Испытание в вихревых потоках

В одном из недавних интервью Стив Сонненберг, президент Emerson Process Management, материнской компании «Метрана», заметил: «Коррупция - это проблема в России, но не преграда для нас, поскольку мы в этом не участвуем. Я знаю, что таким образом мы теряем часть заказов в России, но мы не принимаем участия в таких сделках». В условиях российского бизнес-климата заявление убийственное. В памяти до сих пор свежа история со шведской IKEA, всегда декларировавшей полную прозрачность: отечественная практика мздоимства сломала ее менеджеров об колено.

По идее, чуждая России модель полной прозрачности должна была принести «Метрану» большие проблемы. Однако он успешно развивается, лидируя на рынке приборостроения в масштабах России. Американцы привнесли в челябинскую компанию еще один чуждый российской ментальности элемент - систему долгосрочного планирования. Как заявил генеральный директор промышленной группы Александр Глазырин, менеджмент сегодня ясно видит 2015 год, а ориентировочно - и 2025-й: «У нас все просчитано. Сейчас мы работаем пять дней в неделю в одну смену. Запас производственных мощностей есть. Если надо, будем работать в полторы, две, три смены».

«Метран» до Emerson

История «Метрана» началась в 1992 году. Тогда группа специалистов челябинского завода «Прибор» и московского НИИ «Теплоприбор», входящих в военно-промышленный комплекс страны, решила открыть научно-производственную фирму. Веяние эпохи: в начале 90-х многие талантливые инженеры ГУПов или НИИ пытались начать бизнес в условиях дикого рынка. Основным продуктом, который планировал производить и продавать «Метран», должны были стать датчики давления собственной разработки. Название фирмы составили из двух английский слов - measuring transmitter (измерительный преобразователь).

С самого начала «Метрану» удалось застолбить место на рынке. Фирма предложила рынку уникальный для России низкопредельный датчик давления и метрологическое оборудование - высокоточные эталоны давления. В связи с недостаточностью собственных производственных площадей изготовление первой серийной партии датчиков предложили оборонному предприятию НПО «Электромеханики» (Миасс). 17 сентября 1992-го был выпущен первый серийный прибор.

Уже через три месяца в «Метране» создается новое направление - разработка и выпуск средств учета тепла. А дальше - как по накатанной: компания открывает филиалы в других городах, через год «дорастает» до филиала в Москве, в 1994-м сотрудничает уже с пятью заводами и двумя НИИ, а затем преобразовывается в промышленный концерн.

- Успех «Метрана» в начале 90-х обеспечен сочетанием двух факторов, - вспоминает сегодня Александр Глазырин. - Первый - к разработке оборудования с самого начала были привлечены талантливые, высококвалифицированные инженеры. Это позволило спроектировать оригинальные и технологичные продукты. Второй фактор - прогрессивное бизнес-мышление отцов-основателей компании. Оно заключалось в быстрой ориентации в изменяющихся условиях, в способности оперативно осваивать новые сферы. Создатели «Метрана» не были укоренены в советской методологии планирования производства, не пытались следовать изначально заданному курсу. Они быстро находили своим ресурсам новые области применения и оперативно «заливали» нишу. В сегменте преобразователей давления после освоения металлургической промышленности, компании удалось выйти в нефтегазовую отрасль. Появились потребители в энергетике, в том числе в такой чопорной ее области, как атомная. «Метран» благодаря мобильности мышления его руководства стал многофункциональной, многопродуктовой компанией. И таковой до сих пор остается. (Для Emerson, кстати, это уникальный случай. Американцы организуют производство по продуктовому принципу: каждая производственная площадка (в Emerson их называют сайтами) выпускает один, максимум - два конкретных вида продукции.
А мы - в несколько раз больше.)

А потом был дефолт 98-го, утопивший множество компаний. «Метрану» он помог вырваться на лидирующие позиции на российском рынке. Рубль стал дешевым, международные корпорации, продававшие тогда товары за доллары, тут же потеряли всякую конкурентоспособность. Челябинской компании, собиравшей свои приборы на тот момент исключительно из отечественных комплектующих, удалось отъесть значительный кусок их доли.

Взаимный трамплин

Начало 2000-х для «Метрана» можно назвать революционным. На него обратил внимание венчурный фонд ЕБРР. В результате фонд стал одним из крупнейших акционеров челябинского предприятия, а оно получило инвестиции для развития.

В то же время «Метран» выходит на международный рынок. Начинается сотрудничество с китайскими, чешскими и болгарскими компаниями.

Апогеем взаимодействия с международным бизнесом стала продажа промышленной группы американскому гиганту Emerson (первая компания в мире в сегменте измерительных приборов и автоматизации деятельности предприятий, третья в мире на рынке электроники после General Electric и Samsung).

- Контакты с Emerson начались у «Метрана» задолго до покупки, с 1996 года, - рассказывает Александр Глазырин. - Тогда американцы делали первые шаги на российском рынке (представительство Emerson в Москве возникло в 1992 году). Они искали дополнительные каналы для продвижения своих продуктов. Плюс их интересовала площадка, которая могла бы помочь в локализации и адаптации их разработок под российскую специфику. Все это они увидели в «Метране». Однако путь инвестиций в него был длинный - десять лет. В 1996-м «Метран» еще не занимал тех позиций, которые позволили бы Emerson быть полностью уверенной в перспективности компании.

Покупке 76% акций в 2004 году предшествовал выход на российский рынок датчика давления «Метран-100». Без преувеличения он произвел фурор. Американцы не могли понять, как мелкая, по их меркам, челябинская фирма смогла разработать и выпустить прибор высокого качества, максимально приближенный к западным аналогам. Думается, именно этот факт стал решающим в решении о приобретении «Метрана».

Сделка, очевидно, оказалась взаимовыгодной. Перед обоими бизнесами в середине 2000-х стояла задача дальнейшего развития в России. Компания Emerson хотела получить производственную и научную площадку в best cost country для снижения издержек («Метран» до сих пор остается ее единственным активом в России), а также широкую дистрибуционную сеть в РФ и СНГ. Руководство «Метрана» осознавало, что последствия кризиса 98-го элиминировались, и скорее рано, чем поздно, они столкнутся с жесткой конкуренцией со стороны того же Emerson, Siemens или Endress + Hauser.

- Менеджмент «Метрана» понимал, что в таких условиях с производственными возможностями, разработками и технологиями, основанными на советском наследии, мы сможем занять определенную нишу на рынке, - говорит Александр Глазырин. - Но лидерство будет потеряно. Его отберут те, кто пришел со стороны, потому что они могут предложить продукты совершенно другого уровня, способны предвосхищать желания заказчика и тем самым успешно за него бороться. Что говорить, если Emerson в начале двухтысячных только на НИОКР тратил около 500 млн долларов в год. У «Метрана» бюджет был меньше на порядки. Emerson - громадная структура из 250 предприятий (140 из них - инженерно-производственные центры) с выручкой 22 млрд долларов в год, где работают 150 тыс. человек. Соревноваться с ней в условиях открытого рынка было бы бесперспективно.

После покупки «Метран» кардинально переменился. Изменилось все - от инвестиционной политики и методологии финансового управления до оборудования. Модернизация была связана с передачей технологий и постановкой на производство продуктов Emerson.

Однако американцы в России не пошли по привычному пути. «Метран» не превратился в сборочное производство продуктов Emerson. До сих пор 70% выручки челябинцам приносят производство и продажа оборудования под брендом «Метран». Помимо того, в столице Южного Урала на базе существующего центра разработок создан Глобальный инженерный центр Emerson.

- В этом заключается истинный смысл локализации, - считает Александр Глазырин. - Emerson не стал поступать в России, как в Германии или Китае, где он построил производства или арендовал площади и начал выпускать те же продукты, что и по всему миру. Наш Глобальный инженерный центр состоит из 130 человек. 70% из них совместно с R'n'D-подразделениями в США работает не на локальный, а на глобальный рынок. Например, сейчас мы занимаемся модернизацией основного датчика давления Emerson Rosemount-2051. 60% проектных работ выполняется здесь, 40% - в Штатах, плюс из-за наших ограниченных возможностей по тестированию привлекается Индия. В целом в Челябинске мы, используя глобальную платформу, достижения, технологии всего Emerson, производим оборудование, разработанное в нашем инженерном центре и предназначенное для рынка России и СНГ. Самый показательный пример - датчик давления «Метран-150». Он создан нашими инженерами, но один из главных компонентов, глобальный сенсор, - достижение американских разработчиков. При этом многие компоненты мы получаем от отечественных поставщиков. И это тоже один из ключевых моментов политики локализации.

Амбиции «Метрана» с продажей остались прежними - лидерство в обслуживании заказчиков на территории России и СНГ. Политика Emerson - отсутствие каннибализма. Внутренняя конкуренция между предприятиями корпорации (ни по продуктам, ни по регионам) не допускается.

В 2009 году «Метран» стал 100-процентной дочкой Emerson.

Понятная наука

На наш взгляд, одна из самых сильных конкурентных сторон «Метрана» - кадры. Черпает он их в основном в Южноуральском госуниверситете. Еще когда компания не принадлежала американцам, ее связывали тесные отношения и с вузом в целом, и с приборостроительным факультетом в частности. А когда пришел Emerson, возможности университетской науки стали предметом пристального внимания для его высшего руководства, говорит Александр Глазырин. Недаром, когда председатель совета директоров американской компании Дэвид Фарр в первый раз приехал в 2004 году в Челябинск, он посетил именно ЮУрГУ. Второй визит главы Emerson состоялся в этом году и закончился подписанием трехстороннего соглашения между ЮУрГУ, компанией и правительством Челябинской области о поддержке исследовательских работ. Его основные составляющие - развитие исследовательского направления, подготовка кадров и совершенствование материальной базы.

Практика взаимодействия Emerson и высшей школы построена в лучших американских традициях. Существует программа грантов (в 2011 году их выделено около 20) для студентов старших курсов, аспирантов и молодых ученых, которые самостоятельно выполняют научные работы по тематике, близкой Emerson.

- Но гранты - это слишком просто, - продолжает Александр Глазырин. - Главное, что мы сотрудничаем с ЮУрГУ в области обучения студентов. Emerson, вложив 400 тыс. долларов, создал при университете лабораторию интеллектуальных средств измерения. В ней моделируются инструменты комплексного управления процессами на предприятии. На базе лаборатории мы рассказываем студентам о том, как работают наши системы, как применяются технологии, читаем лекции на профильной кафедре.

«Метран» каждый год принимает 60 - 100 студентов на практику. Лучшие получают работу. Остальных «дарят» отечественному приборостроению. На будущий год уже утверждена программа интернатуры: студентов будут набирать на временную работу. Это уникальная для Урала практика.

Кроме того, «Метран» перенес в ЮУрГУ часть исследовательских работ (и платит за их проведение). Эта возможность возникла после покупки вузом суперкомпьютера, который сегодня, например, моделирует движение потоков жидкости и газов для разработки вихревых расходомеров.

«Метран» также заказывает вузу проведение научно-исследовательских работ. Так, сейчас в ЮУрГУ изучают возможности бесконтактных измерений.

- Вся инновационная политика США зиждется на трех столпах: господдержка, инвестиции частного сектора и университетская наука, - отмечает Александр Глазырин. - Emerson такую же модель пытается заложить здесь. В результате мы избавляемся от главной болезни российской инновационной системы - невостребованности научных разработок. Мы получаем эффективный инструмент для коммерциализации НИОКР. Потому что вот он - бизнес, готовый использовать их результат. На мировом рынке выигрывает не тот, у кого есть автономно существующая фундаментальная наука, и не тот, кто делает открытия, а тот, у кого разработки быстрее всего преобразуются в товар. Сейчас же в России фатально не хватает инструментов коммерциализации НИОКР. Для этого нет инфраструктуры.

Еще одна составляющая инновационной деятельности «Метрана» - поддержка малого производственного бизнеса, своих поставщиков. Это тоже локализация американской модели поддержки инновационных малых компаний. В США они считаются наиболее эффективными и конкурентоспособными генераторами высокотехнологичных продуктов. Посчитано, что эффективность затрат на НИОКР в малой компании в 24 раза выше, чем в крупной, а патентов на одного специалиста - в 16 раз больше.

В России удручающее состояние самого малого бизнеса, а инновационных компаний из-за отсутствия юридической и экономической инфраструктуры их поддержки практически нет. Александр Глазырин:

- Большинство наших российских поставщиков - мелкие компании. Бесполезно пытаться на приемлемых для нас условиях размещать заказы на крупных предприятиях, для которых наш контракт будет каплей в море. А малые компании быстро подстраиваются под наши нужды, ведут гибкую ценовую политику. Мы выделили несколько локальных поставщиков, которые заинтересованы в росте, внедрении инноваций, готовы вкладывать деньги в НИОКР и подстраиваться под наши суровые запросы. Для них мы проводим обучение, помогаем с улучшением технологических процессов, организуем цикл курсов по бережливому производству. В итоге мы получаем качественного поставщика, а малые компании - возможность расти и развиваться.