не главное. Просто если человек платит деньги, он к тренингу относится ответственней.

— Но сегодня среди бизнесменов принято отдыхать по-другому: на горных лыжах, на теннисном корте, на яхте…

— Я и так отдыхаю. В большой теннис играю с 1995 года, на горные лыжи меня поставил Фролов в 1999 году, сегодня я неплохо ими владею. В выходные мы с дочерью катаемся на роликовых коньках, иногда сажусь на велосипед. А основное хобби, на которое трачу много сил и энергии, — это фотография. В мае побывал на Кубе и привез оттуда большое количество фото, есть, на мой взгляд, очень удачные.

— Широкий спектр…

— Я давно понял: человек, который хочет общаться с другими людьми и получать от этого пользу, должен владеть всеми органами чувств. Фотография — это зрение: ты видишь мир иначе. Горные лыжи — контроль, адреналин, скорость. Теннис — координация.

О публичности

— Вы, наверное, самый публичный топ-менеджер страхового бизнеса Екатеринбурга, охотно даете комментарии. Нравится быть на публике?

— Извлекаю из этого пользу. Журналисты относятся к бизнесу так, как бизнес относится к ним. Когда мы прорабатывали стратегию работы с прессой, я сказал: компания закрытой не будет никогда. У нас есть только одна закрытая информация — о наших клиентах. В Екатеринбурге, наверное, все журналисты, пишущие о страховании, имеют мой мобильный телефон. И где бы я ни был, я всегда отвечаю на звонки. Нельзя загонять в угол человека, которому по роду профессии нужна информация. Если ее не дать, он придумает сам. И тогда обижаться на него мы не имеем права.

— Наверное, нет ни одной профессиональной ассоциации страховщиков, членом которой вы бы ни были. Этото зачем?

— Еще не так давно все страховщики сетовали на отсутствие страховой культуры населения. Но это — того же поля ягоды, что и обиды на журналистов. Откуда у людей возьмется страховая культура, если им ее не прививать? Если власть не знает о проблемах на страховом рынке, как она найдет пути их решения? Когда разрабатывался закон об автогражданке, возникла масса проблем. Мы собрались с коллегами и поняли, что без участия правительства области их не решить. На одной из выставок подхожу к заместителю министра экономики Свердловской области: «Николай Николаевич (Беспамятных. — Ред.), вы осознаете последствия введения закона об автогражданской ответственности, если он будет принят неправильно? Автосервисы нужны, эксперты нужны, точки продаж нужны, помощь ГИБДД нужна — а единой политики по всем этим вопросам нет. Начнутся жалобы, куда люди пойдут?». «К нам», — отвечает.

В итоге мы около месяца прорабатывали варианты, создали специальную комиссию, первый год чуть не каждый месяц встречались. Наконец, на очередном совещании я понял: говорить больше не о чем, оставшиеся проблемы, например нехватка сотрудников ГИБДД, уже не нашего уровня. Участвуя в таких процессах, я облегчаю жизнь не только себе. Но если я этого делать не буду, моя жизнь тоже будет тяжелой.

— За это коллеги и считают вас выскочкой. Не обижаетесь?

— Мало того, в профессиональной среде меня называют «клоун». Ну люблю я ярко одеваться, когда настроение хорошее, например, шейные платки крайне редко носят в России, а мне нравится… В общем, меня такие оценки не напрягают: это же проблемы не мои, а тех, кто переживает по этому поводу.

— Создается впечатление, что бизнес страховой компании «Северная казна» выстроен до тонкостей. Есть еще над чем работать?

— Если я скажу, что в компании выстроенный бизнес, меня нужно увольнять. Когда ко мне приходят руководители дочерних структур и говорят: «Александр Владимирович, я выстроил бизнес и могу успокоиться», я им предлагаю написать заявление: «Ты умер для бизнеса». У меня на компьютере стоит напоминание: что я сегодня улучшил в компании? Если ничего не улучшил, это мертвый день. Моя задача, чтобы в компании хоть чутьчуть что-то изменилось: где-то сделали небольшой ремонт, где-то улучшили общение с клиентами. Например, сейчас мы работаем над внедрением системы сбалансированных показателей. Совершенно потрясающая система, очень логичная. Мы разработали стратегию на пять лет. Она состоит из четырех блоков: финансовый — сколько денег мы хотим иметь, клиентский — за счет кого мы их получим, процессный — что мы для этого сделаем, наконец, люди — кто все это будет выполнять. На следующий год я хочу ввести систему мотивации на результат каждого подразделения, каждого сотрудника. Продавцов мотивировать легко, а вот как мотивировать на результат главного бухгалтера? Вот и будем решать.