Симуляция лидерства

Развитие уральского рынка бизнес-образования замедляется, а конкуренция усиливается. У клиентов новые требования: им нужна не информация, а развитие управленческих навыков. В этих условиях бизнес-школы ориентируются на активные методики обучения.

В Ханты-Мансийском автономном округе завершился полуфинал Кубка Югры по управлению бизнесом «Точка роста», организованного правительством округа и Академией народного хозяйства при правительстве РФ. Проект стартовал в январе 2008 года, на начальном этапе в нем приняли участие 128 команд, состоящих из менеджеров и сотрудников различных компаний, госслужащих и студентов. Они управляют виртуальными компаниями: конкурентная среда проекта моделируется с помощью масштабного компьютерного симулятора. Он имитирует процесс менеджмента в условиях международного рынка. Каждая команда раз в неделю принимает ряд управленческих решений с целью повышения стоимости компании. Финал проекта пройдет в конце мая: в течение одного дня восемь команд-победителей должны будут прожить пять виртуальных кварталов, принимая по несколько десятков решений в течение реального часа игры. Для уральского бизнес-образования проект уникален: полноценных компьютерных симуляторов в школах региона нет, и столь масштабных соревнований по искусству управления не проводилось.

Основная цель проекта — развитие предпринимательства в регионе, подготовка молодых менеджеров к конкуренции на российском и мировом рынках. По замыслу разработчиков, стимулирование предпринимательских способностей должно дать дополнительный толчок диверсификации экономики региона.

Тетради больше не нужны

Компьютерная симуляция, используемая в проекте, относится к так называемым активным методикам бизнес-образования. Применение подобных технологий направлено не на пассивное информирование участника или слушателя, а на развитие его навыков и даже образа мыслей. Оно предполагает участие обучаемого в образовательном процессе и используется большинством бизнес-школ довольно давно. Но как тенденция сложилось только в последние годы: бизнес-образование должно не только давать знания, но и менять личностные качества и способности обучаемых.

В этой связи бизнес-образование все сильнее дистанцируется от традиционной высшей школы. «Методики и принципы бизнес-обучения стали сильно отличаться, — рассказывает генеральный директор “Центра Бизнес-Образования” (ЦБО) Ольга Жигальцова. — Это практика, конкретика: сегодня обучили, завтра применяешь в деле. Без активных методик просто невозможно перейти от “знаю” к “умею”. Поэтому кейсы (case studies, описание некоторой реальной экономической ситуации, для которой нужно предложить лучшее решение. — Ред.), тренинги и деловые игры мы используем с 1996 года. То, что поначалу было объектом критики со стороны высшей школы, сейчас стало общим стандартом. Посмотрите на программу МВА московской Высшей школы бизнеса: от преподавателей на 80% требуется интерактив. Учебные планы вроде везде одинаковы, но уровень воздействия на слушателя в хороших школах гораздо выше».

В условиях замедления развития рынка бизнес-образования и усиления конкуренции активные формы обучения становятся одним из факторов конкурентоспособности. Кроме того, уральским бизнесменам стали доступны московские и европейские школы: это делает аудиторию все более требовательной к содержанию образовательных программ и форматам обучения. Если раньше бизнесменам не хватало знаний, то сейчас они больше заинтересованы в развитии навыков, лидерских качеств. Заместитель директора бизнес-школы УГТУ-УПИ Лариса Малышева: «На сегодняшний день знания в чистом виде можно легко добыть из книг, интернета, TВ, журналов и прочих СМИ. Задача обучения — переосмыслить, наложить на свой опыт, применить, проверить ограничения в применимости. Именно за этим бизнесмены и идут в бизнес-школы».

Традиционный лекционный формат (в том числе с использованием практикумов) этим требованиям не отвечает. Даже информационные курсы (маркетинг, бухгалтерский учет, финансы) теперь должны быть не просто источником знаний — они должны учить использовать знания, воспринимать их на качественно новом уровне. Востребованные собственниками и топ-менеджерами управленческие программы вообще переходят в область психологии: во главу угла здесь ставится личностный рост и развитие лидерских качеств. В рамках принятых в высшей школе форматов таких задач добиться невозможно. Вот приходится осваивать активные методики.Наиболее популярные активные технологии бизнес-образования — деловые игры, кейсы, компьютерное моделирование. У каждой бизнес-школы есть свои «любимые» — выбор зависит от потребностей целевой аудитории, задач конкретных курсов и позиционирования самой школы. Компании, предлагающие краткосрочные семинары, чаще всего ориентированы на тренинги личного роста и динамичные игры. Школы с трех- или шестимесячными курсами обучения предлагают слушателям более масштабные игры и разработку собственных учебных проектов.

Впрочем, ориентация на узкий набор методов зачастую приводит к негативным последствиям.
— В российском бизнес-образовании все еще широко распространены две явные крайности: либо преобладание лекционных форм с пародией на активные методы, либо использование только кейсов в ущерб качественной подаче знаний, — объясняет руководитель представительства МИМ ЛИНК в Екатеринбурге Владимир Ромашов. — Любая крайность — это фактический обман потребителей. Слушатель должен иметь возможность, не отвергая накопленный опыт, сравнить его с теорией (а это обобщенный мировой опыт), выбрать наиболее уместное для своей практики управления, опробовать это и создать свое новое знание с приращенным новым опытом.

Симулякры

Деловые игры уже стали для слушателей бизнес-школ наиболее привычной методикой активного обучения. «Не всегда в компании тебе дадут возможность для эксперимента или практики. Поэтому нужно получить опыт ошибок и успеха в игровых ситуациях, а потом понять, как это применять в деле», — объясняет Ольга Жигальцова. Деловые игры понимаются в самых широких пределах: от коротких управленческих поединков до масштабных стратегических баталий с участием десятков и даже сотен человек. Параметры и эффективность конкретной игры зависят от фантазии и мастерства ее автора — бизнес-тренера, определяющего, какие навыки или характеристики мышления должна развить игра в участниках.

К кейсам клиенты уральских бизнес-школ по-прежнему относятся настороженно, предпочитая анализировать ситуации из собственного опыта. «Слушатели не очень любят примеры западных компаний, предпочитают российские, — делится опытом Лариса Малышева. — Еще наблюдение: не любят читать длинные кейсы, обращаются с ними поверхностно, не утруждают себя изучением аналитики. Зато хорошо обсуждают собственные примеры, готовы делиться информацией по своим компаниям». Причину этой нелюбви объясняет преподаватель-консультант Русской Школы Управления Сергей Трушкин: «Бизнес-кейсы — инструмент для опытных менеджеров. Они могут не слепо следовать за решениями, примененными далеко за океаном, в компании, гораздо большей по размеру и с другими задачами, а генерировать собственные решения на основе полученных обобщенных знаний. Мы же в основном имеем дело с растущими, потенциально сильными, но недостаточно опытными слушателями. Поэтому использование бизнес-кейсов ограничено и заменено на технологии синтеза знаний».

Наименее распространенная методика — компьютерная симуляция. Это связано с одной стороны с техническими сложностями при реализации подобных проектов и затратами на их разработку, с другой — с настороженным отношением к ним бизнес-школ. По словам Сергея Трушкина, на большинстве современных симуляторов можно тренировать лишь незначительный набор навыков в определенных узких направлениях. «Мы, например, даем слушателям знания об использовании статистических программных пакетов, но не в режиме симуляторов, — рассказывает преподаватель. — Это просто обучение конкретному инструменту. Вот когда бизнес будет управляться через “игровые интерфейсы”, тогда и наступит эра обучающих симуляторов». Распространенное негативное отношение к симуляторам выражает Владимир Ромашов: «Отвлечение внимания на симуляции — это неоправданная потеря времени, которого реальному менеджменту и так не хватает».

К чему приведет развитие нынешних тенденций и технологий? «Бизнес-образование постепенно уйдет в интернет, — говорит гендиректор Урало-Сибирского института бизнеса (USIB) Лариса Гусева. — Во всяком случае все, что касается рациональных техник: экономики, финансов, организационного проектирования и других традиционно получаемых знаний. Дистанционное обучение экономичнее, удобнее, легче, дает бизнесменам больше свободы. Однако в современном обществе нужно скорее не заучивать информацию, а научиться ее быстро находить и работать с ней. Заниматься развитием личности, развить креативность, способствовать самопознанию и формированию лидера на расстоянии невозможно. Вот для этого необходимы живая встреча, группа, преподаватель».

В этих условиях преимущество получат бизнес-школы, способные предложить продукт, отвечающий духу времени. Записывать многочасовые лекции и разбирать экономические задачи у российских бизнесменов нет ни времени, ни желания: все необходимые знания предыдущее их поколение получило в реальных экономических ситуациях, а нынешнее может освоить и в обычной высшей школе. Поэтому активные, увлекательные, живые методики будут получать все большее распространение. Деловые игры, направленные на развитие личности, станут традиционной и доступной методикой. Кейсы будут использовать бизнес-школы с наиболее квалифицированными преподавателями, а компьютерными симуляторами обзаведутся самые обеспеченные. Для бизнесмена — потенциального слушателя — это означает по крайней мере одно: учиться будет интересно.

Дополнительные материалы:

Зачем гендиректору чистить станок

Алексей Баранов

Одна из активных методик обучения — непосредственное участие управленцев в производственном процессе. О методах, применяемых в системе обучения бережливому производству Лин, рассказывает директор «Центра Оргпром» Алексей Баранов.

— Правда ли, что вы заставляете генеральных директоров чистить станки?

— И не только чистить. К примеру, гендиректор «Уралшины» Сергей Серафимов на производственном участке собственными руками проводил мероприятия по системе 5С, возглавляя проектную команду. Президент группы компаний «Савва» Никита Колесников лично реализует проекты непосредственно в цехе. Гендиректор ВСМПО Владислав Тетюхин почти ежедневно принимает участие в картировании потоков создания потребительской ценности, вместе с Лин-экспертами и менеджментом. Генеральный директор Самарского завода приборных подшипников по сорок часов в месяц занимается практической реализацией методик. В группе ГАЗ директора заводов сами стояли у конвейеров с секундомерами, проводили улучшения, защищали их.

— Что это дает?

— Группа ГАЗ, к примеру, увеличивает чистую прибыль на 30%, объемы производства растут на 40 — 50% ежегодно, причем это касается всех ее предприятий. Подобные показатели характерны и для других упомянутых фирм.

— А на Урале?

— УралАЗ показывает такие же результаты. Директор этого завода Виктор Корман также стоял у конвейера. Сейчас он курирует все проекты, лично обходит все участки и подразделения, сам показывает, как вовлекать персонал в решение проблемы. За три года компания сэкономила миллиард рублей, во многом — именно благодаря Лин-преобразованиям. ВСМПО удалось за год на 50% поднять производительность критического участка в производственной цепочке, хотя изначально это казалось невозможным.

— Как происходит обучение?

— Приведу пример: в рамках Лин-школы на потоке «Новатор» было четыре группы из 60 человек. В течение трех дней проходило обучение на площадке по производству аккумуляторов одной динамично развивающейся компании. В первый день люди знакомились с производством и особенностями производственного процесса. Во второй члены групп вместе с тренерами занимались реализацией методик Лин, задавали вопросы и вырабатывали идеи непосредственно возле рабочих мест. И на третий день эти идеи представили на общий суд.

— Что эти программы дают компаниям?

— С одной стороны, директор понимает, что происходит. С другой — люди чаще видят его и лучше взаимодействуют с начальством. Главное: реализуются ключевые принципы вовлечения, когда каждый понимает причины происходящих изменений и поэтому с ними согласен. Только поняв, каково это на практике, директор может заняться изменением системы мотивации.

Интервью взял Аркадий Коновалов

Образование палочками

Активные технологии бизнес-образования должны менять картину мира слушателя, учить его принимать решения на

Ольга Жигальцова

подсознательном уровне. Главную роль в этом процессе играет личность тренера, считает генеральный директор компании «Центр Бизнес-Образования» Ольга Жигальцова.

— Ольга Ивановна, как развиваются технологии активного обучения?

— Так сложилось, что все новые методики российские бизнес-школы заимствуют на Западе. Сначала пришли практикумы — решение определенных заранее разработанных задач. Потом появились кейсы, и первой реакций слушателей было отторжение: зачем нужны эти цеха, эти цифры, не имеющие к нам отношения? Потом всем стало понятно, что их можно примерять к себе и каким-то образом прогнозировать развитие той или иной ситуации в реальности. Позже начали появляться деловые игры. Сейчас развиваются и совсем необычные методики: например съемка фильма о компании. Она идет по определенному сценарию, который навязывается тренером. Мы опробовали эту игру в нашем центре, сняли три фильма: мистический, романтическое приключение и боевик. Все говорили: «как классно, так отдохнули». Но на самом деле сотрудники отработали множество навыков: управленческое воздействие, распределение ответственности, прямые и обратные связи. И все эти важные вещи заложены внутрь увлекательной игры! Наш давний партнер — Таллинская школа управления, ее основатель Владимир Тарасов начал применять подобные активные методики еще в конце 80-х годов. С тех пор для каждого курса он придумывает самые разные игры. Например, целое государство — с правительством, банками, производителями. Задача — накормить все население и выплатить внешний долг. Игра просто громадная: в последний раз в Египте 160 человек играли в нее десять дней с утра до вечера. Есть у него и игры совсем без слов: все просто сидят, смотрят друг на друга и палочки выкладывают.

— Как воспринимают такие игры слушатели?

— Некоторые говорят: «Зачем мне этот детский сад?». Но негативно относятся только те, кто ни разу не пробовал. Остальные понимают: у игр есть два эффекта — моментальный и догоняющий. Последний особенно сильно проявляется, если ты проиграл: все время рефлексируешь, постоянно размышляешь. И в итоге выходишь на новый уровень осознания.

Уровни восприятия человека можно расположить в таком порядке: миссия, ценности, уровень событий, ментальный уровень, бытовой, эмоциональный, уровень ощущений и уровень физического тела. Дети живут на физическом уровне, подростки — на эмоциональном, обычные люди — на бытовом. Руководители находятся на ментальном и уровне событий. И только очень небольшой процент населения выходит на уровень ценностей. На уровне миссии живут действительно великие люди: Сахаров, Лихачев. Так вот, в игре воздействие идет на ценностный уровень: в конечном счете это отразится и на ментальном уровне, и на всех остальных. Главный эффект: меняется скорость обработки информации и принятия решений, этот процесс идет уже не на ментальном уровне, а на подсознательном. Поэтому все активные, социальные методики бизнес-образования направлены на развитие не только ментальных, но и других способностей человека, способностей более высокого уровня.

— Насколько важна личность преподавателя в этом процессе?

— Преподаватели — наша главная ценность. Мы всегда позиционировали себя как компания, которая работает со звездами. Нельзя приглашать рядовых исполнителей: программа сама по себе мертва, она начинает жить только в руках преподавателя. К примеру, у нас есть программа Александра Медведева по налогу на прибыль — для бухгалтеров. Как-то на нее попал руководитель фирмы. После завершения он заявил: «Я никогда бы не мог подумать, что 25 главу Налогового кодекса можно читать как произведение Тургенева». Да, у обычного преподавателя есть хорошие компилированные знания, но только звезда имеет свою позицию по поводу материала, имеет право спорить с другими исследователями. Главное — помимо знаний он дает и философию, меняет картину мира. У бизнес-тренера Станислава Хайниша есть такая фишка — в первый день обучения он за пять минут до обеда спрашивает у аудитории: за чей счет мы сейчас пойдем обедать? Все, конечно, отвечают: за свой. «Ответ неверный», — говорит Хайниш и продолжает занятия. Все переглядываются, наконец кто-то делает попытку: «За счет клиентов?». «Верно, а теперь контрольный вопрос: а за чей счет пойду обедать я»? Все хором: за наш. Хайниш: «Снова неверно! За счет клиентов ваших клиентов». И за этими его словами — целая философия.