Машина для генерации денег и радости

Наиль Тухватуллин

Директор торгового дома «Эра-Тюмень» Наиль Тухватуллин — вполне обычного вида доброжелательный мужчина лет сорока. Одет без особого делового лоска. А в глазах — блеск и какаято неуловимая хитринка.

В его кабинете, позади кресла, на ватмане аккуратно выписаны с десяток фраз, которые сотрудники при разговоре с шефом должны похоронить в самой глубине сознания: «я не знал», «я не думал» и тому подобное. Справа — фото Путина в тюбетейке, подписанное арабской вязью.

В рейтинге среднего бизнеса, составленном аналитическим центром «Эксперт-Урал» (см. «Лестница в небо» № 46 от 05.12.05), «Эра-Тюмень» оказалась одной из самых динамично растущих компаний этого сегмента в Тюмени: в 2003 году она занимала 200 место, а по итогам 2004 года — 19е. На тюменском рынке дистрибуции торговый дом лидирует по объемам товарооборота. Директора «ЭрыТюмень» в деловых кругах выделяют свежие взгляды на развитие бизнеса.

— Наиль, начнем с обычного и одновременно таинственного вопроса: как все начиналось?

— Начиналось все в 1997 году вот с этого… — Наиль показывает фото то ли сарая, то ли бани. — Это наш первый офис. Мы все были в те времена похожи на эту избушку: такие же неказистые и так же мало подходили для занятия дистрибьюторским бизнесом. Знаний почти никаких. Когда один из первых партнеров спросил, есть ли у нас дистрибуция, я на всякий случай ответил, что нет. По вечерам выписывал из словарей все непонятные слова, которые слышал за день на переговорах.

— То есть вам тогда можно было начинать с любого дела и в любом месте?

— Единственное, что задавало хоть какой-то коридор выбора, — мое незаконченное инженерно-строительное образование. Еще из юношеских навыков были слесарные работы с отцом. Тот крутился на трех работах. На одну из них взял меня в пару подсобником: ремонтировали систему отопления домов, готовили их к зиме. Иной раз за три дня он получал сотню рублей, что было больше, чем зарабатывала мама в торговле за месяц. Еще из ярких воспоминаний молодости — всеобщее стремление быть середнячками. Меня окружала какаято страна уныния: казалось, все вокруг инертны и впридачу бьют по рукам тех, кто хоть что-то хочет сделать. Такое понастоящему возмущало.

Мучений в выборе нынешнего бизнеса не было никаких. Мои партнеры, в 1993 году начав с баулов на рынке, к 1997му дошли до контейнеров. В это время наши пути пересеклись. Первый серьезный контракт с Uniliver нам помогли заключить друзья из питерского торгового дома «Эра». Тогда мы и открыли нашу компанию «Эра-Тюмень» вот в этом сарае.

— Чего вам всем тогда хотелось?

— Да обычные мечты начинающих бизнес в те годы: хотелось иметь машину для генерации денег, и чтобы она еще сама работала под руководством наемного менеджера. А мы бы все сидели в теплых странах и только получали сводки из банка. И насчет машины, и насчет теплых мест просто расхотелось года через два. Все оказалось гораздо сложнее, а главное — интереснее.

— Что может быть интересного в складах, накладных, контейнерах?

— В самой технологии логистического бизнеса много удивительного. Все зависит от взгляда человека на мир. Главное, чему мы уделяем внимание, — чтобы и сотрудники, и клиенты, словом, все, кто так или иначе соприкасается с нашей компанией, получали бы, по крайней мере, обыкновенное человеческое удовольствие. А лучше — радость. Собственно, я выразил сейчас главную идею «Эры-Тюмень».

Бизнес в удовольствие

— Это связано с какиминибудь психологическими или маркетинговыми штучками?

— Без них тоже нельзя, но они встроены в систему координат более высокого уровня. Мы поставили цель создать такую атмосферу в компании, чтобы в ней было неуютно всем тем, кто видит вокруг одни проблемы, и легко тем, кто смотрит на мир как на возможность. Взгляд на мир как на бесконечное число малых и больших возможностей, открывающихся ежесекундно, — это просто изменение фокуса собственного восприятия самых обычных событий жизни.

— Откуда у вас это?

— Надо жить и делать бизнес в удовольствие. Что в этом непонятного?

— Во всех самых главных истинах бизнеса нет ничего непонятного. Только почемуто мало кто поступает в точном соответствии с ними.

— Ну вот мы пробуем. Например, сейчас в компании вводятся так называемые семь форм коммуникаций — регламентированные процедуры различных форм общения руководителей между собой, руководителей и сотрудников, сотрудников и клиентов. Одна из форм — стратегический диалог. Это когда все главные лица без стеснения говорят друг другу, в какой компании они хотели бы работать через много лет. Критика воспрещается категорически. Мечта желательно должна быть оформлена в символ, в образ, понятный всем. В результате получается очень важная вещь — согласование ценностей ведущих компанию людей. Оценка рисков на возможный разрыв в будущем. Например, последний сеанс стратегического диалога показал почти полную, вплоть до деталей расположения элементов, идентичность будущего образа компании у пяти человек из восьми. И у всех восьми — полное совпадение по смыслу.

— И что это за картинка?

— Огромное, красивое, прозрачное здание.

— Видимо, нужен в дополнение к сеансу мечтания сеанс толкования.

— Да все просто: большой, красивый и полностью прозрачный бизнес.

— Большой и прозрачный — это понятно. А вот красота…

— Когда вы соприкасаетесь с красотой природы или искусством, вы не ищете дефиниций: все и так понятно. Вам просто хорошо, а потому тянет. Наша компания должна быть красивой — и внешне, и внутренне. К ней должно тянуть.

— Вы хотите нравиться из-за денег?

— Мы не хотим никому нравиться. Мы хотим быть просто красивыми. Посмотрите на многих владельцев предприятий — они мучаются, потому что спутали цель со средством. Предприятие — это средство достижения целей для всех, кто с ним так или иначе соприкасается, — владельцев, сотрудников, клиентов, чиновников. А мы часто превращаем его в самоцель и подчиняем свои жизни и жизни связанных с нами людей в средство для роста предприятия. Все нужно перевернуть с головы на ноги. При этом, конечно же, в нашем желании быть красивыми не должно быть нарциссизма, самоцели. Скорее, мы реализуем естественное желание любого человека и коллектива людей создать вокруг себя хотя бы немного красоты. Когда люди видят что-то красивое, они просто получают удовольствие. Повторюсь: бизнес в удоволь-ствие — основная наша идея.

— А удовольствието в чем?

— Так у кого в чем. В этом опять же нет ничего нового, любой учебник по маркетингу говорит об этом. Главное — воплотить это в жизнь.

— Тогда давайте по порядку: в чем удовольствие от соприкосновения с вашей компанией ее сотрудников?

— Один из главных принципов, который мы проповедуем: каждый человек имеет талант, и компания — это средство для его обнаружения и развития. Мы никогда не принимаем на работу «самых лучших», не копаемся в людях. В человеке для нас важно только активное восприятие мира (это дает надежду, что он активно будет проявлять свои таланты) и соответствие базовым, стержневым принципам компании (это гарантирует, что его таланты будут развиваться в нужном нам направлении). Эти принципы четко определены в нашем корпоративном кодексе. Все навыки сотрудников — и рабочие, и житейские — могут быть развиты в процессе реальной работы. Более того, в наши времена успех компании критически зависит от умения сотрудников забывать свои прошлые умения. Жизненные события развиваются молниеносно, и нужно вслед за ними развивать новые компетенции, забывая старые. А это возможно только тем сотрудникам, которые не держатся за старое.

— Это значит, что тем, которые за старое держатся, удовольствия в компании никакого…

— Лично мне, кстати, когда мы с ними расстаемся, тоже. Каждое увольнение человека рассматриваю как личную неудачу — мы не смогли найти в нем то хорошее, что в нем есть. Мы должны были пройти с ним вместе какой-то отрезок наших жизненных путей, этот человек связывал свои надежды со мной и с компанией. Но не получилось. Это нельзя назвать трагедией, но это — поражение для всех.

Бизнес как спорт

— Про удовольствие клиентов, которое они могут получить, говорить не будем, оно в целом понятно: хороший товар, хорошая цена, улыбки продавцов.

— Мы настраиваем людей, чтобы они сами угадывали, что нужно клиенту. Одному — скидку, другому — сочувствие в его трудной житейской ситуации. Наш главный лозунг прост: создание ценности для клиента. Мы считали это главным, еще когда сидели в нашей избушке. Уже тогда мы поняли, что клиент, получивший удовольствие от общения с нами, возвращается сам и приводит других. Но важно и другое: видя довольного клиента, становимся радостнее и мы сами. Тогда даже возникла формула: мы торгуем не товаром, а радостью (если можно так говорить об этом предмете). Однажды, еще в самом начале нашего дела, один клиент пришел с желанием купить столько товара, сколько, учитывая масштаб его бизнеса, ему не продать и за несколько месяцев. Нам удалось отговорить его от покупки, несмотря на принесенные им живые деньги.

С подобного опыта развивалась наша идея дополнить бизнес услугами управления запасами розничных клиентов.

— Вы так хорошо знаете розничный бизнес?

— У нас есть собственная розничная площадка, своего рода испытательный полигон, где отрабатываются эффективные торговые технологии. Однажды пришел клиент с бедой: не справляется с конкуренцией, бизнес рушится. Мы взяли в аренду его магазин, ввели самые современные технологии учета, централизованные поставки, нормативы оборачиваемости. Оборот вырос в десять раз. Когда бизнес посмотрели консультанты, они сказали: у вас там не продавцы, а сторожа. А если они еще продавать начнут!

Сейчас ввели должность эксперта, который консультирует наших клиентов по логистике закупок, внутренней планировке магазина, выкладке товара. Мы не просто поставляем товары, а по сути продаем комплекс услуг эффективного ведения розничного бизнеса. Поэтому мы имеем премиальную цену. Если бы мы работали, скажем, на рынке туалетных принадлежностей, и продавали 20рублевую зубную пасту за 22 рубля, мы, разумеется, были бы неконкурентоспособны. Но мы работаем на другом рынке — услуг логистики, управления запасами и консалтинга в ведении розничного бизнеса. И предлагаем широкий выбор — от простой поставки товара до практически ведения бизнеса клиента. А главное: мы продаем удовольствие, чувство. Наша миссия — лидерство в отношениях с людьми. Основной инструмент для достижения этой цели — самый высокий уровень логистических технологий и стандартов обслуживания, которые должны вызвать восхищение у клиента.

— Вы продаете не зубную пасту, а логистику и консалтинг. Но ваши розничные партнеры продают именно зубную пасту и, получается, дороже, чем конкуренты.

— Недавно я был на лекции автора делового бестселлера «Бизнес в стиле фанк» Кьела Нордстрема. Он привел поучительный случай из собственной жизни. Однажды в корпорации BMW он увидел огромный зал, обставленный двумя сотнями дверей от авто, которые непрерывно открывались и закрывались под тщательным наблюдением трех десятков специально обученных людей. На вопрос, что здесь происходит, ему ответили, что в этом зале производят дверные звуки для всех моделей концерна. В другом цехе компании производились запахи для салона. Сейчас покупатель авто приобретает не столько средство передвижения, сколько чувства, связанные с этим средством. Например, звук хлопающей дверцы, который он слышит минимум с десяток раз на дню, имеет для него не меньшее значение, чем звуки речи его собственной супруги. Да, в наши времена продаются не автомобили, а запахи и звуки, не зубные пасты, а запахи, звуки и виды магазинов, где их купили, улыбки продавщиц, их продавших. А это уже другой рынок с другими ценами.

— Насколько вы продвинулись к этой цели?

— Есть еще одна метафора, которая прижилась в нашем представлении о мире. Бизнес — это спорт. И главное в этой метафоре для нас не то, что спорт — это такая же, как и бизнес, арена для соревнующихся. В спорте есть деление команд по определенным уровням, стратам. Есть высший уровень, а есть уровень начинающих. Вот это интересно, хочется всегда знать уровень, которого достигли.

— Судя по формальным показателям вашей компании, она во второй или даже в первой лиге.

— Я думаю, пока на уровне дворовой команды. Дело не в масштабе бизнеса, а в его качестве. У нас есть большой энтузиазм, неплохой потенциал, не очень развитая, но пока движущая вперед мотивация. Но со вступлением страны в ВТО придут в Тюмень даже западные середнячки и просто своей организованностью, доступу к кредиту и прочими вполне обычными делами для торгово-логистического бизнеса их уровня, размажут нас по стенке.

— И в чем тут выход?

— Стратегия у торгового дома, как и у любого распределительного центра, одна — нужно конкурировать не по цене, а за место в цепи создания стоимости и дополнительной ценности. За нами стоят производители товаров, после нас — их продавцы конечным потребителям или мелкий опт. Важно сделать так, чтобы и те, и другие получали от нас дополнительный набор услуг и за это платили нам повышенную цену. Производители — дополнительными скидками, розница — повышенной ценой. Далее: скорость, время работы в цепочке поставок. Это и оптимизация транспортного плеча, и автоматизация обработки грузов в нашем логистическом центре. Сейчас нам очень важно ускорить обработку заказов от клиента. Если он будет знать, что мы быстро и в полном объеме поставим товар, то готов платить повышенную цену.

— Где вы всему этому учитесь?

— Действительно, очень важно для перехода команд из лиги в лигу наличие хорошего тренера. Было бы здорово, если бы пришел к нам некто и сказал: «Вам проект эффективного распределительного центра? Да не вопрос! Вам реальный бизнесплан? Пожалуйста!». Но никто не приходит. Нет у нас в стране таких тренеров. Поэтому тренерами приходится становиться самим. Учимся у жизни, набираемся знаний по крохам на различных семинарах, в разговорах с коллегами. Где подсмотрим, где почитаем. Но повторюсь: главное, что нас ведет вперед, — это активная позиция сотрудников, их способность воспринимать жизнь творчески.

— Но бизнес, как и все другое в нашем мире, это не только творчество, но и стандарт.

— Безусловно, если пилот лайнера или оператор атомной станции будут излишне творчески подходить к исполнению кровью написанных регламентов, к хорошему это не приведет. У дистрибьютора — то же: есть отработанные годами привычки, навыки. Но если он будет всегда действовать стереотипно, без творческого приспособления своих навыков к новой ситуации, успеха ему не видать. Задача управленцев — развивая у компании полезные «привычки» (стандарты), компетенции, в то же время не дать ей закостенеть в них. Повторюсь — в наше время успех часто определяется способностью компании забывать, что и как она делала раньше.

— У вас есть мерило того, что компания движется в правильном направлении?

— Однажды наши менеджеры выразили желание пойти на праздничную городскую демонстрацию. Взяли флаг компании.

В первый раз пришло 30 человек, на второй год — 60. Я говорю им: если вместе с вами под нашим флагом выйдут клиенты — это будет признаком того, что мы движемся в правильном направлении.

Дополнительные материалы:

Компания ООО ТД «Эра-Тюмень»

Торговый дом «ЭраТюмень» работает на рынке косметики, парфюмерии, средств бытовой химии и гигиены Тюмени и Тюменской области более пяти лет. В ассортименте, насчитывающем более 10 тыс. наименований, представлена продукция лучших российских и мировых производителей различных ценовых сегментов. ТД «ЭраТюмень» — дистрибьютор таких компаний, как Gillette, Uniliver, P & G, Henkel, ColgatePalmolive, концерн «Калина». Основная деятельность направлена на работу с розничными, мелкооптовыми, оптовыми покупателями. Ежемесячный товарооборот компании — 50 млн рублей.