Бизнес на кончиках пальцев

Павел Кукарских Фото: Андрей Порубов

Сегодня «Малахит» — крупнейший екатеринбургский ресторанный оператор. Годовой оборот — более 45 млн долларов. В состав компании Павла Кукарских входят 52 заведения, из них 42 в Екатеринбурге.

— Павел Владимирович, какой бизнес у вас был до предприятий питания?

— Торговля, розничные продажи. Было и кожевенное производство, которое я продал, когда появилось понимание, что единственное, чем хочу заниматься, — это ресторация.

— Вы уже тогда почувствовали, что создавать рестораны выгодно и перспективно?

— Да. А еще интересно (кроме того, что на этом можно зарабатывать). Ресторанный бизнес пропитан мелочами: я называю его «бизнесом на кончиках пальцев». От него получаешь особый драйв.

— У компании «Малахит» есть философия развития?   

— С философии должно начинаться любое предпринимательское дело. В нашем случае — это любовь к гостям и оправдание их ожиданий. Главная опасность в том, что философия может забыться, когда идет увеличение объемов. Тогда бизнес подвергается самой большой угрозе — потере лояльности клиентов. Но мы всегда об этом помним и приложим все усилия, чтобы этого не произошло.

— Философия без стратегии — набор фраз. Каковы планы компании на ближайший год?

— Сессию стратегического планирования мы организуем раз в полгода. В 2007 — 2008 годах хотим увеличить количество ресторанов в два раза. Ставим перед собой задачу к 2010 году войти в пятерку крупнейших компаний России, число заведений увеличить до 250.

— Для этого надо открывать рестораны в других регионах?

— Безусловно. Сейчас кроме Екатеринбурга компания работает в Москве, СанктПетербурге, Нижнем Новгороде, Тюмени, Челябинске. В течение года рестораны будут открыты в Новосибирске, Самаре, Уфе, Краснодаре, Тольятти.

— В каких форматах?

— В основном фастфуды «Мак Пик» и кафепекарни «Поль Бейкери».

Сражение при фастфуде

— Как вам удается договариваться с властями об открытии заведений в других городах? Насколько сложно зайти на чужой рынок? Говорят, McDonald’s к нам пробивался очень долго.

— Эти разговоры безосновательны. Если компания, особенно такая как McDonald’s, принимает решение прийти в регион, она это делает. Административный ресурс — вещь хорошая, но кроме того можно зайти на любую территорию путем аренды или покупки помещений. В этом нет большой проблемы.

— Какихто особых отношений с мэриями выстраивать не нужно?

— Поверьте, это не определяющий фактор для открытия заведения в другом городе.

— Почему вы занялись фастфудом?

— Захотелось создать что-нибудь по аналогии с McDonald’s. Я считаю, получилось. Технология была западной, для создания «Мак Пика» приглашали зарубежных специалистов. Это был 1996 год, тогда мы надолго опередили время. Очереди в «Мак Пик» были не меньше, чем в первый McDonald’s в Москве.

— Почему «Мак Пика» нет в екатеринбургском ТЦ «Мега» и появится ли ваша сеть в «Мегах» других городов?

— Насколько нам известно, существовало негласное соглашение между «Мегой» и McDonald’s о том, что «Мак Пиков» в торговых центрах не будет. Это принципиальное условие: либо McDonald’s, либо «Мак Пик». Тем не менее в Новосибирске мы заключаем договор с «Мегой» (ее открытие планируется в начале следующего года), и вместо McDonald’s там расположится «Мак Пик».

— Кроме McDonald’s у вас есть конкуренты в нише фастфуда?

— Есть. На появление McDonald’s в прошлом году в ТЦ «Мега» в Екатеринбурге мы отреагировали спокойно: на продажах это не сказалось. По оценкам маркетингового управления «Малахита», наши гости несколько отличаются от гостей McDonald’s. К нам приходят за более здоровой пищей, широким ассортиментом и быстрым обслуживанием. Если говорить о конкуренции, то, безусловно, сильнейшие игроки — «Росинтер» и «Фудмастер».

— Как вы относитесь к тому, что сейчас в Европе развернулась кампания против фастфудов? Многие европейцы считают, что это вредная кухня.

— В чистом виде фастфуд  действительно вреден. Посмотрите на McDonald’s: там все жарится на фритюре. Это не антиреклама, но все же целое поколение американцев страдает ожирением, гипертонией.

«Мак Пик» предлагает более здоровую пищу — овощные салаты, запеченные мясо и рыбу. Сейчас на Западе очень модны рестораны, где можно быстро получить качественную еду.

А продажи McDonald’s в Европе падают. Люди предпочитают здоровые блюда.

— В ваших ресторанах существует контроль за произведенной продукцией?

— Безусловно. Есть служба контроля, которая регулярно фиксирует качество не только кухни, но и сервиса.

— Какой из форматов приносит наибольшую прибыль?

— Я считаю, что компания должна иметь несколько форматов. Поэтому есть финансовые доноры — фастфуды. Но есть и среднеценовой сегмент демократичных столов, таких как «Сандэй». Его мы тоже развиваем. Рынок меняется и в перспективе рестораны средних цен и демократичной кухни будут востребованы.

Места есть

— Какова доля «Малахита» на ресторанном рынке?

— Долю на рынке Екатеринбурга мы оцениваем в 15 — 17%. В 2006 году по обороту занимали седьмое место в общероссийских рейтингах ресторанных компаний.

— Как вы оцениваете перспективы рынка общепита?

— Место на нем еще есть, он занят на 60 — 70%. Потребление ресторанных услуг растет, и в целом Екатеринбург располагает к тому, чтобы этот рынок развивался. Он начал формироваться здесь достаточно давно, в середине 90х. Есть сильные местные ресторации, приходят федеральные игроки, такие как «Шоколадница», которая открылась вместе с «Мегой». Когда встречаются столичные и региональные сети, происходят интересные процессы. Такая конкуренция положительно сказывается на клиентах, качество сервиса повышается. По-прежнему в Екатеринбурге есть и несетевые компании, которые открывают рестораны.

— Вы можете дать прогноз развития ресторанного бизнеса на ближайшие два-три года?

— Рынок сильно изменится. Как я уже говорил, его собираются освоить западные компании, в профессиональном плане они наиболее подготовлены. Свои позиции будут укреплять и уже существующие сети. Львиную долю в ресторанном бизнесе составит все тот же фастфуд.

— Вы — единственный владелец компании?

— В последнее время было много слухов о продаже «Малахита»: почву им дали наши проекты с другими компаниями. Сейчас совместных проектов нет. Я единственный собственник.

— Периодически появляется информация о продаже «Малахита» УГМК…

— Мы начинали совместный проект по развлекательному центру «Малахит», который, кстати, дал название компании. Но теперь не имеем отношения к этому объекту. Наши бывшие партнеры будут развивать бизнес самостоятельно.

— То есть к зданию на Луначарского в Екатеринбурге, где находился «Малахит», вы больше не привязаны?

— Этот проект ведет только УГМК.

— А почему закрылся «Малахит», разве для него нет публики?

— На самом деле это связано с разрешительной документацией. Объект в ближайшее время будет открыт, но это будет уже другая история другой компании.

— Вы пытались запустить в Екатеринбурге фешенебельный ресторан «Ноблесс», но неудачно. Дорогие рестораны неперспективны?

— Это наш отрицательный опыт. Такие рестораны не очень востребованы на рынке, по крайней мере, сейчас. «Ноблесс» мне напоминал некое произведение искусства, забавную игрушку. Но компания такие форматы больше не планирует. Мы ориентируемся на средний сегмент, хотя у нас остается клуб «Диван», нацеленный на посетителей с высоким уровнем доходов. Это до сих пор самый гламурный ресторан, хотя ему уже шесть лет. Он функционирует достаточно успешно.

— У вас есть эксклюзивная ниша?

— Это наша концепция кафепекарен. Аналогов в России нет, сетевых — точно. Ситуация в ближайшее время изменится, потому что появятся западные игроки. Но пока мы эксклюзивны — единственная региональная компания, которая попала в проекты ТЦ «Мега». Скоро будем представлены в ТЦ и другой концепцией — русской кухни. Безусловный эксклюзив — и наш клуб «Диван» с его яркой шоу-программой: люди записываются за две недели…

— Кто работает над стилистикой заведений и во что она обходится?

— Стилистика — не очень точная формулировка: рестораны — это не клубы, где нужен гламур. Прежде всего это выбор концепции и технологии, организация кухни и бара. А затем уже дизайн, который, как правило, делают западные специалисты или наши, но на основе имеющихся уже бренд-буков. Если мы говорим о сетевой концепции, там есть бренд-бук, где описаны элементы дизайна, которые должны присутствовать.

Кухня естественных блюд

— Где вы сами обедаете и какую кухню предпочитаете?

— Я много езжу, поэтому мне сложно говорить о пристрастиях. В Екатеринбурге ем дома и в ресторанах, в том числе чужих: интересно наблюдать за другими концепциями, смотреть, как развивается рынок. В Европе есть любимые рестораны. Мне больше нравится итальянская кухня, потому что она изначально рассчитана на свежий качественный продукт. А вот, например, в китайской кухне некоторые продукты доходят до стола с сильно измененными в процессе обработки вкусовыми качествами.

— Какая страна преуспела в ресторанном бизнесе и чему у нее можно поучиться?

— Сейчас можно говорить только о международных тенденциях развития кухни, она в последнее время сильно прогрессирует. Тенденции таковы — закрываются рестораны с тремя звездами Michelin: пафосные, дорогие, где представлена рафинированная кухня. Выходит на первое место домашняя кухня с простым и качественным продуктом, французская и итальянская. Сейчас и испанцы делают современную модную кухню: как правило, уже без тяжелых соусов, с упором на свежие продукты. Охлажденное мясо, рыба, овощи, зелень, бокал вина.

— Как меняется потребитель?

— Очевидно, что дорогие фешенебельные рестораны, некие родоначальники рестораций, теряют популярность. Теперь люди голосуют за рестораны класса casual, куда можно прийти в джинсах и чувствовать себя комфортно. При этом здесь не будут мучить рыбу, изменять ее вкус, подавать пятьшесть соусов, а представят простые продукты, понятные всем. Так делают прежде всего в Италии.

Как сделать ресторан

— Допустим, у меня есть давняя мечта стать ресторатором. Если я завяжу с журналистикой и пойду в ваш бизнес, что мне понадобится?

— Естественно, стартовый капитал и осознание того, что это очень рискованный бизнес. Любой бизнес не без риска, но ресторанный — особенно. Банки неохотно дадут вам деньги, потому что, по статистике, 70 — 80% ресторанов закрываются через полгода после открытия. Это холодный душ. Но если есть твердое желание этим заниматься, то все обязательно получится. Нужно понять, чем можно удивить рынок, какой продукт будет востребован потребителями. Потом садиться и писать бизнесплан, затем идти в банк. Когда будут получены деньги — искать площадку. Реализовывать бизнесплан лучше с помощью консалтинговых компаний: они возьмут на себя технические вопросы, дизайн. Но помните: во всех этапах бизнеса нужно участвовать самому, иначе ничего не получится.

— Важно, где будет расположен ресторан?

— Очень важно. Как говорят западники, для ресторанов главное — location, location и еще раз location. Причем для любых форматов, не только для предприятий быстрого питания.

— А сколько мне денег в банке просить?

— Границы в этом бизнесе широки. Если начинать с уличного киоска, хватит 10 — 15 тыс. долларов. Стоимость ресторана средней руки может составлять 300 — 600 тыс. долларов.

— Трудно найти поставщиков продуктов?

— Проблем с продуктами и оборудованием нет, этот рынок тоже стремительно развивается. Другое дело, что ресторации часто требуют не замороженные продукты, а охлажденные. Здесь могут быть заминки. Но это не главная проблема.

— А какая главная?

— Попасть на рынок, найти финансирование и площадку.   

— А какие ожидания не оправдались в ходе реализации ваших идей?

— Ожидание того, что это только праздник. На самом деле это тяжелая работа, которая требует ежедневного участия. Я не думал, например, что при создании крупной ресторанной сети нужно руководствоваться стандартами сетевых концепций и системой управления.

Хотелось создавать оригинальные яркие рестораны, которые будут не похожи друг на друга.

— Говорят, вы собирались открыть плавучий ресторан сначала в Лондоне, потом в Канаде и СанктПетербурге?

— Было дело. Но в итоге мы отказались от этого интересного яркого проекта: возникли проблемы с его размещением.

— Значит, оригинальные идеи не всегда ведут к успеху?

— Они могут быть успешными при определенных условиях. Я думаю, мы еще удивим рынок.

Гамбургер с перспективой

— Вы принимаете участие во всех процессах, которые происходят в компании, или доверяете менеджерам?

— Наиболее актуальная задача — уметь делегировать полномочия. У российского бизнеса с этим проблемы. Мы этому учимся, но контроль должен быть на каждом этапе производственной цепочки, от начала до конца.

— Как часто вы бываете в собственных заведениях?

— Достаточно часто. Несмотря на контрольные службы, собственник должен сам посещать рестораны и знать, что у него происходит.

— Рядовой сотрудник в вашей компании, который в эту минуту складывает гамбургеры, имеет перспективы роста?

— Это основная мотивация для людей. Их можно обучать и продвигать по служебной лестнице. Мы, как правило, не привлекаем менеджеров со стороны, а сами готовим управленцев, которые проходят путь от повара или кассира до руководителя заведения.

— Есть в мире ресторанные сети, на которые вы ориентируетесь и хотите быть похожими?

— Если говорить о технологии фастфуда, то McDonald’s дал определенную «библию» для тех, кто работает в этом сегменте. Но с точки зрения ассортиментного ряда надо стремиться к показателям западной компании Yum!, которая владеет такими брендами, как KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver’s, A&W. Это крупная компания, включающая весь набор разнообразных форматов, от фастфуда до ресторанов с серьезным чеком (более 1500 рублей. — Ред.).

— Каковы параметры успешной ресторации помимо большого чека?

— Главный показатель — количество посещений, но при этом мы также ориентируемся на средний чек, важно чтобы сохранялась база постоянных клиентов.

— В каких отношениях вы находитесь с другими рестораторами?

— Мы знакомы, но общаемся нерегулярно, скорее стихийно.

— Вы не планируете пойти в политику? Многим предпринимателям это дает дополнительные очки.

— Политика как дает, так и отнимает. Для меня политика плохо совместима с бизнесом, поэтому она мне неинтересна.

Дополнительные материалы:

Ресторанные хроники

Первый фастфуд в Екатеринбурге — «Мак Пик» — Павел Кукарских открыл в 1996 году. Через два года появился ночной клуб «Малахит» (проработал шесть лет) и была зарегистрирована одноименная компания.

С 1998 по 2000 год «Малахит» открыл рестораны «Градара», «Иван» (сейчас «Грандъ-Буфетъ»), клуб «Стоун Хэнж» (сейчас ночной клуб «Диван»). Затем появились ресторан «Ноблесс», японский бар «СушиКо», лаунж-кафе «Бо-Бо», несколько «Мак Пиков» в торговых центрах («Дирижабле», «Рубине», «Белореченском», «Екатерининском»). В 2002 году заработали закусочная «Время Ч», ночные клубы «Истерика» и «Зебра».

В 2003 году открылся первый ресторан концепции фри-флоу «Сандэй», где были представлены лучшие кухни мира. Через год появились ресторан восточной кухни «Базар» и кальян-бар «Базар» (стал первым местом в городе, где гостям предлагали попробовать 20 различных видов табака для курения кальяна). В 2005 году заработала кафепекарня «Поль Бейкери» (хлеб и кондитерские изделия выпекают на глазах покупателей), «Мак Пик» в Театре музкомедии. В этом же году открылась фабрика хлеба «Поль Бейкери» в подмосковных Люберцах.

С 2003 по 2006 год в Екатеринбурге появилось 18 закусочных «Doner Kebab» с национальной турецкой кухней. В 2006 году открылись ресторан «Пивной Барoн» с немецкой кухней и большим выбором сортов пива, развлекательный центр «Премьер Лига» (Верхняя Пышма, Свердловская область) и пять кафепекарен «Поль Бейкери» в ТЦ «Мега». Сейчас «Поль Бейкери» представлена 12 кафепекарнями.

К концу 2006 года «Малахит» упрочил позиции как федеральная компания: создал сеть «Поль Бейкери» в Москве (сейчас пять точек), СанктПетербурге, Нижнем Новгороде. В 2007 году «Мак Пик» появился в Тюмени и Челябинске, а в столице Южного Урала к нему добавился «Doner Kebab».

В 2005 году компания «Малахит» получила две золотые звезды национальной премии «Товар года»: «Сандэй» — в номинации «Лучшая ресторанная концепция 2005 года», «Поль Бейкери» — в номинации «Лучший хлеб и выпечка 2005 года».