Джип среди мотоциклов

Внешние рынки, качественный маркетинг и здоровый авантюризм владельцев — таковы основные факторы спасения Ирбитского мотоциклетного завода. Благодаря этому он не просто продлил существование, а нашел свое место в мотоциклетной индустрии

Внешние рынки, качественный маркетинг и здоровый авантюризм владельцев — таковы основные факторы спасения Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ, Свердловская область). Благодаря этому он не просто продлил существование, а нашел свое место в мотоциклетной индустрии.

В 110 раз сократился объем производства на ИМЗ за последние двадцать лет — со 130 тыс. мотоциклов в 1992 году до 1,2 тысячи в 2012-м. Статус мирового гиганта безвозвратно утерян. По убеждению многих россиян, ИМЗ приказал жить давно и долго: когда вы в последний раз видели на улице новый «Урал»? Между тем в начале 2000-х завод сделал ставку на экспорт, дилеров сегодня в США, Канаде, Европе, Австралии и других странах у него полторы сотни. Завод, находившийся на грани выживания, вновь приносит прибыль, пусть и небольшую. Разговор с генеральным директором и совладельцем ИМЗ Ильей Хаитом у нас вышел «виртуальный»: глава ирбитского предприятия уже десять лет живет в Сиэтле (США), а интервью дал из Тайпея (Тайвань), где изучает местных производителей комплектующих. 

Преимущество в коляске

— Илья, в 90-х вы возглавляли питерскую консалтинговую компанию «Альт». Как вы попали на ИМЗ?

— Нужно сказать спасибо Кахе Бендукидзе. Уралмашзавод, которым он владел в то время, был одним из наших клиентов. В начале 1998 года Каха купил ИМЗ и попросил съездить в Ирбит, посмотреть, что представляет собой предприятие. Мы пару лет работали в качестве консультантов, а потом так оказалось, что выкупили завод.

— Как — так?

— На ИМЗ тогда дела были плохи, а пока мы придумывали, что с ним делать, стало совсем грустно: отключили свет, не было денег на отопление. Пришлось останавливать производство. За полгода, пока завод не работал, мы договорились с Бендукидзе, что купим ИМЗ. В выкупе участвовало четыре человека, сумму я назвать не могу, но она была очень большой для того состояния, в котором находилось предприятие.

— Что вас заставило купить умирающий завод, да еще и по завышенной цене?

— Я всем рассказываю, что стало жалко «Урал» — он не должен был умереть. На самом деле, была причина: завод в Тьмутаракани непонятно как продает мотоциклы за границу, несмотря на ужасное качество и дикую ситуацию на предприятии. Прибавим к этому здоровый или нездоровый авантюризм. У нас не было четкого бизнес-плана на момент сделки, но это было круто. Это интересная часть. Грустная в том, что завод погибал.

— Но представление о том, что нужно делать, было?

— Когда мы работали с Кахой, то считали, что ИМЗ должен присутствовать на внутреннем рынке. Появился проект мотоцикла «Волк», был неплохой маркетинг, много шума, но ничего не получилось. К тому моменту, как мы стали владельцами, пришло понимание, что на внутреннем рынке ловить нечего. В 2012 году в России мы продали всего чуть больше сорока мотоциклов. Мой тогдашний партнер Дмитрий Лебединский сформулировал идею, что надо фокусироваться на экспорте, это нас и спасло. Мы поняли, почему «Уралы» покупают за границей: причина не в том, что наш мотоцикл воспринимался как машина времени, хотя и это было. Главное, что у него есть функционал, интересный иностранному потребителю: это мотоцикл не просто с коляской, а с приводом на колесо коляски, то есть такой джип среди мотоциклов. Это оказалось важным моментом осознания себя.

Меняю три на четыре

— В какой момент ирбитские мотоциклы перестали пользоваться спросом в России?

— В 1992 году ИМЗ выпустил почти 131 тыс. мотоциклов, а в 1997-м — четыре тысячи. За пять лет исчез внутренний рынок. Это произошло, потому что люди начали покупать автомобили, необходимость в мотоцикле как в средстве передвижения исчезла. С этим сделать было ничего невозможно. На нас часто показывают пальцем и говорят «они развалили завод». Тогда приходится напоминать эту историю. Другое дело, что менеджмент в 90-е мог более энергично работать в том плане, что объемы падали в разы, а размеры завода не менялись.

— А зачем ИМЗ понадобился Уралмашзаводу?

— Это было начало 98 года, все скупалось. Тот, кто продавал, нарисовал красивую картину, если не ошибаюсь, звучала цифра, что завод будет реализовывать 20 тыс. одиночных мотоциклов в год. Также была идея, что ИМЗ, выпускающий потребительский товар, поможет сформировать положительный облик холдинга «Объединенные машиностроительные заводы», который создавал Каха Бендукидзе.

— В итоге владельцем предприятия, пережившего стократное падение производства, оказались вы.

— Ну да. И я считаю, что заводу повезло и с владельцами, и с теми заводскими менеджерами, которые не побежали с корабля, а продолжали вместе с нами бороться за живучесть. В 1992 году завод был крупнейшим в Европе. Те 1,2 тысячи, которые мы сделали в 2012-м, — двухдневный объем работы такого завода. Я не знаю примеров ни в нашей, ни в любой другой индустрии, когда компании оставались на плаву после такого сокращения.

От эвакуации до глобализации

— Судя по вашему сайту, цена «Урала» сейчас начинается от 10 тыс. долларов. Раньше он стоил в десять раз меньше.  

— Одной из наших ключевых задач было сделать нормальный продукт. Мы сохранили исторический облик «Урала», но внутри это абсолютно другой мотоцикл. 60% его стоимости на сегодняшний день формируют импортные комплектующие, отечественным остался, по сути, только металл. Подвеска, тормозная система, электроника, колеса — менять пришлось все, потому что отечественные комплектующие — это просто катастрофа. Генератор, который выпускал Московский завод автотракторной аппаратуры, в течение первого года ломался на 20 мотоциклах из ста. Теперь мы используем японские генераторы Denso. Зажигание делало екатеринбургское НПО автоматики — там тоже начали с 20% выхода из строя. Мы их уговаривали, грозились уйти. Нам не верили, качество потихоньку становилось лучше, но не принципиально. В итоге мы плюнули: теперь покупаем зажигание в Италии, оно не отказывает.

И так со всем. Ситуация только ухудшалась, потому что умирала индустрия. Сегодня в России для мотоциклетной промышленности нормального не производится ничего, даже сигнальных лампочек. Мы начали покупать комплектующие в Европе, Японии, США, а в последние годы осваиваем азиатский рынок, прежде всего Тайвань.

Плюс к этому цена мотоцикла выросла, потому что в России все безумно и абсолютно необоснованно подорожало, от рабочей силы до электричества и газа. Россия сейчас практически одна из самых дорогих стран в мире для любого производства.

— Но 10 тыс. долларов не многовато?

— Это нормальная цена за мотоцикл с коляской. Мы остались единственным в мире заводом, который занимается их фабричным изготовлением. Раньше их выпускали Киевский мотоциклетный завод, китайский Chang Jiang, Ижмаш и чешская Jawa. Производителей колясок в Европе и Америке несколько десятков. До позапрошлого года их немного делал Harley Davidson, но продавал как аксессуар. Так что если человеку нужен такой мотоцикл, альтернатива одна — купить обычный двухколесник, отдельно купить или самому сделать коляску. Но комбинация в итоге будет стоить дороже, чем «Урал». А мотоцикл с приводом на колесо коляски вообще не сделать.
Мотоцикл — это хобби. Да, он стоит как бюджетный автомобиль, и это нормально. Конечно, если бы мы продавали «Урал» за три тысячи долларов, он пользовался бы большим спросом, но мы не можем делать качественный мотоцикл за такие деньги.

— А сейчас качество сборки вас устраивает?

— Нет, хотя оно гораздо лучше, чем было. Это одна из причин, по которой мы увеличиваем долю иностранных комплектующих. Здесь клубок проблем. У нас маленькое производство, обновить оборудование для мехобработки мы не сможем, и вовсе не потому, что не хотим. Приведу в пример конические шестерни для задней передачи. Новый комплекс станков ЧПУ с контрольной аппаратурой фирмы Gleason стоит примерно 3,5 млн долларов. Одну нашу шестеренку он сделает за восемь минут, всю нашу годовую программу перелопатит за две-три недели. Мы такой комплекс не окупим никогда, а существующее оборудование рано или поздно выйдет из строя.

И так дело обстоит практически со всеми деталями двигателя и трансмиссии. Поэтому мы вынуждены специализировать площадку в Ирбите на определенных технологических процессах и операциях. Скорее всего, основной объем механической обработки из Ирбита уйдет на аутсорсинг, останется сварка, изготовление кузовов, покраска, сборка и мехобработка по минимуму.

— При таком раскладе суть площадки в Ирбите не теряется?

— Это убойный вопрос. Каха в свое время затерроризировал им менеджмент ИМЗ: «А зачем завод в Ирбите?». К сожалению, единственный правильный ответ — Ирбит находится вне зоны досягаемости немецких бомбардировщиков: в 1941 году завод был эвакуирован сюда из Москвы. Все.

С точки зрения логистики это полный кошмар, город маленький, персонал вроде бы недорогой, но его квалификация оставляет желать лучшего и т.д. Конечно, завод не на месте. Правда, есть тонкость: в мотоциклетном мире тяжело что-то продавать без истории. Людям хочется, чтобы у мотоцикла была некая нематериальная составляющая. В этом смысле важно иметь производство в Ирбите.

И Питт на «Урале»

— Отсутствие качества не помешало «Уралам» создать себе в 90-х историю в США.

— На этой почве в Штатах выросло сообщество владельцев «Уралов», потому что им нужно было обмениваться идеями, как его чинить. Оно до сих пор развивается и является неотъемлемой частью нашей компании. В США мотоциклы начал экспортировать американец: в 1993 году он приехал в Россию, увидел «Урал» на улице, загорелся и решил им заняться. Заслуги этого первого дилера в повышении качества огромны. Он присылал на завод за свой счет специалистов, учил красить (американцы, получив мотоцикл, в первую очередь сдирали с него заводское покрытие), делать предпродажную подготовку и т.д. Если бы не было внешнего рынка, то мотоцикл остался бы таким, каким был. Правда, когда мы стали владельцами ИМЗ и решили самостоятельно развивать продажи, с этим человеком даже пришлось судиться за торговую марку.

— Сколько у «Урала» сейчас дилеров?

— В США — 72, в Европе — более 60, в Канаде — 12, в Австралии — восемь. Основная масса компаний — профессиональные мотоциклетные дилеры. Система продаж как у всех: эти же дилеры продают BMW, Suzuki, Kawasaki и другие марки. Например, 10% американских дилеров BMW занимаются «Уралами». Какое-то время назад мы работали с маленькими компаниями, как говорят в Штатах, cottage type — сарайными дилерами. Таких почти не осталось, только самые опытные, которые очень хорошо знают дело и хорошо продают.

— Это результат вашей работы?

— Три года назад мы наняли дорогого, но очень качественного специалиста, который до нас работал в крупных компаниях. Платим ему немалые деньги, он дает результат.

— А почему упор именно на США?

— Это большая страна, 300 с лишним миллионов населения, огромные расстояния, развитые мотоциклетные традиции и высокая платежеспособность. Плюс люди здесь не так консервативны, как, скажем, в Европе, открыты для нового. В этом смысле Америка похожа на Россию. Наверное, поэтому «Урал» прижился.

— А как вы сами оказались в Штатах?

— В 2002 году стало понятно, что работа через независимых импортеров нас не устраивает, надо брать под контроль международную дистрибуцию. Поделили весь мир между партнерами, один из нас поехал организовывать систему продаж в Европе, а меня отправили организовывать дистрибуцию в Америке. Ну, а дальше… Руководителю компании с такой географией рано или поздно приходится решать, где находиться — где основной заработок или основные затраты.

— У русских в Штатах «Урал» пользуется спросом?

— Когда наши люди куда-то уезжают, они начинают отрицать все, что связано с бывшей родиной. Для них «Урал» — полное дерьмо. Они удивляются, почему американцы их покупают.

— В начале прошлого года в СМИ было много новостей о том, что «Урал» купил Брэд Питт. Сами руку приложили?

— Нет, конечно. Смешная была ситуация. Звонит дилер: «Кажется, я продал мотоцикл Брэду Питту. Его купили представители такой-то компании, мы проверили в интернете, она занимается делами актера». Мы спрашиваем, а фотографии-то где? Дилер: «Мы спросили у людей, которые покупали. Они сказали, что об этом можно не переживать, через пару дней папарацци его где-нибудь снимут». Так и получилось: Брэда Питта поймали на «Урале» с ребенком возле булочной. Мы тогда были во всех мировых и российских СМИ.

— А рекламный бюджет у вас в принципе есть?

— Если бы я его озвучил, вы бы плакали... Или смеялись. С точки зрения потраченных рекламных долларов на один мотоцикл у нас, наверное, самое низкое отношение во всей мотоциклетной индустрии. И дело не в том, что у нас нет денег на масштабный маркетинг. Изменились каналы донесения информации до покупателя. Развитие интернета произвело настоящую революцию в маркетинге, особенно для таких небольших компаний с нишевым продуктом, как мы. С начала 2009 года мы в основном перестали использовать традиционные каналы вроде печатных изданий, выставок и прочего, и стали заниматься, я бы сказал, виртуально-социальным маркетингом.

— По вашим прогнозам, сколько мотоциклов ИМЗ будет продавать, например, в 2020 году?

— Не поверите, но я не знаю: ситуация в индустрии меняется очень быстро. Последние три года мы росли по 30%, если темп сохранится, то в 2020-м будем продавать около 10 тыс. мотоциклов. А если темп будет 10% — то около 3 тысяч.

— Каким инструментам повышения продаж будет уделяться большее внимание?

— Что касается Штатов — увеличение дилерской сети, потому что огромная территория еще не покрыта. Людям приходится далеко ехать, чтобы посмотреть мотоцикл. Нужно помочь дилерам покупать нашу продукцию: в индустрии есть финансовый инструмент, позволяющий им привлекать заемные средства под наши гарантии. Надо улучшать базу работы с покупателями — это новые каталоги, технические руководства и т.д. Владельцы «Уралов» любят такие вещи, как самостоятельно поменять масло, отрегулировать клапана, и мы должны им в этом помочь. Еще, в отличие от любителей всех остальных марок, наши тратят на порядок больше времени на подготовку к покупке. Когда покупатель приходит к дилеру, для нас самое главное, чтобы продавец знал о продукте больше, иначе доверия не будет. То есть надо больше усилий тратить на обучение. Плюс будем внедрять разные нестандартные маркетинговые инструменты, направленные на «обураливание» текущими владельцами новых людей.

— Какие рынки кажутся перспективными?

— Азия однозначно. Мы как всегда опоздали, поскольку все производители здесь уже есть, но, думаю, немного места для нас осталось.

— А СНГ, Россия?

— Страны СНГ бедноваты. Россия — да, и мы определенные усилия в этом году приложим, чтобы продавать здесь больше. Купить новый мотоцикл в нашей стране вообще до недавнего времени было можно только на заводе. В этом году мы заключили дистрибьюторский договор с компанией «Русские мотоциклы» из Санкт-Петербурга. Их основная задача — развитие системы продаж и сервиса. Рассчитывать, что в России когда-нибудь будет спрос на 130 тыс. мотоциклов, как раньше, — утопия. Количество людей, которые могут позволить себе такое хобби, невелико, да и сезон, учитывая климат, короткий. Тем не менее, мы думаем, что потенциал в России у нас есть, и пришло время серьезнее заняться внутренним рынком.

Двигатель внутреннего сгорания

— Насколько я понимаю, о перспективах ИМЗ невозможно говорить без масштабного сокращения персонала. Как местные власти к вам относятся?

— Да, на пике производства на ИМЗ работало 10 тыс. человек, когда мы его выкупили — 3,6 тысячи, сегодня — около 160 человек. Власти, естественно, нас не любили и не любят. От бывшего губернатора Эдуарда Росселя мы только через восемь лет услышали «спасибо, что завод сохранили», до этого нас пилили везде. Это понятно: кому хочется иметь дело с безработными.

— Но это был единственный вариант?

— В моей голове — да. Я считаю, что если вы хотите заниматься мотоциклетным бизнесом, не нужно отвлекаться на все остальное. Фантазировать, что мы завалим весь мир непонятно чем, держать тысячи сотрудников — обрекать себя на смерть. Если есть спрос на тысячу мотоциклов, значит, завод должен быть эффективен при таком объеме выпуска. Сейчас даже 160 человек — это больше, чем нужно. При всех стараниях производительность у нас все еще сильно ниже, чем в других компаниях отрасли.

— Были планы переноса производства невзирая на имидж.

— Детального плана у нас пока нет, но я думаю, он появится. В современной мотоциклетной и автомобильной индустрии сборочное производство — это больше часть не производственного, а логистического процесса. Сборку нужно размещать либо близко к потребителю, либо там, где удобная логистика. Так что она может оказаться, например, где-то в Восточной Европе. Но, возможно, все изменится — в России сделают нормальные дороги, электричество подешевеет, вокруг завода появится сто малых предприятий, выпускающих качественные комплектующие, а бизнес перестанут …ть. И мы забудем про перенос.

— То есть никогда не забудете.

— Я по поводу своей компании оптимистично настроен, а по поводу нашей страны, к сожалению, пессимистично. Но мы уже настолько битые, что, думаю, найдем выход из любой ситуации. Если поймем, что сборочный процесс в другой стране жизненно важен, будем организовывать.

— У вас не возникало мысли о совместном производстве с зарубежным партнером? Или о расширении линейки, например, за счет снегоходов или квадроциклов?  

— Я когда еще работал консультантом, вывел для себя правило: диверсификация — для богатых, единственная правильная стратегия для бедных — фокусировка. Поэтому мы особенно по сторонам не смотрели. В сложные времена коллеги предлагали мотоциклетную резину возить и продавать: так проще деньги зарабатывать, чем на мотоциклах. Но дальше разговоров не пошло. Насчет создания совместного производства: поскольку нет ни одной экономической причины, по которой ИМЗ сегодня должен находиться именно в Ирбите, эта площадка вряд ли может быть интересна какому-то другому производителю.

— На чем вы сейчас сосредоточены?

— В последние два года — на НИОКР и продолжающейся реструктуризации завода, переводе процессов на аутсорсинг.

— Соотечественникам доверяете?

— На огромной территории ИМЗ остался последним мотоциклетным заводом (сборка китайский скутеров и ATV не в счет). Ближайшее к нам предприятие на Западе — сборочное производство BMW в Берлине, на Востоке — Honda в Хамамацу. Какие-то вещи мы можем найти в России, например, по покраске плотно работаем с компанией из Екатеринбурга. А куда мне пойти, чтобы разработали современный мотоциклетный двигатель, надежный, мощный, экономичный, да еще и отвечающий требованиям Евро-4? И чтобы его можно было изготавливать в наших объемах, и при этом не разориться. Скажите адрес, я пойду.

— Продать завод не хотели?

— Знаете анекдот про то, как Рабинович дочку замуж за барона Ротшильда выдавал? Рабинович встречается с соседом и рассказывает ему о своих планах. Тот говорит: да ну, ничего с твоей дочкой не получится, она же, вроде как, не очень. Встречаются через две недели. «Ну как?» — спрашивает сосед. «Половина дела уже сделана — дочка согласна». Так и у нас. Наверное, продали бы в хорошие руки. Только от Ротшильда предложений не было, а сами мы не ищем.

— Партнеры, с которыми вы выкупали завод, в оперативном управлении участвуют?

— Нет, у нас состоялся развод в 2008 году, они остались акционерами, но активно этим бизнесом занимаюсь только я.

— Личное благосостояние вас устраивает?

— Если бы я остался работать у Кахи, думаю, что мои финансовые проблемы были бы давно решены. Но не все в жизни решают деньги. Моей машине девять лет, моя семья живет достаточно скромно. И хорошо. У меня нет с этим проблем.

— Получаете от бизнеса удовольствие?

— Да. Если я что-то решил сделать, то я могу это сделать, в отличие от консультирования. Потом «Урал» — это невероятно другой мотоцикл. Я говорю не о технической стороне. Он дружелюбен, его не боятся, нет ощущения агрессии. У нас даже пассажир сидит не сзади, а сбоку, на равных правах. Для меня это чисто по-человечески оказалось важно. Наверное, другими мотоциклами я бы не стал заниматься. А «Урал» настраивает людей на нормальные отношения, его надо беречь.

— Сами ездите?

— Если у меня будет мотоцикл, я обязательно вляпаюсь в какую-нибудь неприятность. Но то, что я не байкер, скорее, помогает — заставляет больше слушать других людей.

— А ощущение авантюры ушло?

— Нет. То, что мы начали тогда, было абсолютной авантюрой. Постепенно она трансформировалась в нечто среднее между нормальным бизнесом и образом жизни. Сейчас мы чувствуем себя странной, не похожей ни на кого, но все же частью мировой мотоциклетной индустрии. Если вы спросите, решил бы я заниматься этим бизнесом, вернувшись на десять лет назад, то я не знаю ответа на этот вопрос... Нет, все-таки решил бы.