Рейтинг предпринимательских университетов и бизнес-школ – 2022: Интервью с основателями стартапов

Александр Василюха: Тюменский индустриальный университет; Where
Андрей Елагин: УрФУ; «Биомикрогели»
Александр Фокин: Финансовый университет при Правительстве РФ; VIEWAPP
Иван Труфанов: Финансовый университет при правительстве РФ; Broniboy
Максим Левошин: РТУ МИРЭА, МИРБИС; Flyka, Crealution
Николай Адеев: УрФУ; Artsofte
Наталья Семина: Институт пути, строительства и сооружений Российского университета транспорта (МИИТ); Hello Move
Руслан Ахтямов: ЮУРГУ; Napoleon IT
Сергей Мосунов: МГУ; Аngelsdeck, The Garage Syndicate
Фёдор Беломоев: Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена; 4Blind
Юрий Акинин: Воронежский государственный технический университет; Quantori Inc, Digex Со.

Александр Василюха: Тюменский индустриальный университет; Where

— Какой сервис вы предполагаете создать в своем стартапе?

— Where — это онлайн-платформа, позволяющая находить дубликаты объектов на спутниковых снимках в городах и мегаполисах с помощью искусственного интеллекта. Технология анализирует спутниковые снимки в масштабе для предоставления больших данных, которыми смогут воспользоваться коммерческие компании. Спутники летают над землей каждый день, и эти данные можно собирать в течение любого периода, так мы сможем отследить, как меняется территория, и выстроить тренды. На основе этих трендов наши заказчики принимают решения. Например, застройщик может оценить, изменения в поведении людей, и это позволит более точно формировать прогноз при разработке проектов.

— На какой круг заказчиков ориентирован сервис?

— В первой фазе проекта мы фокусируемся на пространственном консалтинге, данные могут быть очень полезны пользователям экологической информации. При этом мы не ориентируемся на российский рынок совсем.

— Можно ли решать смежные задачи, используя ваш цифровой продукт?

— В наших планах сделать коллаборации с компаниями, предоставляющие данные из других источников, например, операторов сотовых сетей или GPS-треков с телефона, чтобы появлялась более объемная картина. Так мы сможем лучше понимать, как территория развивается после внедрения каких-то новых элементов.

— На какие отрасли, сектора экономики, сферы городской жизни может влиять ваш сервис?

— Первое — это, конечно, транспорт, сейчас департаменты транспорта получают картину на основе камер видеонаблюдения, которые анализируют потоки. Наша платформа позволит смотреть весь город, миграцию парковок и машин. Кроме того, можно оценить развитие «зеленого» каркаса, с помощью спутника очень хорошо видно, как деревья растут, погибают. Запустили завод и смотрим, что происходит вокруг него на территории города. В области альтернативной энергетики тоже можно многое изменить. Когда я тестировал самую первую гипотезу, мы рассмотрели мультифункциональный район в Нидерландах, чтобы оценить емкость солнечных панелей. Оказалось, что людям, у которых свой индивидуальный дом, проще объединяться и ставить солнечные панели на кромки, которые рядом с домами находятся, потому что это более эффективно. То есть с помощью спутников можно строить математические модели.

— Какие алгоритмы вы используете?

— С точки зрения получения данных это искусственный интеллект на основе компьютерного зрения, он распознает объекты, которым мы его научили. Есть открытые датасеты на такие популярные объекты, как автомобили, солнечные панели. Есть модели, которым нужно обучать. Я считал свою юнит-экономику. Стандартный европейский город небольшой, это 150 — 200 квадратных километров и, чтобы собирать данные, в идеале каждый день три разных спутника должны пролетать, тогда экономика будет отличная.

— Как вы пришли к этому проекту?

— Where — мой первый стартап. Я сам долго работал в сфере урбанистки и столкнулся с проблемой недостатка данных, особенно в проектах для маленьких городов, нам приходилось вручную искать хоть какие-то данные, для этого мы запускали дрон, фотографировали город, вводили руками все объекты, проводили типологию и получили выжимку. Честно скажу, тогда мы с моим коллегой просто неиствовали, потому что это была очень нудная, тяжелая и скучная работа. Я уже тогда начал думать, как бы этот процесс автоматизировать. В 2020 году вышел фильм Юрия Дудя про «Кремниевую Долину», я понял, что все возможно, надо просто начинать что-то делать: отправлять запросы, изучать технологию искусственного интеллекта. Мне стало очевидно, что можно собирать пространственные данные не с помощью дрона, а со спутника, потому что спутниковые технологии очень прогрессивные. Так, завершив работу в очередном урбанистическом проекте, я полностью переключился на стартап.

— На какой стадии находится продукт?

— Мы изначально ориентировались на глобальный рынок, но поскольку сейчас из России сложно привлекать деньги и выходить с продуктом на мировой рынок, мы занимаемся релокацией в Финляндию. У нас есть договоренность с несколькими консалтинговыми компаниями из Италии, и после открытия компании в Финляндии мы уже сможем заключить контракты и более предметно общаться. Но уже сейчас есть договоренности с партнерами, предоставляющие спутниковые снимки и предварительные соглашения с клиентами.

— Стартовали на какие ресурсы?

— Пока все что мне нужно, это ноутбук, квартира или коворкинг, никакие затраты с точки зрения найма персонала сейчас совершенно не нужны, подтверждение гипотез и общение с клиентами можно провести через тот же Zoom, поэтому я с ноября 2021 года делаю этот проект на свои сбережения.

— Но впоследствии все равно придется привлекать разработчиков…

— Я нашел сооснователя, который закроет техническую часть, когда будет понимание, какой продукт конечный у нас получается, возможно, буду привлекать сотрудников по найму. Сейчас в Финляндии я основываю компанию и у меня появится возможность привлекать гранты от финского правительства в районе 50 тыс. евро, а затем уже буду заниматься поиском инвестиций, скорее всего, это будут фонды или бизнес-ангелы из Европы. На первый год, я надеюсь, что мы сможем нанять три-четыре человека, которые будут делать платформу, продукт и базовый маркетинг.

— Какой объем инвестиций вам нужен?

— Мы рассчитываем, что предпосевной раунд будет в районе 400 тыс. евро.

— На каких географических рынках собираетесь работать?

— В начале Европа, потом будет экспансия в США, возможно, в Юго-Восточную Азию, потому что в этом регионе есть большой запрос на экологические данные и там много международных корпораций.

— Какие знания, навыки потребуются, чтобы проект состоялся, по вашим ощущениям?

— Я думаю главное — не бояться, постоянно поддерживать желание узнавать что-то новое. Хотя для меня сейчас вообще все в новинку, мне приходится разбираться в массе вопросов: как делать стартап, как привлекать инвестиции, как нанимать персонал. И для того, чтобы получалось, я думаю, нужно быть готовым к тому, что ты ничего не знаешь и нужно все понять. И здесь мне поможет мой предыдущий урбанистический опыт. Нам при реализации проектов приходилось изучать много аспектов, связанных с развитием городов. Для этого необходимо было вникать в большое количество отчетов и аналитических материалов. Как правило, все они были на английском, и я приобрел большой опыт.

— Какие навыки сейчас больше будут нужны: управленческие или технологические?

— Поскольку я сейчас на позиции CEO, важно правильно общаться с инвесторами. Но поскольку мне нравится общаться с людьми, узнавать их background, видеть позицию, поэтому проблем не будет. Пожалуй, это основная мотивация, почему я и создаю стартап. Для решения задач, где требуются hаrd-skills, можно привлекать других экспертов. Но чтобы всех их собрать в команду, нужно обладать soft-skills и при этом, конечно, фаундеру нужно понимать контекст, чтобы говорить с ними на одном языке.

— У вас какое было базовое образование?

— Я инженер-строитель, закончил Тюменский индустриальный университет. Поступал туда просто потому, что мне нравится что-то созидать. В процессе обучения стало понятно, что работа инженером мне не очень-то интересна. Инженером я проработал больше года, окончательно убедился, что это не мое, и начал искать себя в урбанистике, очень много мне дало обучение в Институте медиа, архитектуры и дизайна «Стрелка». В урбанистике я приобрел огромный опыт коммуникации с людьми, потому что приходилось общаться с горожанами, пользователями. Когда я задумался о своем международном проекте, я понял, что российские урбанисты объективно не очень востребованы в мире, и решил основать технологическую компанию. В этой области не важно, откуда ты и какое у тебя образование. Главное — желание и стремление создать услугу, которая нужна людям.

— А ваше базовое образование оказало какое-то влияние на карьеру?

— Образование мне дало навыки общения, я принимал активное участие в студенческой жизни, и это сильно помогло мне. Само образование не сильное влияние оказало. Даже работая инженером, я понимал, что знания, которые нам давали, не очень актуальны. В моменте они были, может быть, и интересны, но не сильно применимы на практике.

— Как вы относитесь к акселераторам и бизнес-образованию?

— Акселератор — это хорошая возможность для развития, там можно найти ментора. В Финляндии мы как раз планируем пройти бесплатный акселератор от администрации города Хельсинки. И конечно, я планирую попасть в лучшие мировые акселераторы Y Combinator или «100 startups». МВА же ориентировано на менеджеров и мало применимо в технологическом предпринимательстве, потому что каждый ИТ-проект уникален.

— Что стимулирует вас в технологическом предпринимательстве?

—Я пришел в сферу, где мне пока очень много непонятного и неизвестного, поэтому мне интересны люди, которые занимаются и технологическими проектами, это совершенно другой круг и это мотивирует, чтобы добиться такого успеха, как они. Тем более что это окружение всегда готово делиться и прийти на помощь, например, недавно мы встречались с Максимом Михеенко (известный сооснователь игровой калифорнийской 5518 Studios, ред.) и он мне сказал: «пиши, поможем инвестициями, познакомим с кем нужно».

— Цель максимум проекта?

— Я не готов одним проектом заниматься всю жизнь, я предполагаю его создать, упаковать, через 2 — 5 лет продать и войти в следующие. Мне нравится серийное предпринимательство, и именно поэтому мне было несколько скучновато в урбанистических проектах. Мне интереснее закладывать принципы, идеи, а потом передать это тому, у кого больше развито операционное мышление. Мне больше интересно придумывать и запускать.

Андрей Елагин: УрФУ; «Биомикрогели»

В 2012 году аспират физтеха УрФУ Андрей Елагин познакомился с доктором химических наук Максимом Мироновым, который работал над задачей транспорта лекарств в организме человека. Елагина тогда интересовали решения для промышленности: 

— Я видел, что во всех отраслях на предприятиях есть широкий спектр задач по очистке воды, твердых поверхностей от сложных загрязнений. Мы стали думать о том, можно ли применить принцип микрокапсулирования, который использовался в медицине и фармацевтике, для решения совершенно других задач, например очистки промышленных сточных вод. 

Логика последовательности

В итоге компаньоны пришли к выводу: можно, но для этого нужно, по сути, переизобрести используемые биополимеры — создать новые модификации и значительно снизить их стоимость. Идея заключалась в том, чтобы использовать микрогели полисахаридов для отделения масел, жиров и нефтепродуктов от воды и твердых поверхностей. Так появилась технология биомикрогелей. На ее основе были созданы биоразлагаемые коагулянты, флокулянты, деэмульгаторы, фильтрующие материалы. Результатом стала разработка, на базе которой было организовано производство широкого спектра продуктов для очистки промышленных стоков от масел, жиров и нефтепродуктов, для переработки использованных смазочно-охлаждающих жидкостей в машиностроении и металлургии, для повышения эффективности экстракции растительного масла в пищевой промышленности, а также для ликвидации разливов нефти. 

Найти рынок удалось не сразу: 
— Сначала мы развивались как классический стартап, нам нужно было тестировать гипотезы, для этого делали короткие спринты: создавали модификацию и отрабатывали ее на определенном применении. Для этого максимально быстро проверяли гипотезы с ближайшими компаниями, до которых можно было дотянуться, — вспоминает Андрей Елагин. 

В ходе тестирования параллельно оценивали потенциальные рынки сбыта. И оказалось, что практически во всех этих направлениях предприниматели со своей технологией были первыми в мире. Тогда партнеры пришли к выводу, что не стоит делать все и сразу, нужно развивать одно направление, проверить максимум возможных гипотез, в случае их подтверждения определить будущие рынки сбыта и защитить интеллектуальную собственность. 

Этим они занимались первые несколько лет. Параллельно отрабатывали технологию производства: 

— Чтобы дорогие и получаемые в маленьких количествах медицинские микрогели перенести в промышленность, нужно было многое поменять. Например, найти совсем другое сырье. Мы выбрали вторичные продукты сельскохозяйственной переработки и деревообработки, в том числе жом сахарной свеклы, яблочный жмых. Его использование тоже нужно было протестировать, а все успешно отработанные технологии запатентовать на целевых с точки зрения рынков сбыта географических территориях. 

Затем предстояло выбрать направление, на котором можно было сфокусироваться и начать зарабатывать первые деньги. Им стала организация производства экологически безопасных моющих средств. 

— Для нас это был сложный выбор, — признается Елагин. — Уже тогда нас зажигали большие задачи, такие как ликвидация разливов нефти в морях и в океанах. Очень хотелось, чтобы наши продукты использовались для решения глобальных проблем человечества. 

Практика, однако, показала, что решение правильное: 

— Здесь не было таких барьеров, как преодоление консерватизма и скептицизма, с которым мы столкнулись позже, например, при освоении рынка услуг по ликвидации разливов нефти. Для старта продаж моющих средств достаточно было создать минимальный продукт, эффективность которого не сложно доказать, она была очевидна на простых тестах, и ее ощущал каждый потребитель.

Но масштабировать это направление тоже оказалось непросто, пришлось очень многому учиться на ходу. Поэтому старт продаж продукции под брендом WONDER LAB в маленьких торговых сетях и клининговых компаниях предприниматель относит к числу важных вех в истории компании: «Сейчас у нас суперпрофессиональная команда, ассортимент из 75 позиций».

Затем партнеры последовательно стали переходить к реализации других возможностей технологии, в частности в 2019 году начали двигать направление экстракции растительных масел. Эту работу сейчас, по словам Елагина, компания ведет в Малайзии и Индонезии, где сосредоточен основной мировой рынок производства пальмового масла: 

— Проблема заключается в том, что до 2,5% продукта недоизвлекается, сырье уходит в сток, который хранится в аэрационных прудах. И здесь продукты на основе биомикрогелей хорошо себя раскрывают, мы уже внедрили технологию на нескольких фабриках, она позволяет доизвлекать масло в процессе производства. Таким образом, клиент с нашей помощью одновременно решает две задачи. Первая — увеличение выхода ценного продукта: мы добиваемся снижения доли недоизвлеченных остатков с 1,5 — 2,5% до 0,3 — 0,7%. Это позволяет фабрикам получать дополнительную прибыль и окупает затраты на внедрение технологии. Вторая — сокращение отходов и улучшение экологии. 

Сейчас это одно из промышленных направлений, в котором «Биомикрогели» видят большой рыночный потенциал: только в двух этих странах больше 2 тыс. фабрик. 

Так за десять лет стартап вырос в технологическую компанию полного цикла, которая разрабатывает новые соединения, производит продукт, создает его дизайн, располагает собственными подразделениями инжиниринга, сбыта, логистики. В штате — более 120 сотрудников.

— Пока направление B2C дает около 80% выручки, — говорит Елагин. — Но В2В догоняет, динамика его развития впечатляющая, думаю, этот баланс будет постепенно выравниваться. 

На такую динамику компания начала выходить только после привлечения инвестиций от международного family-office в объеме 1 млрд рублей.

— Тогда у нас появились средства для того, чтобы расширить команду и усилить продажи, в прошлом году в четвертом квартале мы показали прирост в 4,6 раза к тому же кварталу 2020 года. В текущем году по итогам восьми месяцев компания демонстрирует трехкратный рост по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. 

Требования веры

А начинали основатели, как водится, на собственные средства. Деньги заканчивались, их искали где только можно: «Занимали у знакомых, задействовали свои кредитные карты, брали кредиты в банках, использовали инструменты поддержки бизнеса. Думаю, это было одно из обстоятельств, на которое обратили внимание инвесторы. Они видели, как сильно мы верим в свою компанию и верим не на словах, а на деле, потому что ради развития бизнеса брали долги на себя, получали кредиты под собственные гарантии», — вспоминает Андрей.

На наш вопрос о факторах успешности он отвечает так:

— Не хочется озвучивать банальные вещи, но самое важное — это команда. Важно в нужный момент найти людей, с которыми у тебя совпадают ценности. Нас трое основателей: я, Максим Миронов и Павел Блохин. Максим — суперспециалист в области органического синтеза. Павел — очень талантливый инженер и управленец, ведет инжиниринговое направление. После привлечения инвестиций международного family-office к команде основателей присоединился еще один выдающийся управленец Игорь Климкин, а не так давно в совет директоров группы компаний вошел Оливер Ческотти, экс-вице-президент компании GEA Group. 

К ценностям Андрей относит стремление к созиданию, гибкость в тактических действиях и способность видеть глобальную цель: «В любой технологической компании на ранних этапах есть периоды, когда внешнее окружение считает вас сумасшедшими и смотрит с жалостью. Поэтому важно, чтобы внутри команды была вера в себя, позитивный взгляд, готовность к экспериментам и терпимость к ошибкам». 

По словам предпринимателя, непросто держать фокус и сейчас, в операционном управлении ежедневно возникают ситуации требующие разрешения. Например, поставщики настаивают на изменении условий: «Мне пришлось научиться не тратить много сил на достижение сиюминутных выгод, потому что я понял — это часто уводит внимание от главной цели». 

К числу внешних ограничителей Андрей относит общий консерватизм и инерцию, которые в целом характерны для В2В: 

— Люди привыкают, и у них нет острой необходимости что-то менять, а поскольку любая технологическая компания всегда предлагает что-то новое, это огромный барьер для входа на рынок. 

Кризис не повод для отклонения от цели

Последние кризисы стали тормозом для роста любой компании. Елагин рассказывает, как удается прорываться через барьеры его бизнесу: 

— Во время ковидного кризиса, несмотря на ограничения в передвижении, мы все равно реализовывали планы по построению международной компании. В 2020 году умудрились провести серию испытаний на территории Малайзии и Индонезии, причем находясь в России. Это, конечно, был суперчеллендж, но мы его преодолели, нашли местных специалистов из отрасли, которые работали на фабриках производства пальмового масла и очень хорошо понимают технологию. Они при поддержке нашей головной компании и консультаций в формате онлайн, провели тестирования на предприятиях клиентов.

Нарушение логистических цепочек, характерное для текущего кризиса, по словам Елагина, влияет на производство незначительно, потому что большая часть компонентов российская: 

— За последние два с половиной года, помимо собственного производства основных компонентов и конечных продуктов, мы также создали свои формы упаковок для потребительской линейки продуктов. Мы выпустили их только в конце прошлого года, сейчас всю линейку перенастроили на свою упаковку. Так получилось, что к сбою логистических цепочек мы подошли готовыми и не так сильно пострадали, как могли бы. 

Общая международная напряженность, конечно, сказывается. Но Елагин с партнерами и здесь находят возможности для осуществления глобальной мечты о включении в решение мировых проблем: «Мы продолжаем каждый месяц участвовать в международных научных конференциях, в этом году участвовали в конференции в Португалии, Индонезии, Германии, осенью нас ждут в качестве ключевого докладчика на конференции в США». 

На одной из таких конференций «Биомикрогели» были единственным представителем из России, и участие чуть было не сорвалось, потому что из-за блокировок банков невозможно было провести оплату, но в итоге организаторы пошли навстречу. 

Компания продолжает публиковаться в международных высокоцитируемых журналах: «Все понимают, что экология — это наша общая проблема, и решить ее можно только вместе с помощью развития технологий». 

Публикации — внешний результат непрерывного развития исследовательского сегмента бизнеса. В компании четыре собственные химические лаборатории, в R&D-подразделении работает 22 специалиста, среди которых один доктор и пять кандидатов наук. Идет постоянный набор стажеров из университетов: «В этом году даже прошла защита магистерского диплома по нашей теме. Мы не занимаемся наукой в чистом виде, но технологический бизнес базируется на разработках, а они основаны на научных открытиях, поэтому R&D — суперважная часть в нашем бизнесе». 

— На территории Малайзии, Индонезии находится команда по развитию бизнеса, продажам, специалисты технической поддержки. Подписаны четыре дистрибьюторских контракта с местными торговыми компаниями. Такая партнерская сеть позволяет переводить контакты в системные продажи на большое количество клиентов, — описывает структуру «Биомикрогелей» как международной компании ее создатель.

Есть у компании подразделения и в Европе, на ряд продуктов получены международные экосертификаты: «Да, фокус на текущий момент сместился в Юго-Восточную Азию, но мы продолжаем коммуникации и пытаемся всеми доступными способами двигаться по своей траектории». 

В чем счастье

Будущее компании в представлении Елагина имеет четкую конструкцию: «Мы хотим построить международную компанию, которая станет лидером в своих сегментах. 
И конечно, хотим добиться определенного уровня выручки и капитализации, потому что это свидетельство того, что твои продукты решают задачи и проблемы людей и предприятий. И да, мы стремимся к широкой географии, потому что только так можно осуществлять глобальный вклад». 

Андрей говорит, что жизненные установки, и отношение к делу в частности, заложены в нем наставниками: «Я с шести лет занимался профессиональным бадминтоном, моим первым учителем был тренер Виктор Анциферов, который научил меня гораздо большему, нежели просто спортивным достижениям, например, философски относиться к различным ситуациям в жизни. От него я взял упорство, умение получать созидательный драйв от конкуренции. Потом я поступил на физтех в УрФУ. Честно скажу, сначала я растерялся и вообще не понимал, что я тут делаю. Но все изменилось, когда в начале третьего курса я попал в исследовательскую группу к декану факультета выдающемуся ученому Аскольду Бекетову. У меня тогда сознание просто перевернулось, и когда Аскольд Рафаилович пригласил меня в свою команду, я нырнул с головой в науку, поступил в аспирантуру. Я был настолько увлечен, что за три года смог написать более 40 научных работ, защитить несколько патентов и диссертацию. Аскольд Рафаилович тоже был для меня учителем с большой буквы, который дал гораздо больше, нежели просто знания в предметной области». 

Главное, что находит Елагин в технологическом предпринимательстве, — свобода самореализации для себя и окружающих:

— Здорово, когда ты в силу своих возможностей из ничего создаешь среду для самореализации, благодаря которой другие люди раскрываются и заряжают тебя же новой энергией. И мне кажется, что эта возможность плюс решение по-настоящему глобальных долгосрочных проблем человечества — и есть счастье. Я точно знаю, что через 30 — 50 лет наши продукты, технологии и решения могут существенно изменить положение дел в нескольких отраслях в лучшую сторону. Все это в совокупности двигает меня вперед.

Александр Фокин: Финансовый университет при Правительстве РФ; VIEWAPP

— Какой стартап вы сейчас развиваете?

—  Мы создали сервис «VIEWAPP», это платформа для управления любыми видами осмотров. В ее основе технология цифровой инспекции, реализованная через приложение для смартфона, которое предназначено для того, чтобы пользователь мог самостоятельно выполнять удаленные осмотры любой сложности. Проверки проводятся по заранее разработанным сценариям с удобными подсказками для пользователей, а результаты гарантированно защищены от мошенничества. Фото, видео и другие материалы цифровых проверок отправляются в аккаунт компании для последующих регламентных процедур (оценка, мониторинг, контроль).

Сама платформа состоит из Web - интерфейса, в котором можно такие сценарии создавать и проверять результаты осмотра, и мобильного приложения, через которое пользователи могут такой осмотр по сценарию делать. Мобильное приложение передает все данные на сервер и защищает от подмены материалов и геолокации.

 — На какой круг пользователей рассчитан сервис?

— Мы к этой идее пришли, поработав много лет в страховом   бизнесе иизначально делали платформу для этой отрасли, хотя в дальнейшем увидели у цифровых осмотров колоссальный потенциал, так как удаленное инспектирование востребовано во многих бизнесах. Что касается страховых организаций, то у них существуют бизнес-процессы, связанные с осмотром различного имущества при любых видах страхования. Но, помимо страхования, приложение оказалось востребованным у банков, которые осматривают залоговое имущество в обязательном порядке по требованию Центрального банка. Такая же потребность есть у лизинговых компаний, а также в сфере недвижимости, интернети каталожной торговле. Перечень разрабатываемых кейсов все время расширяется, и это уже не только перечисленные бизнесы, включая оценочные компании, но и, например, такое перспективное направление, как инспектирование продовольствия.

— Аналоги есть на рынке?

— В мире мы подобных сервисов пока не обнаружили, есть нишевые продукты, призванные для решения какой-то проблемы у конкретного пользователя. Например, дистанционный осмотр востребован у организаторов авто аукционов в Америке, у них есть приложение для того, чтобы осмотреть автомобиль, оценить повреждения, но универсальную платформу никто не делает.

 —  На какой стадии сейчас находится проект?

— Наш проект находится на стадии промышленной эксплуатации крупными клиентами. У нас в России порядка 30 крупных клиентов, среди которых, например «Ренессанс», «АльфаСтрахование». И этого нам хватает на то, чтобы содержать   команду из 15 человек и продолжать развитие продукта, мы постоянно добавляем новые функции, потому что клиенты масштабируются и появляются новые потребности. У нас за прошлый год выручка составила 45 млн.  рублей.  На данный момент мы сделали английскую версию и сейчас прорабатываем выход продукта на зарубежные рынки. Лучше всего проработан проект в Германии, в меньшей степени на Ближнем Востоке и в Бразилии. Но мы работаем на всех направлениях.

— На какие ресурсы вы начинали проект?

—  Начинали с собственных средств.  Я уже больше 18 лет работаю в сфере страхования, у меня было несколько бизнесов, связанных со страхованием — агентство, которое существует и сейчас, независимая экспертиза, занимающаяся убытками в автомобильном страховании, были даже сервисные автотехцентры. В создание ИТ – продукта «VIEWAPP» мы вложили  в общей сложности 75 млн. рублей, и с этим продуктом пришли в акселератор «Sber 500», успешно прошли акселерацию. Инвестиционный акселератор помог нам прокачать нашу презентацию, которая стала более понятной и эффективной. Но инвестиций нам привлечь не удалось, хотя инвесторы и обращались.

Сейчас я разрабатываю новый бизнес-план по продвижению продукта на мировом рынке и привлечению инвестиций. По нашим расчётам продукт может быть востребован   как минимум в 80 странах. Кроме того, сейчас общаемся с акселератором «ФРИИ» относительно возможности выхода в Бразилию через участие в платной программе. Если на этот рынок удастся зайти, дальше можно рассматривать Арабские Эмираты, Индию, Индонезию.

— Что вас заставляет выходить на глобальный рынок? Наверное, узость российского рынка?

 — Ёмкость рынка в России достаточная, но нас также мотивирует возможность выхода на зарубежные рынки. Стартап воспринимают там как структуру, которая для корпорации снимает определённую головную боль и работает принцип: если ты приносишь пользу, ты молодец. У нас же бывают такие истории, когда крупная компания, поработав на нашем приложении три года и оплачивая 1 млн. рублей за сервис в месяц, отказывается от наших услуг и выставляет тендер на разработку аналогичного продукта с начальной ценой 80 млн. рублей. 

— Как санкционный кризис переживаете?

— Проблемы есть, но в целом клиентов мы не потеряли, потому что наша технология позволяет экономить деньги и защищает компанию от потерь, в частности мошенничества. Тем более что устанавливается приложение и начинает работать очень быстро, эффект виден сразу. Когда в экономике плохо, все начинают искать выход, и не всегда честным путем, например, лизингополучатель в отсутствие импортных запчастей может разбирать технику, а это для лизинговой компании прямые убытки, поскольку техника находится в ее собственности. Наше приложение позволяет чаще контролировать состояние предметов лизинга, а значит, снижать риски.

 — Вы просчитывали эффективность?

—  Да, просчитывали. По тем кейсам, которые у меня есть, наше внедрение дает экономию от 50 % до 70% просто на осмотрах. И это без учета экономии за счет исключения случаев мошенничества, которую дает дистанционный осмотр. А такие факты случаются, например лизингополучатели одной компании пытались скрыть истинное состояние грузовиков, и наша технология позволила это обнаружить.

—  Как вы пришли сами в страховой бизнес, а потом в технологическое предпринимательство?

—  Еще во время учебы в Финансовом университете мы с друзьями открыли страховую кассу по продаже страховых полисов, а потом еще несколько бизнесов. Все шло успешно, но меня в какой-то период начали интересовать информационные технологи. В 2010 году у меня получился первый продукт — агрегатор страховых тарифов. Нам очень хотелось сделать мобильное приложение, через которое можно продавать страховки. В конце 2017 года в России запустился первый акселератор «Insurrech», я его успешно прошел с проектом VIEWAPP и получил первого клиента – «ВТБ Страхование». Сейчас у нас уже хороший продукт и его можно делать еще в сто раз круче, но для этого нужны ресурсы.

— Как бы вы оценили роль вашего базового образования?

— Мы начали с финансового бизнеса и там мое образование, наверное, сыграло какую-то роль. Как минимум, базовые вещи — право и бухгалтерский учет были полезны, а вот предмет типа экономики предприятия мало в жизни пригодился. В страхование же я вообще через «1С» попал. На втором курсе нас позвали работать в компанию, которая работала по франчайзингу с «1С», и мне дали клиентов из страховогй отрасли, я с ними познакомился, изучил, как они работают, и написал техническое задание, в общем, разобрался в проблематике. Когда вводили ОСАГО, мы с друзьями подумали, что неплохо было бы в торговых центрах точки по продаже ОСАГО организовать. Всем эта идея понравилась, и мы начали работать.

—  Где вы приобретали навыки, которые вам, как основателю были нужны?

— Основателю нужен IQ, я думаю, повыше, чем всем остальным, это главное. Во-вторых, умение решать проблемы, а мы в течение развития страхового бизнеса сталкивались с разными проблемами, и научись их преодолевать. Ошибались, конечно, и не раз, но у нас всегда был оптимизм и намерение. Иметь намерение что-то сделать, это, пожалуй, главное качество основателя.  Я подчёркиваю, именно намерение, а не желание. Стартапы без этого не делаются. Можно любой бизнес начать, палатку с мороженым открыть и нормально зарабатывать, но стартап по-другому устроен, нужно иметь видение перспектив продукта.

— Каким вы видите сейчас свой стартап в будущем?

 — Мы стремимся к тому, чтобы сделать его единорогом с оценкой больше миллиарда долларов. Для того чтобы этого добиться, надо выйти на большой рынок, сделать выручку от 50 млн. долларов до 100 млн. долларов в год. Сделать это можно, только охватив от 30 до 50 стран и вырасти за счет масштабирования.  У нас есть план, как это сделать.

— Что вас мотивирует в технологическом проекте?

— Мне нравится сам продукт, возможность работать и общаться с клиентами  во всех направлениях и постоянно улучшать продукт. Создание новой сверх востребованной технологии – это большой вклад в мировую копилку бизнес ценностей, что также сильно мотивирует и воодушевляет. 

Иван Труфанов: Финансовый университет при правительстве РФ; Broniboy

— При каких обстоятельствах появилась компания Broniboy?

— Мы не сразу стали сервисом доставки готовой еды, продуктов, фруктов и овощей, лекарств, спортивного питания и цветов. Сначала сделали сервис по предзаказу еды, человек заранее в ресторане дистанционно выбирает и оплачивает еду. Так ему не нужно было ждать, пока она приготовится.

Оказалось, что подобный сервис нужен ограниченной категории людей. Он пользовался спросом только у посетителей фитнес-клубов, которые заказывали еду после тренировки, чтобы быстро поесть и уйти.

Тогда мы с Сашей (Александр Радионов, второй сооснователь, ред.) решили, что было бы классно превратить сервис в доставку. Мы встретились с ним, когда у меня была компания по разработке приложений. В одном из проектов Саша представлял интересы заказчика. Во время работы мы поняли, что нужно сделать что-то вместе.

— Что тогда представлял собой рынок доставки?

— Идея появилась в конце 2017 года. Тогда уже работал Delivery club, который сам не осуществлял доставку, это был сайт для заказов из ресторана. Кроме того, хорошо себя зарекомендовал Foodfox, который купил «Яндекс» и сделал на их основе компанию «Яндекс.Еда». В Краснодаре, где мы начинали, местные предприниматели создали «Антей-сервис», успешно работающий до сих пор.

— С чего вы решили начать завоевывать свои позиции?

— С использования своих старых контактов и связей. У Саши был опыт в ресторанной сфере, через его знакомых мы подключили несколько ресторанов в Краснодаре. Причем это были популярные места, благодаря которым мы завоевали первую аудиторию. А уже потом занялись масштабированием. Так развиваемся несколько лет.

— Что было самым сложным?

— Мы допустили немало ошибок, например, долго проработали в одном городе. Если бы мы раньше вышли в другие регионы, то получили бы больший эффект от пандемии. В то время сервис доставки стремительно вырос, и больше всех выросли компании с широкой сетью. А мы тогда только открывали для себя новые города. Нужно было действовать более агрессивно, но нам мешал комплекс региональной компании.

— С командой были проблемы?

— С Сашей у нас не было конфликтов, потому мы плюс-минус одинаково смотрим на бизнес. Сегодня наша команда насчитывает чуть больше 50 человек, костяк управленцев состоит из 8 человек. В такой конфигурации мы отработали больше года. Недавно взяли на работу двух специалистов для усиления направлений, которые проседали. Особенных сложностей не было, а рабочие проблемы есть всегда.

— В жизни любого стартапа бывает ситуация, когда закончились деньги. У вас случались такие моменты?

— Был период, когда мы полгода просидели без заработной платы. Но это хороший фильтр, ушли люди, которых, наверное, и не должно быть в нашей команде.

— Как ваша сеть выглядит сегодня?

— Основные города Краснодар, Москва, Казань, Екатеринбург, Нижний Новгород, Воронеж. Мы представлены в 16 городах, у нас около 5 тыс. партнеров-ресторанов.

— Какие составляющие в вашем проекте имеют наибольший вес?

— Прежде всего правильные управленческие решения. Для нас это более значимый параметр, чем качество платформы и представленный на ней ассортимент, потому что партнеры быстро меняются.

Важно организовать грамотное операционное управление логистикой, в этом направлении большие издержки. Мы долго не могли отстроить работу курьерской службы. В итоге пришли к сдельной системе оплаты труда. Когда мы отказались от постоянных или гарантированных еженедельных выплат, скорость доставки и доходы райдеров резко выросли, потому что они стали ездить быстрее.

— Ваша бизнес-модель отличается от конкурентов?

— Она у всех одинаковая, мы получаем процент от заказа, на который обеспечиваем клиента маркетингом и доставкой. Однако весной этого года мы запустили новую модель — подписку. Это когда ресторан платит фиксированный ежемесячный платеж, не зависящий от того, сколько он получит заказов. Мы верим в то, что ресторан должен развивать партнерские отношения с агрегатором, а не конкурировать с ними. Так он будет получать больше заказов.

— Какова динамика бизнеса?

— Мы росли последние два года примерно в 2,5 раза. По итогам 2020 года выручка составила 69,6 млн рублей, 2021 года — 127 млн рублей, в этом году ожидаем 240 млн рублей. Два года назад мы охватывали шесть городов, в 2021 году — 16, по итогам этого года выйдем на 22. В штате курьеров в 2020 году у нас было 540 человек, в 2021 году — 960, по итогам 2022 года, видимо, будет 1,5 тыс. человек.

— Для сервисов доставки важно вовремя привлекать ресурсы, справляетесь?

— Сначала мы привлекали коммерческие займы, предприниматели давали деньги под процент. Общий объем привлеченных ресурсов за все время составил около 500 млн рублей. Сейчас наш основной акционер компания «Краснодарзернопродукт», которая вошла в капитал и помогает нам финансово.

Мы думали о привлечении институционального инвестора, план был на весну этого года, но он развалился из-за ухода венчурных фондов из России. Еще у нас была идея с выходом в России на IРО, однако с учетом темпов роста нам нужно еще три-четыре года, чтобы добежать до минимальной выручки. Так что сейчас подобный сценарий маловероятен.

Поэтому мы фокусируемся на максимально быстром зарабатывании денег, а не на масштабировании с помощью привлечения средств. Собираемся выйти в прибыль не за счет увеличения объема, а через повышение эффективности. Для этого нужно отключить проекты, которые не дают быстрого результата, поработать над повышением доходов, подкорректировать договоры с контрагентами.

До марта 2022 года мы осознанно работали с отрицательным финансовым результатом и инвестировали в рост. Но так больше развиваться нельзя. Мы уже вышли в операционный плюс, осталось выйти в плюс вместе с инвестиционными расходами на разработку и маркетинг. Планируем это сделать до конца года.

— Санкционный кризис сильно влияет?

—Самое критичное — это отключение Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay, потому что отечественные альтернативы менее удобны. К тому же еда в ресторанах становится дороже из-за роста стоимости продуктов, спрос падает, формируется долгосрочный негативный тренд. При этом сегмент фастфуда растет, как более доступный, но это не наши партнеры.

— Уход западных игроков как-то повлиял на ваши позиции?

— Не критично, так как среди партнеров у нас больше несетевых ресторанов, где чек чуть выше среднего.

— Сервисы типа вашего сильно завязаны на соцсетях, как сказалось на продвижении отсутствие некоторых из них, в том числе «Instagram»?

— Это было как раз одной из предпосылок для запуска модели подписки, потому что сейчас мы не можем прогнозировать привлечение большого количества пользователей. Пришлось фокусироваться на офлайн-каналах, в том числе на продвижении в самих ресторанах и рядом с ними.

— Дальше как планируете развиваться?

— Собираемся выходить в Узбекистан, потому что считаем этот рынок очень перспективным. Там достаточно низкая конкуренция из-за особенностей местных законов, в частности касающихся хранения персональных данных. Но при этом довольно развитый ресторанный рынок, количество ресторанов на тысячу жителей сопоставимо с Москвой. По нашим прогнозам, рынок будет расти и дальше, в том числе за счет огромного притока людей из России, которые сейчас релоцируются.

— Кроме Узбекистана какие перспективные рынки могут быть интересны?

— Смотрим на Казахстан и Беларусь. Но в краткосрочной перспективе наш фокус на тех рынках, которые уже освоены.

— Какое у вас базовое образование?

— Я закончил Финансовый университет по специальности прикладная информатика, поэтому управленческим навыкам пришлось учиться по ходу, хорошо, что у нас был консультант с большим опытом в реальном секторе. Он стал для меня ментором, во многом мне помогал.

— Какую роль, по вашему мнению, в становлении вас как предпринимателя сыграло базовое образование?

— Я был не очень хорошим студентом, много прогуливал. Больше всего мне потом пригодилось два предмета — эконометрика и экономические модели. У нас был крутой преподаватель, который смог донести суть. Мне по жизни это часто помогало. Еще у нас был бухгалтерский учет. Я пару раз столкнулся с тем, что мне нужен был «1С», оказалось, я там все понимаю. Мне кажется, IT-образование у нас чуть-чуть отстает, потому что образовательная программа не успевает за развитием современных технологий.

— Акселератор не было желания пройти, там же и ресурсы можно получить?

— Там достаточно скромные деньги — менее 1 млн рублей, мы эту стадию давно прошли.

— Вы же программированием вполне успешно занимались, не было желания развиваться в корпорации?

— Несколько лет я работал в относительно крупных компаниях, но, если честно, меня сводит с ума корпоративная политика. Когда люди начинают говорить не то, что думают, или фокусироваться не на результате, а на позиционировании себя или круга заинтересованных лиц. Еще мне скучно программировать, быстро приедается. Я скорее за то, чтобы решить проблему и двигаться вперед.

— Как меняется рынок доставки по вашим наблюдениям?

— Рынок становится обыкновенным, потребитель привыкает к сервису. Раньше заказывали только в особых случаях, чаще всего это делала молодежь или определенная часть аудитории. А сейчас доставка стала повсеместной. У нас были случаи, когда в колл-центр звонила бабушка семидесяти лет и говорила: «Ребят, iPhone осилить не могу, сделайте мне, пожалуйста, заказ, очень надо». Проникновение сервиса во все слои общества стало глубоким, и оно растет. Во многом этому способствовала пандемия. Доставка стала привычной частью жизни многих людей.

— Что нужно, по вашему опыту, чтобы технологический проект состоялся?

— Большинству компаний, которые сошли с дистанции, не хватило веры и терпения. По крайней мере, у меня так было с другими проектами. Например, мы пытались сделать навигацию в помещениях, но оказалось, что такой сервис не особо нужен, да и работал он криво. А чтобы сделать правильно, у нас не было денег.

— К чему вы хотите прийти в итоге?

— Сегодня мы третий игрок в сегменте доставки после «Яндекса» и Delivery Club, которые лидируют с большим отрывом. Но мы в тройке, это важно. Свою долю оцениваем в 1 — 3% от рынка доставки еды, на все три агрегатора приходится около 15%.

— Что должно произойти, чтобы технологических предпринимателей в России стало кратно больше?

— Для этого нужен венчурный капитал, которого сейчас нет. И как мне кажется, перспектив для его появления мало. Странно рассчитывать на большой стартап-рынок, когда у тебя всего два или три потенциальных покупателя бизнеса.

— Какие проекты сейчас стоит развивать?

— Проекты, которые позволяют сразу зарабатывать деньги. В идеале через три месяца после запуска, максимум через год. Сейчас нет времени и возможностей для долгого выращивания большой компании за счет привлечения инвестиций в расчете на то, чтобы быстро ее продать. Можно развивать технологические проекты, но они должны запускаться в простейшем виде, а уже потом усложняться и развиваться.

Максим Левошин: РТУ МИРЭА, МИРБИС; Flyka, Crealution

— Как вы пришли в технологическое предпринимательство?

— Мой первый бизнес никак не связан венчурными инвестициями, это был телеком-провайдер Denimax Telecom, мы предоставляли услуги IP-телефонии и широкополосного доступа в интернет для корпоративных клиентов. В 2010 году я привез из США идею создания order fulfillment, это сервисы для интернет-магазинов, складов, доставки, колл-центров. После этого запустил венчурный акселератор Fanaura.VC, где мне удалось собрать достаточно много разных проектов. В одних я занимаюсь управлением, в других выступаю как инвестор. Один из наиболее интересных проектов Flyka.aero, мы создаем беспилотные летательные аппараты, а один из последних проектов — Crealution.ai, это торговая платформа для инвесторов.

— Как появляются идеи стартапов?

— По-разному, Flyka, например, появился так: ко мне пришли молодые инженеры с интересной перспективной разработкой, и я инвестировал свое время и деньги. Оказалось, что в этой команде были одни инженеры и заниматься управлением некому, и я взял эти функции на себя. А вот Crealution я придумал сам. Два года назад в Москве я продал машину (надоели пробки) и пересел на электросамокат и такси. Мне нужно было вложить куда-то деньги, поскольку банки давали очень низкую доходность, я инвестировал в криптовалюту и получил доходность в 600% за полгода, сначала начали приходить друзья с желанием заработать столько же и отдавали мне деньги в управление, я увидел, что ниша есть, решил поработать на рынок и открыл компанию в Гонконге. Так и получился Crealution.

— Насколько проект оказался финансово успешным?

— Это один из самых успешных проектов вообще в моей жизни, на окупаемость он вышел в течение буквально месяца, и мы вернули все проинвестированные средства. Впрочем, здесь изначально были небольшие издержки для запуска.

— На какие ресурсы вы стартовали обычно в своих проектах?

— Чаще всего на собственные. Первую компанию я основал в 2008 году на накопления, которые заработал в корпорации. У меня базовая специальность инженер-программист, и я несколько лет занимался защищенными банковскими системами, системами шифрования, у меня была достаточно высокая заработная плата, часть средств я всегда откладывал, и в какой-то момент просто дозрел до собственного бизнеса. Тогда я и вложился в убыточный телеком-провайдер, который находился в предбанкротном состоянии, и за год сделал компанию прибыльной.

— С рынка ресурсы привлекали?

— Конечно, мы привлекали средства от частных инвесторов, использовали и венчурное финансирование, вокруг меня сформировался большой круг бизнес-ангелов. Мы в совокупности привлекли миллионы долларов, общую цифру я даже не считал по всем проектам. У нас сейчас 43 проекта в акселераторе на разной стадии и везде разные источники финансирования были использованы.

— Как работает ваш акселератор?

— Акселератор стал своего рода программой по упаковке бизнеса, который находится в стадии MVP, у многих команд никак не получалось выйти на продажи и выстроить четкую бизнес-модель, потому что нет понимания юнит-экономики. Мы сформировали для них модель, по которой компанию в такой стадии можно довести до прибыльной, для этого используются консалтинг, менторские сессии, маркетинг, юридическое структурирование иногда тоже нужно.

— Сформулируйте на вашем опыте рецепт успешности технологического проекта?

— Самое главное, это огонь в глазах СЕО, человек должен гореть идеей, и ему должно нравиться то, что он делает. Да, может получиться не с первого раза, и даже не с третьего. Второй показатель — это команда. Одному сложно делать технологические проекты. Команда позволяет достичь внутреннего баланса. И третье, это деньги, чтобы что-то делать, ресурсы всегда нужны. Если нет средств, проект не будет развиваться вообще или будет развиваться долго.

— С какими трудностями вы сталкивались и как вы их преодолевали в своих проектах?

— Вот деньги и были в первое время самой большой проблемой. Я, например, когда первое венчурное финансирование привлекал, просто начал писать письма во все фонды подряд на их электронную почту, которую находил в публичном доступе, туда прикреплял презентацию, ссылку на сайт и предложение встретиться. Так я написал в «Baring Vostok Capital Partners» и четыре партнера пришли на встречу со мной в кафе, они сказали, что я первый человек за их многолетнюю карьеру, который прикрепил презентацию просто на почту без каких-то рекомендаций и связей. Они настолько удивились, что решили увидеть меня. Я тогда просил 15 млн рублей, а они инвестировали от 50 млн долларов. Вот так и начался мой венчурный опыт без каких-либо знаний, на голом энтузиазме. Возможно, сейчас я бы как-то по-другому себя повел.

— Сейчас вы уже можете систематизировать свой опыт. Что нужно, чтобы увеличить число серийных технологических предпринимателей в России, по вашему мнению?

— В первую очередь нужно создавать экосистему и комфортные условия ведения бизнеса. Мне кажется, нужно освободить компании от налогов в первые годы совсем, потому что стартап это маленький цветочек, его нужно поливать и обеспечивать солнцем, а если его обложить вокруг бетоном и регулированием государственным, то он просто не вырастет или переедет в другую страну, где есть для этого хорошие условия. У нас один из стартапов в Израиле структурирован, так там десятилетнее освобождение полностью от налогов для технологических компаний. В России есть определенные послабления. Резиденты «Сколково», например, получают льготы. У нас одна из компаний там структурирована, но это лишь послабление, а нужно полное освобождение и готовая среда для развития. И конечно, необходимо проводить открытые сессии, конференции с участием известных предпринимателей со всего мира. Это важно, чтобы все были в одной среде. Опыт международный очень нужен, его, мне кажется, в России не хватает.

— Как бы вы оценили в своей карьере технологического предпринимателя роль вашего базового образования?

— Я учился на инженера-программиста, а до этого закончил технологический колледж, там я и увлекся криптографией, мне очень нравилось изучать защищенные системы. Но мне это пригодилось, наверное, только с точки зрения систематизации знаний. То есть я не могу сказать, что я хорошо научился программировать, но я научился умению договариваться с людьми, это один из сильных навыков. Мне пригодилось умение строить коммуникации, искать информацию быстро. Эти навыки позволили быстро разобраться в сложных предметных областях.

— Могут ли университеты, по вашему мнению, стать стартовой площадкой, где зарождается интерес к технологическому предпринимательству?

— Для этого я бы посмотрел на опыт в США, там есть университеты, которые отошли от академического принципа и пригласили преподавать людей, которые уже какой-то опыт получили, обучение построено на основе менторских сессий, открытых лекций от профессионалов-практиков. Таким образом создается интересная среда. Да и программа обучения там длится не пять лет, потому что за пять индустрия полностью меняется. Возможно, стоит изменить и методики оценки знаний, сдача экзаменов, на мой взгляд, бесполезна, это никак не может охарактеризовать человека. Мы при наборе сотрудников вообще, как правило, не смотрим даже, где человек учился, даем тестовое задание и так оцениваем квалификацию.

— Как отбираете персонал?

— Мы стараемся брать готовых специалистов, которые уже имеют опыт работы или портфолио. Программисты приходят, имея как минимум junior уровень, то есть человек уже должен понимать среду, иметь опыт разработки. При отборе и тестировании кандидат не может воспользоваться Google, не может спросить у кого-то из окружения. Задание делается в реальном времени при сотруднике нашей компании, в реальном же времени оценивается результат. При этом не важно, где человек учился, какая у него оценка по теоретической механике.

— Вы сами получили еще и бизнес-образование в Московской международной высшей школе бизнеса «Мирбис», оно было полезным?

— Мне работодатель оплатил это обучение, и это была часть моей корпоративной карьеры для того, чтобы я помогал управлять достаточно крупным производством. Это случилось на фазе моего перехода из технического направления в управленческое. В бизнес-школе была интересная среда для общения. Но я достаточно быстро понял, что туда пришли люди в основном заточенные под корпорации. Они не планируют собственный бизнес, не хотят каких-то глобальных изменений. С точки зрения окружения это было очень полезно, поскольку со мной учились люди из коммерческих банков. Эти связи потом много лет помогали мне в развитии собственных бизнесов.

— Где вы приобретали навыки технологического предпринимателя?

— В реальной жизни. Есть задача, и ее надо решать, тем более что, когда я начинал бизнес, специальной литературы в открытом доступе не было, поэтому приходилось общаться с людьми и опираться на нетворкинг. Если до таких людей не удавалось дотянуться, то приходилось искать самому решения. Поэтому мы допускали первоначально очень много ошибок.

— Как на ваши стартапы влияет санкционный кризис?

— Мы закрыли косметическое направление, потому что невозможно практически работать стало из-за сложностей с поставками. Остальные проекты у нас были структурированы изначально не в России, поэтому проблем не возникло. Сам я переехал в Литву, а команды распределены по всему миру. Я сейчас большую часть своего времени вкладываю в проект Crealution, мы создали инвестиционную платформу для ритейл-инвесторов. У нас достаточно много трейдинговых команд, которые торгуют очень разными видами активов, например нефть, газ, золото, палладий, криптовалюта. Второй проект, которым я активно занимаюсь, связан с производством беспилотников. Сейчас как раз выбираем страну для тестового запуска, машина у нас в стадии сборки находится и после этого нужно запустить пилотный проект. Мы общаемся с разными партнерами, чтобы выбрать наиболее сильного для совместного запуска. Этой компании уже почти семь лет, за это время у нас накоплена база патентов, созданы безопасные решения для перевозки людей, решение протестировано на маленьком прототипе. Сейчас уже можно запускать полноразмерную машину, пролетать определенное количество часов, которое нужно регулятору для демонстрации результатов, в среднем 20 — 40 тыс. часов нужно в воздухе провести, выполнив определенные тесты. После этого предстоит запустить сертификацию и начинать продажи.

— По какой модели вы свои проекты развиваете: в расчете на капитализацию за счет продажи или построение корпорации?

— Все предыдущие проекты я делал по первой модели. Я такой человек, что мне нужно раз в три года переключаться на новое направление полностью, у меня так мозг работает. И даже если мы делаем софтверные проекты, мы все равно разные ниши выбираем. Потому у меня есть компания, построенная на инновациях в области молекулярной биологии и компания в сфере трейдинга. Это абсолютно разные сферы, но именно это мне и интересно. Поэтому раскрученные компании я, как правило, продаю своим партнерам или рыночным покупателям и потом на свободные средства начинаю что-то новое.

— Говорят, что один из рецептов успеха технологической компании — это взаимопонимание среди основателей. У вас были в практике случаи расхождения во взглядах на бизнес?

— Конечно, были не раз, и дело не только во взглядах. Иногда на начальной стадии выбор партнера кажется правильным, но потом человек может не справиться с чем-то. Бывает, что бизнесу мешают личные обстоятельства. У меня был проект с восемью учредителями, и если один из них выпадал, на бизнесе это сразу ощущалось. Тем более что в проекте всегда нет лишних средств, мы не имеем финансовой возможности, чтобы, например, подождать полгода или год, пока кто-то придет в себя. Конечно, когда продажи в бизнесе запущены и процесс роста отлажен, участие партнеров в операционном управлении становится минимальным. Если мы до этой стадии дожили, то дальше уже в принципе неважно становится, как себя ведет партнер. А если не дожили, то проект умирает.

— Какими проектами вы особенно гордитесь?

— Мне очень нравятся беспилотники, это такой проект, который вовремя был начат и сейчас хорошее время для его развития, с его помощью мы можем сделать пассажирские перевозки для всех жителей планеты удобными, безопасными и дешевыми. Тем более этот рынок очень большой. Инвестбанк Morgan Stanley оценивает рынок США в 40 млрд долларов в год, и это только внутренние перевозки. Даже если на этом рынке занять очень скромные полпроцента, что сделать несложно, то уже компания станет единорогом. А есть еще Латинская Америка, есть Индонезия, где 20 тысяч островов, и для этого региона запуск такой техники чрезвычайно актуален. Российский рынок тоже имеет большой потенциал. Объем мирового рынка сложно посчитать, но это триллионы долларов в год внутренних перевозок.

— Были проекты, которые вам дались трудно?

— Да, конечно, так было с несколькими проектами в области молекулярной биологии, пока мы не нашли хорошую команду. В основе этой идеи долгий, изнурительный НИОКР, а это всегда требует времени и денег. Мы долго финансировали разработку, причем несколько параллельных команд. Часть справлялась с задачей, часть — нет. В итоге решение было найдено, и мы запустили производство женской уходовой косметики, которая продается под разными брендами, например Naisi. Этот продукт ускоряет межклеточный метаболизм и процессы регенерации за счет того, что содержит в себе жидкостную формулу углерода. У нас химики синтезировали ее первыми в мире. Наши покупатели высоко ценят результат — кожа буквально за неделю даже на вид становится здоровее. В России мы компанию закрыли из-за того, что мы не можем ввозить определенные компоненты для производства и перезапускаемся сейчас в Европе.

— Что вас драйвит в технологическом предпринимательстве?

— Отзывы счастливых людей, которые пользуются нашими продуктами.

— Какой вы видите конечную точку своей карьеры?

— Когда-нибудь я однозначно сделаю компанию-единорога, это просто вопрос времени и количества попыток. У меня уже было около двухсот попыток, то есть запуска проектов в разных нишах, и не исключено, что попытка номер 241 станет единорогом. Но это не будет конечной точкой, потому что и после этого я продолжу заниматься бизнесом. Мне интересно созидать, собирать вокруг себя единомышленников, пассионариев, талантливых людей, общаться с ними и отдавать им то, что было накоплено в виде знаний, ресурсов. То есть мне важно иметь среду и быть постоянно в динамике. В конечном итоге не так важно, во что это общение превратится: в комьюнити, корпорацию или даже образовательный курс.

Николай Адеев: УрФУ; Artsofte

— С чего началась история компании Artsofte?

— Компания «Artsofte» основана 20 лет назад. Я тогда вернулся из США, куда уехал по студенческой стажировке, а затем попал на интернатуру в ИТ-компанию при большом медицинском холдинге, которая обслуживала частные госпитали. В качестве интерна я занимался Web-разработкой корпоративного образовательного портала и у меня была возможность получить отличную практику управления софтверными командами. В этой команде я занимался фронтенд-разработкой и по возвращении возникла идея создать свою компанию. Так все заработанные деньги я вложил в бизнес в России. Начали мы с разработки сайтов и постепенно заработали репутацию значимого Web-разработчика. К 2008 году мы стали специализироваться на определенных секторах, в частности делали много заказов для e-commerce, телекомом-индустрии. Появились первые серьезные технологические разработки. Мы одними из первых в стране сделали полноценную песочницу по виртуальной АТС для компании «Синтерра», которая позже была приобретена «Мегафоном». Достаточно много поработали со всеми крупнейшими операторами телекоммуникационной отрасли. Поворотной точкой стал кризис 2008 — 2009 годов. У всех было тяжелое положение, нам нужно было предлагать клиентам более дешевые решения, и мы сделали конструктор сайтов по подписке и агрегатор по доставке еды из ресторанов «Restoranonline». Нас это увлекло и с 2008 года по 2012 год мы пустились в «стартап-загул», отработав около 10 стартап-инициатив. Мы отказались от заказной разработки и занялись поиском продуктовых ниш. Это было достаточно сложно, главный капитал — это человеческие ресурсы, а они крайне ограничены, поэтому мы были вынуждены сделать непростой выбор: пришлось сломать успешный бизнес, а значит, на длительное время отказаться от дивидендов и всю прибыль вкладывать в перестройку бизнес-модели. Это шло вразрез с общепринятой практикой, тогда многие студии пытались делать стартапы без ущерба для основного бизнеса, мы же пошли от обратного, и поэтому у нас в конечном итоге и получилось сформировать полноценный продуктовый портфель.

— Как формировались продуктовые направления?

— Мы исходили из того, что каждый стартап, построенный на основах студийного бизнеса, должен был стать успешным. Десять идей не прошли этот тест, и мы их похоронили. В итоге выжили три продуктовых направления: платформа для построения банковской экосистемы Abanking, облачное программное обеспечение для автодилеров TradeDealer, цифровая экосистема для девелопера Profitbase, недавно появился новый сервис мобильного документооборота Nopaper. Также в составе группы осталось уcлуговое направление по цифровому маркетингу Artsofte Digital. Когда первые три продукта доказали свою жизнеспособность, снова занялись построением группы компаний и начали консолидировать бизнес, чтобы продвигать HR-бренд, формировать сквозные процессы и общие ценности. Для этого мы создали управляющую компанию, и сейчас хотим развивать группу как набор продуктовых и сервисных направлений. В управляющую компанию вынесена сервисная функция, HR, бухгалтерское сопровождение, ИТ-инфраструктура и так далее.

—Почему выжили именно эти стартапы ?

— Наверное, это связано с рыночными нишами. Банковский сегмент достаточно капиталоемкий, продукт для автомобильной отрасли запускался на стадии бурного роста этого рынка, да и строительная отрасль у нас довольно сильная. Мы постарались на этих растущих рынках сделать собственные продукты, которые сейчас генерируют регулярную лицензионную выручку. Кроме того, в этих сегментах у нас была достаточно сильная экспертиза.

— Почему не состоялись другие проекты?

— Кейсы нашего «кладбища стартапов» абсолютно разные, некоторые даже не дошли до стадии монетизации. Где-то команде не хватило операционного драйва, где-то не было понимания, как проект развивать. Одним из самых больших разочарований с точки зрения упущенных инвестиционных возможностей стал сервис доставки «Restoranonline». С точки зрения юнит-экономики он выглядел очень успешным. Но все проекты такого рода запускаются на очень больших венчурных инвестициях, а мы все свои продукты создавали на внутреннем финансировании. Когда нужно было масштабироваться, у нас просто не хватило ресурсов. Причем вышли-то мы на рынок с этим продуктом фактически самыми первыми в России. На тот момент наши прямые конкуренты Delivery Club как раз проходили стадию инвестиционного раунда на сумму порядка 36 млн евро. Соответственно, схожий объем вложений нужно было привлекать и нам, искать венчурного инвестора либо стратега. Мы тогда этого не сделали, и это была большая ошибка. Продукт был запущен в Екатеринбурге, Челябинске, стали выходить на рынок Санкт-Петербурга, но собственных денег не хватило, мы его просто недофинансировали. Иногда мы сознательно выбирали, кому жить дальше, потому что нужно было перераспределить внутренние ресурсы в очередной кризисный период, с 2008 по 2014 год страна пережила два экономических кризиса. Поэтому фокус пришлось пересматривать. Изначально мы начали создавать фабрику стартапов в целях поиска новых моделей заработка, а потом нам пришлось решать, в каком направлении прикладывать больше усилий с точки зрения перспектив. Мы рассматривали эти перспективы со стороны технологической готовности, потенциала возврата вложенных средств. На Западе многие стартапы могут находиться несколько лет в ситуации контролируемых убытков, мы же такую модель позволить себе не могли, поэтому сделали ставку на те направления, которые с точки зрения окупаемости были более перспективны.

— Правильно ли было на тот момент отказаться от развития за счет внешних инвестиций? Вы не считаете такой подход ошибочным?

— Нет, потому что не для всех продуктов нужны венчурные инвестиции. Внешние источники помогают в проектах, где продукт требует огромных вливаний в маркетинг, либо работает «тактика выжженной» земли, чтобы сжечь всех конкурентов. Но это должно быть направление с большой емкостью рынка. Мы же пошли в сторону отраслевых продуктов, у которых относительно небольшой рынок. «Restoranonline» сильно выделялся в нашей линейке, так как был заточен на потребительский рынок, а все остальные сервисы построены в сегменте B2B. В этом случае, как правило, ограниченный круг рыночных участников: застройщиков было всего 5 тыс. компаний в России, сейчас 3 тыс., в банковском сегменте из 1,5 тыс. игроков осталось менее 500. В таких сегментах можно расти органически и реинвестировать доходы, если делать очень хорошее решение. В случае же с большими потребительскими рынками действительно могут понадобиться инвестиции, мы это понимали всегда. И сейчас, выстраивая новый сервис Nopaper, ориентированный на большой рынок, мы активно общаемся и со стратегами, инвестиционными фондами, потому что в этом случае понимаем, зачем нам там нужны деньги. Если в вашей модели с ликвидностью все в порядке, есть собственная инвестиционная программа, от того, что вам кто-то даст еще мешок денег, вы не станете эффективнее. Все зависит от портфеля ваших продуктов

— Не жалеете, что упустили возможность в случае с проектом «Restoranonline»?

— Да, тут я признаю, что в какой-то момент это надо было решиться заняться привлечением инвестиций под этот проект.

Но не все зависит только от нашего желания. Как привлекать инвестиции в ситуации отсутствия культуры и инфраструктуры венчурного финансирования в России? У нас же практически выжжена поляна с точки зрения pre-seed и seed-инвестиций. Вы в любом случае как любой основатель должны стартовать на свое. Да и нет у нас такого объема денег, как в Силиконовой Долине, поэтому вариантов, где поднять ангельские, pre-seed и seed инвестиции в принципе и не было. В России стартапы начинают быть интересны инвесторам, когда они вырастают до показателей раунда А. Но самое парадоксальное, что, когда ты до этого состояния дорастешь, тебе эти инвесторы могут быть и не нужны чаще всего, если продукт заточен под узкий B2b рынок. В ситуации привлечения на цели масштабирования в большом рынке ситуация иная. Поэтому в РФ у нас очень мало отраслевых проектов в В2В выросло с инвестиционными деньгами.

— А вы сейчас как растете?

— По скорости каждый год идем с коэффициентом Х1, 5 — 2, общая выручка группы приближается к 1 млрд рублей.

— Как вы считаете, какие факторы способствовали успеху в вашем случае?

— У нас открытая корпоративная культура, предпринимательский подход, мы любим эксперименты. Я думаю, это главное. Мы быстро принимаем экспериментальные решения, мы считаем, что лучше попробовать и ошибиться, чем двадцать раз прицеливаться. Иногда производственные затраты на то, чтобы проверить эксперимент, сопоставимы со временем и затратами на анализ, но в первом случае вы не только сжигаете бюджеты экспериментальные, но и реально что-то делаете, а не просто отвечаете на вопрос, надо или не надо? Вообще, идеальной модели успеха не существует. Всегда есть еще сочетание гигантского количества факторов: продукт должен попасть в конкретное время, место, экономическую ситуацию. Я знаю компании, которые лет пять разрабатывали дистанционные сервисы, но так и болтались за своими идеями около нуля, а в рост пошли только начиная с 2020 года. Никто пандемию не планировал, а без нее бы эти бизнес-модели вообще бы не сработали.

— А как на ваших проектах отразился ковидный кризис?

— Мы оказались в плюсе, потому что все наши продукты как раз нацелены на дистанционные взаимодействия. Кроме того, именно в пандемию был спроектирован и выпущен на рынок стартап «Nopaper», продукт появился на стыке потребности формирования дистанционной документации, при этом подписи должны выходить без походов в удостоверяющие центры. Мы сделали классную мобильную технологию, которая позволяет буквально за пять минут в свой мобильный телефон запустить неквалифицированную мобильную подпись и обмениваться документами с работодателем, партнерами, клиентами, агентами.

— Санкционный кризис как переживаете?

— Кризис сильно ударил по автомобильному сегменту, а наш класс продуктов TradeDealer нацелен на дистрибуцию в основном новых автомобилей, и нам сейчас приходится полностью перестраивать и продуктовую линейку, и модель взаимодействия. По другим направлениям особых провалов я не вижу со стороны спроса: строительная отрасль после просадки ипотеки возвращается к росту, банки продолжают цифровизироваться.

— Как вы оцениваете принятые в этот кризис меры поддержки ИТ-отрасли?

— Пока не понятно. Многие задекларированные меры до получателей пока не докатились. Большая проблема с фондированием, потому что фондировать ИТ-бизнесы банки как не умели раньше, так не умеют до сих пор, они все время при кредитовании задают вопрос: «какая у вас недвижимость?». Хотя в нашем случае ценностью является вовсе не недвижимость, а репозиторий программного кода и связанная с ним работающая лицензионная модель. А уж в кризис вся наша финансовая система повела себя абсолютно некорректно, банки резко подняли ставки по уже открытым кредитным линиям. В целом же бизнесу, и не только технологическому, нужно не разнообразие госпрограмм, а быстрая доставка адресной помощи, и эта помощь должна основываться на прозрачности бизнеса. Не нужно заставлять заполнять безумные заявки на гранты, посмотрите на отчисления по заработным платам в социальных фондах. Вот основа для принятия решения. Можно что угодно задекларировать, но, если ты не умеешь эту помощь быстро доставлять, это не работает. Поэтому оценивать, насколько сейчас принятые решения повлияют на всю отрасль, я не могу, хотя фокус внимания есть, как минимум предпринимаются попытки удержать отток ИТ-кадров, который весной действительно был гигантский.

— На каких географических рынках вы сейчас работаете, есть ли планы роста за счет продвижения на других территориях?

— Мы присутствуем на всей территории СНГ, есть проект в Северной Африке, Saas-продукты продаем в Европе. Но эти продажи в наибольшей степени связаны с миграцией наших партнеров-интеграторов. Сейчас для страновой диверсификации смотрим на дружелюбные внешние рынки к российской юрисдикции, потому что многие западные компании отказываются работать с разработчиками программного обеспечения из России.

— Вначале вы сказали, что для любой компании главный капитал человеческий, как вы его формируете?

— Да, люди — это ключевой актив в ИТ, и очень важно правильно выстраивать HR-процессы, мы стремимся выявлять людей с направленностью к наставничеству и воспитываем руководителей среднего звена и выше, а также поощряем внутреннее предпринимательство. У нас системно выстроена работа с университетами, мы сами ведем собственные курсы, связанные с разработкой, проектным управлением, аналитикой, Digital-маркетингом. Соответственно, часть ребят приходит оттуда, кроме того, проводим много внутренних HR-мероприятий, которые нацелены на знакомство с общей корпоративной культурой, обмен знаниями между продуктовыми командами, чтобы в итоге вырабатывались общие подходы.

— У работодателей очень много претензий к нашей системе образования с точки зрения качества выпускников. Вы видите проблемы с уровнем их подготовки?

— У нас нет претензий. Я считаю, что университет проводит на старте достаточно неплохую селекцию по отбору талантливых ребят на специализированные факультеты. Если вы хотите влиять на качество их подготовки, стройте вместе с вузами образовательные программы. Мы пошли по этому пути, поэтому если нас не устраивает качество этого образования, то в первую очередь мы должны пенять в том числе и на себя.

— Какое значение ваше образование сыграло в карьере как технологического предпринимателя?

— Абсолютно позитивное. Я закончил физико-технический факультет УрФУ. Классическое техническое образование дает навыки поиска информации и постановки гипотезы. Сам я уже давно не занимаюсь физической разработкой, но поскольку у меня есть хороший background, я могу очень конструктивно общаться с техническим топ-менеджментом и среди клиентов, и внутри компании.

— Каким путем управленческие навыки приобретали?

— В моем случае это органический опыт и врожденные способности. Я еще в университете три года подряд выигрывал стипендию Потанина, где основной упор был сделан на выявление лидерских качеств, уже тогда было понятно, что у меня есть какие-то склонности к организаторству. Но у меня нет желания держать все под контролем. В рамках группы у нас построена матричная структура: в каждом продукте есть свой лидер, которому делегированы полномочия со стороны старших партнеров. В каждом продукте по два-три управляющих партнера и всего их 15. Лично я операционно сфокусирован только на финтех-направлениях и сейчас, например, помогаю вставать на ноги одному из новых продуктов. Зрелые же команды драйвятся своими собственными лидерами и приходят ко мне только за советом.

— В чем особенность вашей корпоративной культуры?

— Ярлыки навешивать не хотелось бы, но, во-первых, открытость, во-вторых, трудолюбие. Мы — неизбалованные инвестиционными деньгами айтишники. У нас не приживаются попытки изображать работу, прожектеры, ребята, которые вокруг себя создают экспертный флер, но ничего руками делать не умеют. В отличие от инновационных подразделений больших корпораций, у нас люди ориентированы на создание решений, а не на бесконечный пиар.

— Какие собственные решения вы считаете правильными и по-настоящему ими гордитесь?

— Сломать студийный бизнес, наступить на горло выручке и зайти в достаточно длительный период трансформации. Многие компании приходят к трансформации, когда у них все плохо. Очень тяжело начинать ломать модель, когда она отлично работает. Web-студия же была прибыльная, у нас в тот момент уже в штате было под сто человек, когда мы структуру ломали, какие-то люди ушли, сейчас в коллективе уже более 300 человек. Можно сказать, что мы сделали все правильно, но на самом деле не очень легко самому себя лишать прибыли на несколько лет вперед.

— В будущем к чему стремитесь?

— У нас в стратегии до 24 февраля была обозначена консолидация активов и построение дорожной карты выхода на биржу. Сейчас не очень понятно, как делать IPO из России, мы еще смотрим и думаем.

— Что вас сейчас драйвит?

— В первую очередь общение. Вокруг меня ребята, которые не видят границ и часто совершают подвиги. Второе — это возможность делиться своей экспертизой, я и сам достаточно часто выступаю в роли рыночного визионера, потому что мне есть чем поделиться. Взять, например банковский рынок. Сегмент банковских вендоров очень консервативен, мы на нем появились абсолютно внезапно, ниоткуда и быстро заняли свою нишу, откусив пирог у старожилов, многие из которых топтались лет по двадцать. Меня это зажигает, как и зажигает возможность щупать постоянно что-то новое, потому что технологии не стоят на месте и если ты остановился, то ты умер.

— Могут ли университеты, по вашему мнению, стать площадкой для выращивания технологических предпринимателей?

— В западной практике университеты с точки зрения технологической повестки все-таки прежде всего нетворк-платформы. Да, в Стэнфорде потрясающая стартап-культура, это место, куда за счет селекции собираются лучшие студенты со всего мира, тем более что рядом есть нетворкинг. Но основным драйвером для выращивания стартапов там является финансовая инфраструктура. У нас есть попытки ее создать, например, вокруг «Сколково». Но у нас катастрофически не хватает длинных денег на разной стадии зрелости продуктов и инфраструктуры взаимодействия венчурных игроков друг с другом. Ресурсы концентрируются в основном около государственных корпораций, а они не способны принимать на себя инвестиционный риск. Поэтому что-то ждать сверхординарного от университетов, наверное, бесполезно. Университеты — это место подготовки кадров и потенциальная среда для определенной группы стартапов, например, научно-исследовательских, но никак не софтверных. И для этого должна быть мощная научная база, оборудование, лаборатории, обмен опытом и так далее.

Наталья Семина: Институт пути, строительства и сооружений Российского университета транспорта (МИИТ); Hello Move

— На базе какой идеи построен ваш стартап?

— Мы хотим поменять рынок услуг иммиграции. Сейчас главную роль на этом рынке играет юрист, который помогает получить виды на жительство, но эта процедура работает долго, сложно, клиенты не получают прозрачного плана действий. Кроме того, такая услуга стоит достаточно дорого, например, в Нидерландах ставка миграционного юриста 300 евро в час, юристы, как правило, берут оплату почасовую и человек, планирующий иммигрировать, никогда не может рассчитать, сколько денег ему нужно. Мы сами прошли этот путь, убедились, насколько это больно и сложно. Проанализировав свой опыт при переезде в Нидерланды, мы решили, что можем попробовать сделать специальный технологический продукт, который позволит людям проходить все эти процедуры самостоятельно. На выходе получилась иммиграционная платформа «Hello Move». Наши клиенты получают дорожную карту миграционного процесса, для этого на платформе создан персональный кабинет в WEB-версии, есть персональный кабинет приложение для iOS, Android, Huawei.

Мы сами разрабатывали персональный кабинет, а сейчас делаем уже свою собственную CRM-систему, потому что мы поняли, что под наши нужды ни одна CRM-система не подходит. Есть возможности и для создания других сервисов на нашей платформе.

— На какой стадии находится ваш проект?

— Мы еще не прибыльны, но на самоокупаемость вышли, у нас достаточно хорошие обороты. В этом году мы планируем показать трехкратный рост. Я думаю, что в конце года мы можем сделать рывок, в том числе за счет расширения географии, мы сейчас уже вышли на рынок Индии и в ближайшие месяцы, я думаю, будут первые продажи с индийского рынка. В августе мы открыли новое для себя направление B2B релокация, это уже сервис для компаний для релокации сотрудников.

И мы постоянно находимся в развитии. Сейчас закрываем два вопроса: куда и как переехать? Я думаю, что со следующего года мы начнем делать уже продукт для тех, кто переехал, потому что, когда ты приезжаешь в другую страну, нужно решать очень много вопросов: недвижимость, бухгалтерские услуги, поиск школ для детей и так далее. Мы хотим сделать такой пострелокационный продукт дополнительно.

— На какие ресурсы вы стартовали и привлекали ли деньги с рынка?

— Мы стартовали с очень маленькими деньгами. Когда мы с моим бизнес-партнером Юрием Виленским переехали в Нидерланды, у нас было на двоих 1,5 тыс. евро, и с этих денег мы и начали первый этап, а затем привлекали инвестиции. Мы привлекли порядка 27 тыс. евро и начали развиваться. На хорошую динамику мы начали выходить после Сovid. Поскольку я по образованию маркетолог, мы смогли позиционировать наш продукт так, что Сovid нам не помешал, а наоборот дал взлететь, и, именно тогда мы и начали выходить на самоокупаемость. Но при этом мы, чтобы проводить дальнейшие улучшения, сейчас находимся на новой стадии привлечения инвестиций, потому что, если мы будем развиваться только за счет выручки, мы будем очень медленно расти, а мы хотим сделать рывок. Конкуренция со стороны офлайн-агентств растет, только на территории России появляется много агентств, которые оказывают услуги по иммиграции, есть рост и в других странах, и нам нужно очень сильно оторваться от них. Мы хотим сделать максимально удобный и крутой продукт в ближайшие сроки.

— Макроэкономическая ситуация в Европе ухудшается, ставки растут, это не помешает вашим планам? У венчурных инвесторов по-прежнему есть большой интерес?

— Мы общались с венчурными фондами, но исторически так сложилось, что активнее общение у нас идет с бизнес-ангелами. Я думаю, макроэкономическая ситуация на наших планах не отразится. Мы так и остались в своей оценке, потому что самоокупаемы. Хотя, конечно, изменения в целом на рынке есть, у нас сейчас стартапы стали несколько ниже оценивать, инвесторы более аккуратно стали заходить в проекты, но в целом какой-то просадки я не вижу.

— А как вы в целом ситуацию на венчурном рынке оцениваете?

— Почему часто пузырь лопается? Потому что, как правило, инвесторы заходят не в прибыльные стартапы и даже не в самоокупаемые. Прибыльным сатрапам вообще сложнее привлечь инвестиции. Нам, например, в первое время все говорили: «Вы и так хорошо развиваетесь, зачем вам инвестиции? Просто примите определенные решения, и у вас все будет хорошо». А мы понимаем, что мы не можем такие решения принять, потому что просто потеряем время. А при этом стартапам, которые живут просто на уровне идеи или разработки продукта, почему-то дают кучу денег в надежде, что их идея, может быть, и выстрелит. Правда, я недавно прочитала в «Y Combinator» статью о том, что сейчас сместился акцент, и все-таки в Америке уже стали смотреть, чтобы стартапы были прибыльными. И это, на самом деле, очень интересная тенденция, которая возникла только сейчас.

— Как вы сами пришли к этому технологическому проекту?

— В России у меня было два своих проекта, я создала онлайн-магазин мыла ручной работы и веб-дизайн студию. Но до этого я работала в найме маркетологом и стратегом, в «Mary Kay» я занималась маркетинговыми коммуникациями, а в «Gallery» была стратегом по наружной рекламе. Так вся моя профессиональна карьера была связана с маркетингом, а мне хотелось сделать интересные значимые предпринимательские проекты. Однажды я нашла единомышленника и решила поставить на карту всю стабильность, переехать в Нидерланды и открыть стартап.

У нас было несколько идей, но, набив шишек на процедурах иммиграции, мы решили использовать этот опыт и базу знаний с опорой на технологии.

— Это только консультационная платформа? С организациями, предоставляющими услуги, она не стыкуется?

— Пока нет, но в наших планах начать сотрудничать с государственными структурами, когда человек подгружает документы, они автоматически уходят туда, куда нужно. Но это в будущем, сейчас у нас немножечко другие задачи. Хотя, конечно, такой сервис будет логичным продолжением развития для нашей платформы.

— Далеко не все стартапы доживают до самоокупаемости. Как думаете, почему у вас получилось?

— Я думаю, что первое — это команда. У нас она сложилась очень органично. Принцип нашей команды соответствует сложившемуся в стартапах правилу «3h». Это правило построения команды стартапа говорит о том, что сооснователи должны иметь три типа функций: хипстер (генерирует идеи, следит за трендами, работает над миссией и функционалом продукта), хакер (программист и технологический гений), хастлер (собирает команду и заставляет идеи стать реальностью). В нашем случае я — хипстер, Юра — хастлер, а хакер — наш третий соучредитель Александр Чистяков. При этом мы очень трудолюбивые, в первое время работали по восемнадцать часов, чтобы быстрее запустить продукт. Наши первые инвесторы все время подшучивали над нами, они говорили, что мы единственный их стартап, который так быстро начал развиваться. Мы идею придумали и через три дня у нас уже решение работает. Для них это очень показательно, и они считают, что это один из факторов нашего успеха. Второй фактор успеха — рынок, на котором мы оказались в нужное время. Спрос на услуги в сфере миграции был всегда, просто никто не подумал подойти к его удовлетворению с технологической стороны. Стартапы, мне кажется, и должны строиться, опираясь на потребности людей, снимать их какие-то повседневные проблемы. И если стартап попадает в такую нишу, у него есть будущее.
— С какими трудностями вы столкнулись?

— У нас была куча ошибок, например, ошибки в найме персонала, когда мы привлекли наши первые инвестиции. Много было ошибок в том, как мы продукт делали. У нас далеко не сразу сложилась бизнес-модель. Так что ошибались мы много раз, попадали и в кассовые разрывы, потому что неправильно юнит-экономику считали. Все это дает нам опыт, силы и мы только становимся крепче.

— Базовое образование важно для фаундера, по вашему мнению?

— Мне кажется вопрос образования не самый важный, большее значение имеет вопрос самообразования. А это во многом зависит от того, потратил ли ты усилия на поиск информации. Сегодня очень много книг, курсов, но не все курсы одинаково полезны и не все книги одинаково результативны. Поэтому важно научиться правильно применять те инструменты, которые есть в руках. И я не думаю, что стартапером может быть каждый. Это получается только у людей, у которых есть энергия и желание изменить мир к лучшему. Если стартап начинается с намерения просто заработать, вряд ли у основателя получится успешный проект.

— А вам базовое образование в становлении карьеры как технологического предпринимателя помогло?

— Я специалист по рекламе. Я закончила институт инженеров транспорта МИИТ по направлению «Реклама и маркетинг». Честно говоря, я считаю, что гуманитарное образование у нас в России не самое лучшее, и в области рекламы в том числе. Мне кажется, что эффективнее ходить на какие-то выборочные проверенные курсы, которых сейчас тоже очень много. Когда я работала в найме, я проходила очень много курсов, мне даже пришлось освоить режиссуру и сценарий видеороликов, потому что в определенных проектах требовалась эта квалификация. Когда создавала свои проекты, я проходила курсы Аяза Шабутдинова, я считаю, что у него очень крутой и качественный продукт, если ты умеешь правильно применять его. Помог мне и курс Александра Высоцкого «Операционный директор».

— Насколько сильно в Нидерландах развит нетворкинг?

— В этой стране достаточно благоприятная среда для стартапов. Правда, в сравнении с Великобританией или Германией здесь не сильно развиты акселераторы, но очень много клубов предпринимателей. Промышленная палата, например, раз в год устраивает мероприятия для начинающих стартаперов. Это, конечно, все очень полезно, потому что именно там люди знакомятся, находят бизнес-ангелов, инвесторов.

— По какой модели вы бы хотели развивать свой проект?

— Вначале мы думали, что мы будем работать на капитализацию и через лет пять выйдем из проекта, продав его на пике роста. А сейчас мы, мне кажется, все больше и больше понимаем, что «Hello Move» — это наше детище, которое мы очень любим и которое мы хотим развить, потому что у «Hello Move» есть очень большой потенциал кроме географической экспансии. Поэтому мы думаем, что у нас есть все шансы, чтобы вырасти в большую корпорацию. Мы хотим максимально автоматизировать миграционный процесс. И в конечном счете это позволит нам стать единорогом.

— Что вас драйвит в вашем технологическом проекте?

— Меня увлекает то, что я могу создавать идеальную вселенную внутри проекта, я могу это все делать сама не потому, что мне кто-то это сказал, а потому, что я что-то придумала и смогла это реализовать. Например, я решила, что наш клиент должен после определенного шага получать письма автоматически о том, что он перешел на следующий уровень миграционного процесса. Я взяла и реализовала с помощью нашего СТО. Мы придумали, что хотим провести офлайн-мероприятие в Индии, и в октябре поедем туда. Все мысли, которые мне приходят в голову, я могу реализовать, и у меня нет никаких ограничивающих факторов для этого.

Руслан Ахтямов: ЮУРГУ; Napoleon IT

— В этом году компания Napoleon IT совместно с Университетом ИТМО объявила о создании комьюнити специалистов по машинному обучению AI Talent Hub, в рамках проекта запущена онлайн-магистратура «Инженерия машинного обучения». Почему в качестве партнера выбран ИТМО? 

— ИТМО — лидер в области компьютерных наук, а мы специализируемся на создании продуктов и сервисов с использованием искусственного интеллекта, считаем это направление передовым и востребованным. Специалистов на рынке по этому профилю не хватает, количество вакансий по машинному обучению каждый год растет в разы. Поэтому мы в партнерстве с ИТМО и решили организовать гибридную онлайн/офлайн магистратуру с возможностью получить диплом прямо на рабочем месте. Это будет самая крупная проектная магистратура по подготовке специалистов машинного обучения онлайн: в 2022 году на магистерскую программу «Инженерия машинного обучения» выделено 90 бюджетных мест, к 2025 году планируется выпустить 700 специалистов. 

— До этого у вас уже были аналогичные проекты с другими вузами. По какой модели они строились?

— Да, мы создали магистратуру с МФТИ «Индустриальная биоинформатика», с Челябинским госуниверситетом «Машинное обучение», с ИТМО «Компьютерное зрение». Мы убедились, что успех таких проектов зависит от качества магистрантов, и если правильно подходить к их отбору и подготовке, то более 85% доходят до окончания магистратуры, а это очень большая конверсия. У нас есть немалый опыт реализации онлайн образовательных проектов по подготовке кадров, но сейчас мы выбрали гибридную модель, так как она более востребована, люди хотят встречаться и общаться. Самая главная ценность такого формата в том, что мы встраиваем в процесс практическую часть, где студенты учатся на реальных кейсах и включены в проекты партнеров по актуальным задачам с первых дней обучения. 

— До кризиса вы говорили об идее совместного проекта с университетами Мюнстер, Стэнфорд и МФТИ. Удается реализовать его в новых геополитических условиях? 

— Мы продолжаем работу над проектом, правда, уже с другими партнерами, вместо МФТИ, попавшим под санкции, сотрудничаем с НИУ-ВШЭ. Отношения с международными университетами рабочие, проблем не возникает до тех пор, пока не появляются ограничения, связанные с санкциями на конкретную организацию.

— Как ваша компания реагирует на санкционный кризис? 

— Пытаемся следовать своей философии и использовать любые возможности. И это далеко не только импортозамещение, о котором сейчас все говорят. Изменилось отношение заказчиков наших продуктов, они начали оценивать эффективность. Нам очень нравится, что компании стали считать экономический эффект от внедрения разработок. Да, мы видим, что объем капитала, направляемый на инновации и цифровые технологии, сократился. Но этот капитал стал умнее. Компании думают, как правильно потратить каждый рубль, для того чтобы получить конкретный бизнес-эффект. Вторая особенность текущей ситуации в том, что огромный интерес к российским разработчикам и технологиям идет со стороны стран, с которыми мы раньше не сотрудничали совсем. Это западная и центральная Азия, Африка. К нам, например, начали обращаться компании из Арабских Эмиратов, Турции и Узбекистана. 

— Чем вызван этот интерес?

— Компании всего мира понимают, что нужно трансформироваться и внедрять технологии, поэтому сами выходят на связь, активно общаются, готовы пилотировать проекты и взаимодействовать с российскими разработчиками. Раньше высококлассный российский интеллектуальный капитал в большей степени был заточен на коммуникации с американскими и западноевропейскими сообществами, теперь в борьбу за этот ресурс, думаю, вступят другие региона мира. 

— Но это носители совершенно другой деловой культуры, будут ли сложности в коммуникациях? 

— Пока основная трудность — не очень хорошее восприятие удаленных коммуникаций. Мы за последние два-три года привыкли общаться в Zoom и с Европой, и с Америкой, а предприниматели других стран все же настаивают на личных встречах. Вторая особенность — у них другой цикл сделки, они долго присматриваются, но если уж принимают решение, то проект достаточно быстро встает «на рельсы». 

— Как преодолеть сложности, связанные с прохождением платежей, которые появились в связи с блокировкой банков России?

— ИТ-компании — очень мобильная категория бизнеса, многие создают дочерние предприятия на нейтральных территориях и таким образом получают полный доступ ко всем международным рынкам. Сложнее такую модель реализовать большим компаниям, но для среднего сектора инновационных игроков возможность сейчас выйти на глобальные рынки есть, нужно просто садиться и работать. 

— Давайте вернемся к российскому рынку. На какие решения сейчас есть запрос со стороны бизнеса?

— Прежде всего это замещение критически важного софта, от которого зависят основные бизнес-процессы. Компании, как я уже говорил, хотят получить экономический эффект, а когда заказчик заинтересован, проект всегда движется на совершенно других скоростях. 

— Означает ли это, что спрос на новые технологии и сервисы, которые могут создавать стартапы, переместится исключительно в сторону корпоративного заказчика? У нас потребительский спрос на инновации и так довольно низкий в сравнении с развитыми рынками, кризис не откатит его назад еще сильнее? 

— Думаю, отчасти это произойдет. Конечно, это плохой сценарий для России, прежде всего с точки зрения создания конкурентного рынка. Появятся стартапы, которые будут работать не на рынок, а на одну компанию. С точки зрения долгосрочных задач, это не способствует развитию передовых цифровых технологий в стране. 

— При этом многие экономисты, рисуя сценарии будущего, говорят, что конкурентоспособность экономики зависит в том числе от количества стартапов. При каких условиях сформируется критическая масса стартапов, способная сделать их вклад в рост ВВП заметным? 

— Мне кажется, проблема не в количестве стартапов, а в очень низком проценте серийных технологических предпринимателей, доля их на душу населения у нас одна из самых низких в мире. Это определенная ментальная проблема. У нас в стране очень мало людей, которые хотят заниматься технологическим бизнесом. При этом очень много институтов и инструментов господдержки. То есть при большом объеме мер поддержки у нас дефицит объектов поддержки. В этих условиях через воронку до более-менее живых стартапов протекают единицы. 

— В чем причина?

— Если мы хотим по-настоящему сменить этот тренд, нам в эту воронку в самом начале нужно заводить гораздо большее количество людей. Это решаемая задача, потому что качество человеческого капитала в России очень высокое, люди у нас креативные, предприимчивые, но многие боятся проявлять себя. Поэтому мы и инвестируем в образовательные проекты совместно с университетами. Мы хотим, чтобы студенты не просто учились своим специальностям, но и приобретали навык продуктового подхода, чтобы к моменту защиты диплома у них уже была своя бизнес-идея. 

— Несмотря на усилия отдельных ИТ-компаний, университеты пока не являются площадкой, которая генерирует большой поток людей с предпринимательским мышлением. Почему? 

— Потому что модель высшего образования заточена на другое. У университета главная цель — обучение технологическим или гуманитарным специальностям, они не заточены под выпуск предпринимателей или студентов с предпринимательским мышлением. Кроме того, в сути образовательных программ присутствует наука ради науки и отсутствует наука ради продукта или бизнеса. Вот наша компания и использует все возможности, чтобы изменить этот подход. В начале июля, к примеру, мы приняли участие в открытой стратегической сессии школы управления Сколково «Научно-технологическое развитие Челябинской области». Мы хотели попробовать убедить вузы пересмотреть текущие модели и в то же время показать региональному бизнесу, как надо сотрудничать с университетами. Сейчас единицы взаимодействуют с университетами как Napoleon IT, потому что компании и образовательные учреждения не видят друг в друге ценности. В этой конструкции нужно менять еще и роль органов исполнительной власти, они должны научиться смотреть на этот процесс не со стороны, а как заказчики технологического, финансового и инновационного успеха области. Мы и попытались вместе сформулировать опасения и нащупать определенные точки кооперации. 

— Государство разработало немало инструментов поддержки ИТ-отрасли во время этого кризиса. Как вы их оцениваете? 

— Хорошо, что смогли очень быстро принять серию законов, чтобы остановить отток кадров, а отток был баснословный. 

— Говорят, будет вторая волна… 

— И она будет гораздо больше. Сначала релокация была вызвана эмоциями, люди просто прыгнули в самолет с двумя чемоданами. Сейчас об отъезде задумываются не такие резкие и легкие на подъем, это уже осмысленный relocation. И я считаю, что вторая волна будет значительно более массивная. Качество капитала, которое утечет, более высокое, уедут высококлассные специалисты. 

— Кроме мер в части удержания кадров государство инициировало налоговые послабления для сектора информационных технологий, они работают?

— А вот этот эффект неоднозначный. Да, налоговые льготы введены, но жить легче не стало, потому что одновременно налоговое администрирование стало существенно жестче. 

— Насколько сложнее будет привлекать инвестиции в связи с отсутствием возможностей проведения раундов с зарубежными фондами? 

— У нас есть несколько технологических стартапов за рубежом, которые сейчас испытывают сложности с привлечением инвестиций, просто потому что они из России. При этом крупные венчурные фонды с российскими корнями полностью потеряли доступ к международным проектам и поворачиваются сейчас к российским стартапам. 

— Во время ковидного кризиса Napoleon IT запустил несколько новых сервисов. Как они развиваются сейчас, новые ограничения не мешают?

— No-Code конструктор для мобильных приложений Napsy по-прежнему пользуется большим спросом у предпринимателей, мы готовим следующий раунд привлечения инвестиций в этот проект. К сожалению, есть определенные сложности, связанные с ограничениями работы платформ Аpple Play и Google Play. Развивается и второй проект, связанный с видеоаналитикой, — Video Analytics Core. В его рамках создается универсальная платформа по видеоаналитике, с помощью которой любая технологическая промышленная компания может заложить свои бизнес-правила, подключить ее к своим камерам и получать важную для бизнеса информацию. 

— Кризис не заставит вас пересмотреть объем вложений в образовательные программы?

— Мы уже много лет инвестируем в образовательные проекты более трети чистой прибыли и пока не планируем сокращений. Во-первых, потому что не видим оснований для просадки: по итогам года рассчитываем увеличить прибыль. Во-вторых, мы вкладываем в образовательные проекты не только потому, что хотим извлекать самые яркие, талантливые кадры и встраивать их в контур компании. Для нас это — часть общей философии. Мы убеждены, что в этом — основа конкурентоспособности: если твоя стратегия на длинных горизонтах никак не связана с наукой, инновациями, взаимодействием с университетами, ты однозначно проиграешь. 

Сергей Мосунов: МГУ; Аngelsdeck, The Garage Syndicate

— Как вы пришли в венчурную индустрию?

— Я занимался инвестиционным консалтингом в компании «Рейн-групп», в 2006 — 2008 годах мало кто еще умел систематизировать проекты и просчитывать инвестиционные модели. Уже тогда я понял, что надо заниматься технологиями и в Нижегородской области познакомился с учеными из Института органической химии. Мы вместе нашли три проекта, которые в дальнейшем объединили в одно большое предприятие и сделали технологический ХАБ. Это предприятие производит до сих пор сульфид, серинит цинка, оптические лазерные датчики, оптические блоки с твердотельной накачкой и медицинское лазерное оборудование на основе лазерных систем. 90% продукции мы уже тогда экспортировали в Азию, потому что такой сложный материал не производился нигде, кроме Америки, и мы конкурировали с американскими компаниями. В 2015 году я продал компанию и начал инвестировать в технологические стартапы во всем мире.

— Какой сейчас у вас портфель?

— Мы инвестируем через две структуры, в которых я являюсь основателем. «Angelsdeck» появилось с 2021 году. Это сообщество бизнес-ангелов и инвесторов, мы инвестируем в стартапы, в том числе и с русскими основателями, которые делают бизнес на глобальной арене. За прошлый год объем инвестиций составил 50 млн долларов в 105 компаний. «The Garage Syndicate» также инвестирует в разные стартапы. За вторую половину 2021 года мы проинвестировали более 8 млн долларов в 12 компаний. В среднем наши компании демонстрируют рост выручки в 3,3 раза, среди этих компаний, в частности, знаменитая Coursera, которая сделала первое IPO и заработала инвесторам 45% всего за восемь месяцев. Четыре из наших портфельных компаний готовят IPO в будущем году, три уже в процессе подъема следующего раунда. При этом ни одна из наших компаний не показывает не только падения оценки или продаж, но даже и замедления темпов роста. Это важно, потому что мы вкладываем прежде всего в динамику бизнеса. В основном мы инвестируем в стартапы из «Кремниевой Долины», но иногда входим и на другие перспективные рынки. Из 12-ти портфельных компаний, проинвестированных нами, восемь базируются в США, две в Латинской Америке, по одной в Великобритании и Сингапуре.

— Кто входит в это сообщество?

— У меня в The Garage Syndicate два партнера — Игорь Шойфот и Владимир Гидирим. За прошлый год наше сообщество выросло до 200 человек, 144 из них произвели две и более инвестиций, 24 инвестора зашли вместе с GP в 4 — 10 компаний. Большинство участников инвестируют из России, есть также участники из США, Кипра, Великобритании, Белоруссии, ОАЭ, Саудовской Аравии, Казахстана, Сейшел, Монако.

— В отраслевом разрезе как выглядит ваш портфель?

— Очень много финтех-компаний. Например, мы инвестировали в Kraken, это международная криптовалютная биржа, которая предоставляет клиентам из 190 стран доступ к торговле более чем 60 криптоактивами и 7 национальными валютами. По объему торгов Kraken занимает второе место в США после Coinbase, IPO ожидается в 4 квартале 2022 года. Другой интересный стартап — Tanium, эта платформа позволяет отслеживать до 98% конечных устройств внутри IT-среды корпораций, в результате компании могут оптимизировать затраты на программное обеспечение и повысить кибербезопасность. По данным Forester, в среднем компании, которые используют платформу Tanium более трех лет, смогли сэкономить более 5 миозинов долларов. Есть в нашем портфеле и интересные сервисы для потребителя. Платформа Allest, например, позволяет заказать еду с собой, забронировать столик в ресторане и оплатить счет без помощи сотрудников ресторана.

— Как менялись приоритеты в последние два года?

— За два года слишком много всего изменений произошло. В прошлом году это был огромный взлет венчурной индустрии, компании получали высокие оценки капитализации, в экономике было много денег. На этом фоне предприниматели построили компании, которые могли за год-два дорасти до стоимости в сотни миллионов долларов. В январе этого года начался спад, оценки капитализации компаний начали падать. Сейчас мы видим дно, на рынке самые низкие оценки стартапов чуть ли не 2017 года. Но при этом мы видим, что большое количество фондов набрали инвестиций, за последние шесть месяцев было поднято в новые фонды примерно 122 млрд долларов в расчете на будущие инвестиции. Сегодня все находятся в ожидании нового потребительского бума, рано или поздно ФРС начнет включать станок свой для того, чтобы накачивать ликвидностью свою экономику. И после этого, я думаю, ставки и оценки пойдут вверх, соответственно, общее впечатление от того, что происходит с компаниями, будет зависеть от того, каким образом они смогут пережить холодную зиму низких оценок.

— По вашему опыту, почему стартапы чаще всего разваливаются?

— По статистике чаще всего это происходит из-за неумения привлекать капитал, отсутствия технологического решения и неумения продавать внешним инвесторам свои идеи. Вторая распространенная причина связана с тем, что внутри команды происходят конфликты и основатели не могут договориться о дальнейших принципах работы внутри стартапов. В-третьих, это отсутствие рыночного спроса, когда основатели недооценивают product-market fit.

— Несмотря на проблемы, из Силиконовой Долины продолжают выходить стартапы, и это разительно отличает конструкцию российского рынка, где очень узкая воронка серийных технологических предпринимателей. Можно ли ее расширить ?

— Американский рынок из-за большого количества денег имеет склонность к появлению пузырей, эти пузыри за собой притягивают энное количество компаний, которые в рамках этого хайпа выстраивают свой бизнес и тем самым могут создать капитализацию. В России же рынок построен таким образом, что ценится не капитализация, а cashflow. Между тем стартапы очень сложно построить по модели cashflow. В таких условиях появления большого количества стартапов ожидать практически невозможно. Они, конечно, могут и появляться, но все равно должны превращаться в cashflow-модели. Из-за отсутствия большого количества фондов и свободных венчурных денег стартапы, особенно на ранних стадиях, довольно мало фондируются, тем самым не имеют возможности развивать свои продукты. Большое количество свободных денег, больших рынков и способность экономики к вздутию пузырей — вот условия для создания экосистемы стартапов. Никто в мире не может делать это лучше, чем Силиконовая Долина.

— Принято считать, что большую роль в формировании интереса к предпринимательству играют ведущие университеты, такие как Стэнфорд. Могут ли российские университеты стать площадкой для рождения технологических предпринимателей?

— Мне кажется, дело не в университетах. У нас есть хорошие университеты, выпускники которых проявляют интерес к технологическому предпринимательству, это МГТУ им. Баумана, МФТИ, что-то происходит в МГУ. Мне кажется, это вопрос культуры предпринимательской и склонности рынка к потреблению большого количества предпринимателей. Чтобы появлялись технологические предприниматели, должна работать вся цепочка: научную составляющую, которая появляется в университетах, должно подхватывать определенное количество фондов ранней стадии, бизнес-ангелов, и дальше должна развиваться цепочка создания стоимости стартапа. И вот здесь возникают проблемы с отсутствием свободного капитала и желания инвесторов вкладывать деньги в рискованные проекты. У нас просто не сложилась система, при которой рынки могут сдуваться и получать дополнительную капитализацию. Это усугубляется еще и общей слабостью экономики. В итоге стартапы умирают очень-очень быстро и не добегают до своих целей. С другой стороны, у нас достаточно много очень крутых инженеров, которые могут строить проекты на глобальном рынке. Потому все, у кого есть идеи и желание их реализовать, пытаются идти туда, где есть деньги, рынки, и строят компании в другой культуре.

— Базовое образование имеет какое-то значение вот в этой цепочке создания стоимости?

— Конечно, очень хорошо, если первое образование инженерное. Второе образование должно быть любое. Инженерное образование позволяет научиться системно мыслить и выстраивать логические цепочки. Весь прогресс человеческий построен вокруг инженерной мысли, вокруг разного рода технологий. Соответственно, если ты хочешь оказаться рядом с инновациями, надо быть инженером. А любое другое образование позволяет уже сфокусироваться на конкретных очень узких тематических задачках.

— У вас какое базовое образование первое?

— Я закончил философский факультет МГУ, то есть у меня образование не инженерное, к сожалению. Если бы я знал, что все так работает, то, конечно, в те времена, наверное, сделал бы другой выбор. У нас по статистике технологических предпринимателей 5% от общей популяции, и я отношу себя к этой категории людей, которые готовы брать на себя риск и ответственность. Отсутствие инженерного образования компенсируется умением договариваться, объединять вокруг себя людей, которые помогут с навыками технологическими. Поэтому я и смог построить в России завод, где используются довольно сложные технологические процессы.

— Что вас мотивирует сейчас в роли инвестора?

— Мне нравится находить очень крутые команды, которые, как мне кажется, в будущем станут очень прибыльными и очень успешными. Мне нравится, что я позволяю им реализовывать свои мечты с помощью нашего капитала. Ты наблюдаешь, как люди, которые еще недавно пришли к тебе просто с идеей, а сейчас ее уже реализовали, и от этого ты получаешь огромное удовольствие. Естественно, сам я все еще строю свои бизнесы, которые мне нравятся, но я все-таки вижу себя больше в роли венчурного инвестора.

— Как отбираете проекты для инвестиций?

— У нас, как и у всех фондов, есть инвестиционный тезис и в рамках этого инвестиционного тезиса ты уже видишь, какие компании подходят, а какие нет. Мы оцениваем компании по многим факторам, в первую очередь это рынки, потому что большую компанию можно построить только на очень больших рынках. Соответственно, мы фокусируемся на оценке бизнес-показателей и рынков, на которых действует команда. Естественно, неотъемлемой частью является создание технологического продукта.

— У вас есть любимые проекты?

— В нашем портфеле есть классный проект российской команды «Nebosh». Российские ребята строят платформу агрегации услуг для корпоративных аквапарков. Мне очень понравилось то, что они сумели за год получить больших клиентов, таких как «Озон», «Яндекс», «РЖД». «Location» тоже очень классная команда, они строят платежную инфраструктуру для бизнес-ангелов и фондов. Я также один из основателей «В9», это онлайн-банк для эмигрантов в США. Как видите, я перечисляю в основном стартапы из области финтех. Мне кажется, что в этом направлении и могу дать больше всего skills основателям.

— Сколько в общей сложности уже проинвестировано в проекты?

— Лично я вложил 3 млн долларов в стартапы, объем инвестиций платформы «Аngelsdeck» — 52 млн долларов, а «The Garage Syndicate» — 12 млн долларов.

— К чему стремитесь, у вас есть цель или мечта?

— У Самурая нет цели, у Самурая есть только путь. Мы инвестируем в лучшие сделки и считаем, что компетенции, которые рождаются в «Аngelsdeck» и «The Garage Syndicate» будут способствовать развитию венчурного рынка России и стран СНГ. Мы являемся пионерами этого рынка и помогаем как основателям, так и инвесторам разобраться, как работает бизнес, как вместе на этом заработать. В будущем, я надеюсь, что эта дорога приведет меня к тому, что я начну инвестировать в более сложные компании, которые требуют большего количества инвестиций. Например, я сейчас являюсь соинвестором в нескольких компаниях, которые занимаются квантовыми компьютерами. Для того чтобы сделать такую компанию, нужно проинвестировать несколько сотен миллионов долларов. Надеюсь, я буду инвестировать в технологии, которые по-настоящему меняют реальность нашего мира.

Фёдор Беломоев: Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена; 4Blind

— В чем заключается идея вашего стартапа?

— Мы создаем технологии, которые помогают незрячим и слабовидящим людям быть более независимыми. Наши технологии позволяют устранить барьеры, с которыми сталкиваются люди с инвалидностью в общении, образовании, трудоустройстве и транспорте. Мы помогаем им социализироваться, улучшить здоровье и самочувствие.

— Какие технологические решения этому способствуют?

— Мы создали коммуникатор для полностью слепоглухих людей, они не могут ни видеть, ни слышать, ни говорить. Такой человек может общаться только в присутствии сурдопереводчика. С помощью специальных программ, которые находятся в основе нашего устройства, они могут говорить синтезированным голосом и слышать аудиальную речь. Это позволяет общаться, получать образование и просто иметь возможность конфиденциальности в общении. Второе устройство, над которым мы работаем сейчас, это тактильный планшет, он дает возможность слепым просматривать изображения тактильно. По сути, этот тот же айпад, только для незрячих людей. Это абсолютно меняет подход к образованию, таким образом слепые люди могут обучаться, например, математике, просматривать математические формулы. Сейчас слепым людям приходится просматривать все это на бумаге, для них специально делают надписи на большом листе формата как минимум А4, где печатают многострочные формулы. Наша технология значительно упростит процесс обучения. Мы уже завершаем разработку, приложение будет выпущено ближе к концу этого года. Кроме того, мы разработали специальную перчатку, преобразующую речь в вибрации по шрифту Брайля. Для того чтобы научиться читать этот шрифт даже визуально, требуется две-три недели. Мы создали программу, которая позволяет уже через тридцать минут начать читать шрифт Брайля. Пока программа сделана на английском, скоро выйдет на русском и на японском. Программа построена на мнемонической системе, которая позволяет запоминать на уровне подсознания шрифт и уже через тридцать-сорок минут человек визуально может читать. Это очень полезно для родителей, потому что им сложно обучать шрифту ребенка, а так они и сами тоже могут прочитать текст с помощью этого шрифта и быть ближе к ребенку. Сейчас эту программу используют преподаватели, в том числе будущие тифлопедагоги, которые будут работать с незрячими для изучения шрифта Брайля, и родители. Много у нас еще задумок, некоторые в процессе разработки, например мессенджер для незрячих на базе Telegram.

— Как вы пришли именно к этому проекту? При каких обстоятельствах такие продукты и сервисы зародились?

— Совершенно случайно я в интернете натолкнулся на статью про слепоглухих людей. Меня очень сильно это задело, я бы сказал даже разозлило, я ужаснулся, как они сегодня живут. «Могу ли я что-то для них сделать?» — задал я сам себе вопрос. Сам, вряд ли, но ведь я могу найти инженеров. И так потихонечку я начал собирать команду, продал основной бизнес и занялся только этим направлением.

— Есть ли аналоги на рынке?

— Коммуникатор совершенно уникальный, он запатентован. Планшет тоже уникальная технология, которая позволила сделать его доступным. В Германии есть планшет, который стоит 15 тыс. евро, но его никто не покупает, потому что это очень дорого. У нас планшет стоит 4 — 5 тыс. долларов. В его основе новая технология, которая тоже запатентована. У нас есть своя умная зарядка и устройство, позволяющее незрячему человеку понимать, насколько заряжены его гаджеты и приборы, это он может сделать с помощью световой индикации. И, наконец, ни у кого нет такой образовательной программы, как у нас.

— На какой стадии находится ваш проект?

— Один прибор выпускается, два в разработке. По образовательной программе 2 тыс. человек обучалось, приложение тоже продается, около 5 тыс. человек им пользуется.

— На какие ресурсы вы стартовали?

— В 2008 году я основал кейтеринговую компанию «Комильфо», она работала в Петербурге, Москве, Калининграде, и еще у меня было 4 ресторана. После продажи бизнеса было достаточно средств, чтобы начать новый проект.

— А как вообще вы пришли в предпринимательство?

— Работать я начал лет в четырнадцать строителем, сторожем, промоутером, супервайзером. Свою первую компанию я зарегистрировал в восемнадцать лет. Это был магазин одежды, потом маленький ресторан, потом кейтеринговая компания, второй ресторан, третий…

— В процессе построения стартапа вы привлекали ресурсы с рынка?

— Получали гранты, займы, призы, и так до сих пор живем, мы еще не вышли на окупаемость. Мы делаем социальное устройство, его достаточно сложно продвигать. Слепоглухих людей не так много, они по всему миру разбросаны и найти их непросто. Планшет, нам кажется, будет быстрее продвигаться, он еще пока не готов, но мы уже получаем небольшие заказы от клиентов и предоплату.

— Какие виды грантов вы привлекали?

— В общей сложности мы привлекли 364 тыс. долларов. Гранты нам давал Фонд содействия инновациям, а международные организации — денежные призы. Например, одна японская компания дала нам приз за дизайн. В Китае мы выиграли конкурс за инновационное устройство для слепоглухих людей.

— Дальше вы как планируете развиваться?

— Как любой бизнес, вопреки обстоятельствам. Все может произойти. Мы сейчас активно работаем на североамериканском рынке, участвуем там в выставках и конференциях. Политическая ситуация осложнена, из-за этого есть определенные трудности, но мы с ними справляемся. Пока мы делаем только устройство для личного пользования, а в перспективе хотим решать проблемы доступности среды на уровне городов, улучшения пространств и сервисов. Моя цель в будущем сформировать определенную экосистему для людей с ограниченными возможностями.

— Санкционный кризис как отражается на вашем стартапе?

— Стало тяжелее, потому что основной наш клиент — это международные организации и школы. В России достаточно сложно внедрять такие технологии, потому что мало уделяется внимания людям с ограниченными возможностями, и незрячим в том числе. Для того чтобы здесь добиться внесения каких-то устройств в специальные закупочные листы ФСС, нужно просто невероятный путь преодолеть и занимает это в среднем пять-шесть лет. Есть еще одна особенность. В России люди не только с ограниченными возможностями, но и с ограниченными финансами. В Америке или Европе люди вообще не рассчитывают на поддержку государства для получения каких-то устройств, они могут самостоятельно приобрести их за собственные средства, потому что имеют достаточно хорошую пенсию или работу. Мы можем сделать устройства недорогими, но для этого должна быть большая емкость рынка, а такого у слепых и слепоглухих быть не может, их в каждой стране не более 10% от населения.

— У вас было много разных бизнесов, что нужно для развития технологического предпринимательства, по вашему мнению?

— Внешняя поддержка. И мне кажется, Фонд содействия инновациям у нас работает достаточно эффективно, это не реклама, я действительно так считаю, это единственный, наверное, фонд в стране, который по-настоящему поддерживает инновационные проекты, и речь идет не только о финансировании, фонд проводит экспертизу проекта, что нам тоже сильно помогает.

— С каким образованием вы пришли в бизнес?

— Я учился в педагогическом институте на преподавателя мировой художественной культуры. И это было не мое решение, я поступил туда под влиянием родственников, помучился, ушел, и мне это никак не помешало в жизни. Мне кажется, главное в вузе не образование, а общение, которое ты там можешь найти и сформировать какой-то круг людей, с которыми ты дальше будешь идти по жизни. А если ты хочешь чему-то конкретному научиться, открывай интернет и покупай определенные курсы, сейчас все доступно. Стэнфорд выложил кучу своих занятий, а у Гарварда даже бесплатные курсы есть.

— А акселераторы полезны, по вашему мнению?

— Однозначно, я прошел кучу акселерационных программ. Полезно поучиться послушать не только, как надо делать, но и как не надо. Однажды в одном акселераторе перед нами выступал один очень плохо подготовленный этим акселератором основатель, я увидел в его презентации слайд, который был настолько отвратительный и неправильный, что сразу понял, как не надо делать и что мне следует исправить в своей презентации..

— Насколько важно основателю уметь правильно подать идею?

— Это суперважно. Сама идея — это 5% успеха и примерно 50% зависит от того, смог ты ее упаковать или нет. Причем, когда мы говорим «упаковать», мы ориентируемся не только на инвесторов и грантодателей, но и на сотрудников и клиентов. Умение выступать, вести коммуникации, выстраивать отношения критически важно для стартапера.

— Какие еще качества нужны основателю технологического проекта?

— Прежде всего лидерские, управленческие тоже неплохо иметь на определенном этапе развития компании. Поменьше расстраиваться на тему того, что не получается, побольше слушать, общаться с умными людьми постарше и набираться опыта. Важно стараться не вестись на обстоятельства, работать вопреки тому, что случается. Проблемы будут всегда, они есть в любом бизнесе, просто масштабы разные.

— Какие внешние факторы влияют на реализацию вашего проекта?

— У нас в России ужасно выглядит среда для людей с ограниченными возможностями. Решений тысячи, вопрос в их реализации, у нас нет, к сожалению, на этом фокуса. Государство и общество и не видят в этом необходимости что-то менять, а небольшим стартапам сложно бороться с этой инерцией.

— Очень часто основатели говорят, что важно собрать команду. Вы согласны?

— Моя команда — это мои партнеры, они владеют небольшими долями в компании, и все они просто сумасшедшие профессионалы, от общения с которыми я кайфую, а мы все вместе кайфуем от работы. Я всегда выбираю людей со страстью к делу, смотрю, испытывают ли они удовольствие от того, чем они занимаются? Поэтому я лучше возьму человека, который, может быть, не такой крутой профессионал, но у него есть какой-то уровень страсти.

— А сами от чего вы кайфуете в своем проекте?

— Я понимаю, что могу что-то изменить, я делаю своими мозгами и руками устройство, которое может в корне поменять жизнь огромного количества людей. Используя его, они точно станут счастливее и в их жизни будет чуть меньше несправедливости. Эти мысли меня подгоняют.

— В будущем какой вы видите свою компанию?

— Главный вопрос — к чему мы придем. Если оставаться в рамках проекта, который будет делать только устройство, это, наверное, скучно, а вот начинать делать «умные» города, это уже гораздо интереснее. Здесь придется системно менять подход, привлекая новаторов к созданию технологий для социальной доступности.

Юрий Акинин: Воронежский государственный технический университет; Quantori Inc, Digex Со.

— Какие решения и сервисы вы создаете в ваших технологических компаниях?

— В компании Digex Co. мы делаем заказную разработку программного обеспечения, осуществляем IT-консалтинг в области современных технологий и технически сложных задач, а также оказываем услуги по подбору и укомплектованности персонала, этим сейчас занимаются многие, но наше отличие в том, что мы попытались объединить свой опыт создания цифровых сервисов и знаний функционирования процессов и стандартов в корпорациях. Поэтому наш клиент получает не только продукт, но и квалифицированный консалтинг, который нужен любой развивающейся организации. Мы снимаем вопросы, связанные с требованиями к информационной безопасности, инфраструктуре и так далее. Многие корпорации из-за своей неповоротливости обращаются к студиям с тем, чтобы им помогли сделать мобильное приложение, но небольшие студии недостаточно компетентны для того, чтобы учесть все особенности использования этого продукта таким специфичным пользователем, как корпорация. А мы можем закрыть этот пробел, потому что у нас есть качественная экспертиза, которая необходима даже в вопросах подбора кадров, которые будут обслуживать то же мобильное приложение. Зачастую корпорации сложно решить даже такой элементарный вопрос: «как отличить хорошего ИТ-специалиста от плохого?» Мы снимаем эту головную боль и подбираем именно тех специалистов, которые им нужны в конкретный период развития их проекта.

Вторая моя компания Quantori Inc. предоставляет комплексные цифровые услуги для медико-биологической отрасли и здравоохранения.

— Какие проблемы решают созданные в рамках Quantori Inc. сервисы?

— Каждая крупная фармакологическая компания создает стартапы, чтобы разрабатывать лекарства. Оборудование у всех стартапов разное и оно выдает свои потоки данных, которые нужно обрабатывать. Мы и закрываем этот участок исследовательской работы. Обработкой этих данных и их преобразованием занимается не ученый в Excel, а наша программа, с помощью которой можно преобразовывать данные и их подгружать удобным образом и затем масштабировать. Вторая задача — моделирование различных ситуаций с точки зрения подборки активных компонентов при создании лекарства. Некоторое время назад я отошел от операционного управления, но компания продолжает функционировать в США, и я бы в будущем хотел перенести этот накопленный опыт в Россию.

— Как вы пришли в технологическое предпринимательство?

— Я по образованию инженер, но инженером я давно себя не чувствую, за последнее время мышление сильно трансформировалось. Я прошел огромный путь работы в корпорациях, начиная с младшего специалиста, и дорос до руководителя подразделения. Начинал я карьеру на этапе становления волны разработки мобильных технологий в России, приходилось много общаться с клиентами, консультировать их, определять вместе с ними стратегию развития, так и формировались управленческие навыки. И так постепенно, переключившись в режим управленца, я дошел до создания своей студии, занимающейся мобильной разработкой. В какой-то момент мне стало скучно, захотелось познать другой большой мир, и судьба привела меня в филиал американской ИТ-компании Еpam Systems в Санкт-Петербурге, меня пригласили на позицию ответственного за конечные продукты, поставляемые клиентам. Там я получил опыт серьезной корпоративной разработки больших систем, участвуя в разных проектах. В 2014 году EPAM купила американского поставщика услуг для здравоохранения и медико-биологического сектора GGA Software Services, и я приобрел знания и контакты еще и в этой области. Уходил я оттуда уже потому, что почувствовал струнку предпринимательства, решив, что нужно двигаться дальше и ставить себе амбициозные задачи. На тот момент амбициозной задачей как раз было создание компании Quantori Inc. Этот проект создавался исключительно для рынка США, для работы с большими фармакологическими компаниями, потому что к тому времени у меня был опыт работы в области разработки и тестирования лекарств.

— На какие ресурсы вы реализовывали свои амбиции?

— Вопрос ресурсов в предпринимательстве всегда важен, и не только финансовых, не менее важно вовремя найти партнеров. Я любой из проектов всегда продумывал с точки зрения различных партнерств. В частности, ранее в компании мы привлекли инвестиции, заключив соглашение с инвесторами, которые готовы были помогать в той или иной ситуации. В компании Digex Co. я сам уже выступаю как инвестор и также привлекаю партнеров.

По своему опыту могу сказать, что ресурсы — это не проблема, а просто некоторая часть задачи, которую нужно продумать, чтобы запустить стартап.

— Но не всем эту задачу удается решить, почему у вас получалось?

— Я задавал себе этот вопрос. Точного ответа здесь я не могу дать, но могу поделиться некоторыми догадками. Наверное, потому что мне всегда хотелось сделать продукт, а 95% стартапов создается с целью обмануть, ну или помягче сказать, красиво убедить инвестора. У меня такой цели никогда не было, ни в коммуникации с инвесторами, ни в коммуникации с клиентами. Во-вторых, наверное, срабатывала интуиция, умение договариваться, понимать, слушать. Вообще гибкость — это очень важное качество для предпринимателя, оно помогает сохранить устойчивость в тот момент, когда нагрузки очень сильно вырастают. Я знаю владельцев бизнесов и успешных менеджеров, которые в какой-то момент просто разучаются слушать и слышать.

— Этим навыкам можно научить или каждому предстоит свою школу жизни пройти?

— Кто-то умеет анализировать чужие ошибки, я, наверное, плохо умею это делать, поэтому весь основной опыт получал сам, беря на себя вызывающие задачи. Я считаю, что если менеджер не берет на себя задачи с вызовом, где успех просто так не гарантирован, то он не растет. По моим наблюдениям, есть класс менеджеров, которые специально берут только те задачи, которые они знают, как решать. Этим и отличается предприниматель от администратора. Мне же всегда хотелось чего-то нового, и в этом случае знания приобретаются только опытным путем.

— Оглядываясь назад, каких бы ошибок вы могли избежать?

— Когда ты начинаешь думать задней мыслью, очень легко себя обмануть. Надо не сожалеть о прошлом, а отдавать себе отчет, а были ли варианты действовать по-другому? Конечно, с опытом список этих вариаций растет.

— Как ваш бизнес переживает санкционный кризис?

— Мне кажется, кризис немножко шире, чем просто санкционный. Происходит трансформация привычного нам мироустройства. Да, в мире было много периодов затяжного спада в экономике, но их сравнивать нельзя, потому что на тот момент не было такого уровня технологического развития, такого мощного информационного поля. Тогда и компьютер-то был не чем иным, как просто большим калькулятором с той разницей, что он может вычислять быстрее и точнее. А сегодня большая часть бизнесов цифровые просто в момент рождения, которые без ИТ-составляющей просто не могут существовать. Digex Co. имеет экспертизу и опыт работы с множеством индустрий, где роль ИT не кажется очевидной на первый взгляд. Поэтому наши продукты в любом случае будут востребованы.

Другое дело, что переживут этот кризис все по-разному. Такое ощущение, что, когда кризис начался, все задержали дыхание и некоторые пока еще не выдыхают. В основном не смогут выдохнуть те, у кого ресурсов поменьше. У нас клиенты в основном крупные, поэтому мы сильных провалов, скорее всего, не ощутим. Да, география поменяется, а мы работаем и с США, и с Европой, и здесь возможно будет снижение. Но бизнес в России однозначно будет расти, потому что те, кто в момент задержали дыхание, поймут, что нужно либо двигаться, либо умрешь. Да, будут нужны новые направления, в частности мы попробуем развернуться с Запада на Восток, посмотрим, что у нас получится. У меня почему-то есть ожидание, что получится неплохо, тем более что с Ближним Востоком у нас уже были проекты.

— В самом начале вы сказали, что хотели бы перенести опыт, который вы получили в других странах, в Россию. Зачем?

— Хочется переформатировать опыт, который мне удалось получить, и найти ему большее применение, в том числе работая с коллегами, есть желание в определенных моментах выступить в роли наставника, чтобы немножко раздвигать рамки привычной среды, предлагать новые модели, варианты решений. При этом я не говорю, что западная практика лучше, просто она другая. Естественно, в каждой стране локальная специфика и ее роль всегда важна, особенно если строишь бизнес, здесь нужно понимать, кто конечный клиент и дальше выбирать свои модели.

— Исходя из опыта, который вы получили, можно ли привить навыки технологического предпринимательства или они нарабатываются исключительно на практике?

— Я сторонник того, что таким навыкам можно научить, при условии, что человек сам этого хочет. Я считаю, что в вузах обязательно нужно работать с молодежью, вернее начинать надо даже со школьной скамьи, вдохновляя и направляя. Учебные программы в какой-то момент времени нужно менять, должно появиться больше привязки к современности, потому что мир меняется с огромной скоростью. И если программы обучения будут не релевантны для молодых людей, то у молодежи и не появится желания куда-то двигаться.

— А вы своим образованием довольны?

— Честно скажу, да, я доволен инженерным образованием, мне повезло, потому что достаточно хорошие встречались в жизни наставники, которые смогли передать не только знания профессии, но и научили меня думать. Это отдельная задача, и она не каждый раз связана с тем, что ты получаешь в виде такой квинтэссенции знаний от преподавателя. Поэтому в моем становлении Воронежский государственный технический университет сыграл серьезную роль. Но не стоит преувеличивать роль образования, должно быть обязательно еще и желание развиваться. Тем более что у каждого свое понимание того, что такое счастье и как к этому счастью приходить.

— А в вашем понимании, что такое счастье?

— Критерии меняются по мере жизненного пути. Сейчас счастье для меня — это работа с приятными людьми, ощущение, что у компании есть будущее. Для меня счастье — создавать что-то позитивное, удобный сервис, предлагать новую услугу и без каких-то больших амбиций менять мир к лучшему. Да, это избитая фраза, слишком она пафосно звучит, но это действительно так. Если ты, добавив небольшую опцию в мобильном приложении, чью-то повседневность сделал проще и удобнее, это вдохновляет. Финансовый успех, конечно, тоже мотивирует.

— Какой видите компанию в будущем?

— Я бы хотел прийти к созданию группы компаний, в каждой из которых будет управляющий партнер, я бы взял скорее функции консультирующего партнера. Эти компании будут оказывать хорошие услуги людям, шагая в ногу со временем, причем в разных областях, а не только в ИТ. Я, например, хочу создать медицинский стартап, в котором мог бы использовать свой опыт управления ИТ-проектами. Я убежден, что если ты вырос в ИТ-среде, участие в других проектах, не связанных с отраслью информационных технологий, сильно прокачивает тебя с точки зрения кругозора, ты начинаешь гораздо лучше понимать клиентов, которые приходят в ИТ-компанию за услугами, потому что понимаешь, с какими проблемами они сталкиваются.

— Может ли практика управления ИТ-проектами нынешнего поколения предпринимателей в будущем стать отдельным предметом для изучения и обобщения?

— Я уверен, что этот опыт нужно как минимум систематизировать, должны появляться методы просто потому, что это способ передачи знаний подрастающему поколению. Обобщение этого опыта позволит найти ответы на те вопросы и проблемы, с которыми люди будут сталкиваться в будущем и найти те самые варианты ответов, о которых я говорил ранее. Единых рецептов здесь не будет, потому что каждый проект всегда уникален, и тот же Agile в каждом проекте по своим критериями применяется. Я думаю, что есть смысл, формализовать подходы, и это нужно не только с точки зрения управления ИТ-командой и требованиями к продукту, но и с точки зрения бизнес-консалтинга, дальнейшей поддержки, эксплуатации, правильной реализации пивотов. Все это нужно обобщать, анализировать, прорабатывать, чтобы в конечном итоге рассказывать студентам.