Рейтинг предпринимательских университетов и бизнес-школ – 2021: Интервью с основателями стартапов

Максим Андреев: МГУ, Финансовый университет при правительстве Российской Федерации; Rosterize
Руслан Ахтямов: ЮУрГУ, MBA Skolkovo; PowerPrice, NAPSY / Павел Подкорытов: ЮУрГУ, MBA Skolkovo, US Berkeley Executive, Бизнес-школа Гонконгского университета науки и техники; РowerPrice, NAPSY
Роман Василенко: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Hult International Business School, Y Combinator (США), LeadProm, Desentra, Rocket labs
Павел Доронин: Московский физико-технический институт (МФТИ), Высшая школа экономики; AI Community, «Создатели»
Александр Желтов: Московская городская лингвистическая гимназия, Taunton School International, Cass Business School (Великобритания); Educate Online
Илья Куприянов: Московский государственный юридический университет (МГЮА), Московская международная школа бизнеса МИРБИС; DoctorAtWork.com, Getbetter!
Евгений Лисовский: Московский энергетический институт; ex-CMO LITRES.ru, сооснователь MoikaMoika.ru, ex-CEO MAPS.ME, сооснователь OpenPlaceReviews.org, сооснователь LevelUpBasket.com 
Валерий Маковецкий: Балтийская государственная академия рыбопромыслового флота, Финансовый университет при правительстве РФ, РАНХиГС, Высшая школа экономики; Everytale 
Дмитрий Морозов: МФТИ, Vanderbilt University Owen Graduate School of Management, Тридиви (3DiVi Inc)
Михаил Попов: Кубанский госуниверситет, TalkBank.io 
Сергей Терентьев: МГИМО, New York University School of Law, Fundação Getulio Vargas; QIWI, Flapper, B9
Тимур Черненко: Санкт-Петербургский государственный университет, GURUCAN 
Дмитрий Широносов: ЮУрГУ; Everypixel

Максим Андреев: МГУ, Финансовый университет при правительстве Российской Федерации; Rosterize

— Какова идея вашего стартапа? 

— У всех авиакомпаний есть очень сложная задача — это планирование работы экипажей воздушных судов. Причин этому много — и специализированное трудовое законодательство, которое не всегда однозначно прописывает режим работы экипажей, и особые требования регуляторов по допускам и поддержанию квалификации, и индивидуальные ограничения и пожелания членов экипажей. При этом необходимо учитывать риски и делать расписание более стабильным, чтобы, например, бортпроводники не скакали с рейса на рейс — это увеличивает шанс сбоя в расписании. Задержка рейсов в одном месте влияет на все расписание, и авиакомпании отменяют рейсы, потому что не хватает экипажей, особенно бортпроводников. А ведь еще нужно учесть множество экономических факторов. Вот и получается, что оптимально укомплектовать борт — необычайно сложная задача. Решить ее с помощью средств автоматизации могут только крупные авиакомпании, в частности «Аэрофлот» вкладывает колоссальные деньги в это направление. Чем меньше авиакомпания, тем чаще используется ручной режим, а значит, сложнее бороться за эффективность. Мы решили попробовать предложить универсальное решение с фокусом на небольшие авиакомпании, с учетом особенности их бизнес-процессов. Это цифровой помощник для процесса планирования экипажей авиакомпании, мы называем в шутку автопилот по планированию, который формирует готовое к использованию расписание. Мы также используем машинное обучение (ML/AI), чтобы «считать скрытые правила» авиакомпании, которые даже сложно сформулировать. Системы оптимизации, такие как наша, позволяют авиакомпаниям снижать расходы на экипажи до 10% за счет более эффективного планирования.

— Как вы вышли на эту идею?

— Я всю жизнь свою занимался IT-проектами для крупных корпораций, а мой друг и сооснователь Алексей Тарасов — математик, он всегда занимался прикладными задачами. У нас уже были совместные проекты, о которых люди слышали, и к нам обратилась одна авиакомпания, обозначив эту проблему. Мы изучили рынок, посмотрели, сколько денег берут за такого рода решения большие игроки, поняли, что задача масштабная и для маленького стартапа точно найдется место на рынке. Тем более что это очень интересная область на стыке науки, технологий и бизнес-практики. 

— Сейчас на какой стадии находится ваш проект? 

— Мы начали летом 2019 года и в этом же году сделали прототип, в начале 2020 года получили первый договор с заказчиком и тут пришел COVID. Тогда все авиакомпании честно сказали: «Ребята, не до оптимизации, у нас сейчас персонала больше, чем нужно. Задача не релевантна». Но мы решили не разбегаться и продолжить делать продукт, тем более что к тому времени уже с большим количеством авиакомпаний пообщались, получили информацию, в течение года занимались доработкой проекта, обкаткой его в одной авиакомпании, сделали несколько пилотов для других. Сейчас все верят, что COVID будет побежден и гражданская авиация будет входить в нормальное состояние. Поэтому мы вернулись в переговорный процесс с заказчиками. 

— На какие средства начинали проект?

— На личные сбережения основателей. Сейчас у нас есть выручка, она частично покрывает наши затраты. Поэтому мы находимся в поиске инвестиций. Мы достаточно много общались с инвестиционными менеджерами российских и зарубежных фондов Проект и рынок у нас необычный, поэтому классических инвесторов он отпугивает, слишком тут много непонятного, а венчурных игроков, которые специализировались бы именно на авиации, достаточно мало. Наиболее приемлемым вариантом, нам кажется, конвертируемый заем, ищем и грантовую программу. 

— На мировом рынке есть аналоги вашего продукта? 

— Есть, но все они решают задачи больших компаний. Продуктов для небольших игроков рынка авиации нет. В июне мы принимали участие в международной онлайн-конференции профессионалов по планированию экипажей и получили позитивную обратную связь. Судя по всему, сделали мы уникальное решение. Мы сейчас начали более активное общение с иностранными авиакомпаниями. Правда, пока таких коммуникаций немного, потому что высокий сезон, и у всех плотное расписание, пока не до инвестиционных решений, но наш опыт показывает, что с сентября по апрель авиакомпании занимаются модернизацией, поэтому, мы надеемся, что к следующему апрелю будем понимать перспективы проекта. 

— Как вы пришли в технологическое предпринимательство? 

— Я сам много лет занимался проектным IT-бизнесом, работал в ведущем системном интеграторе России, компании «КРОК», но меня всегда тянуло к созданию продуктов. Когда моя карьера в компании подошла к потолку, как раз появилась эта идея, и я, в общем, если честно, с радостью решил попробовать уйти из проектного IT-консалтинга в продуктовый стартап. 

— Какое у вас образование?

— У меня два высших образования: физический факультет МГУ и Финансовая академия при правительстве РФ. Московский государственный университет дал мне большую часть деловых контактов. И это самое важное. Поэтому мне кажется, что современные университеты должны в первую очередь стать классной площадкой для нетворкинга. Это особенно важно на фоне развития онлайн-образования. Сегодня любой курс можно дистанционно прослушать, а вот теплые доверительные отношения, которые крайне полезны в бизнесе, дистанционно никак не выстроишь. 

— Почему вы решили получать второе образование в Финансовом университете? 

— Уже в середине своего обучения на физфаке МГУ понял, что я уже не буду ученым, а после нескольких лет работы в IT-отрасли пришло понимание, что мне для успешного развития в IT не хватает бизнес-образования. 

— Основателю стартапа нужно бизнес-образование, по вашему мнению? 

— Для того чтобы быть способным организовать стартап, точно не нужно. Просто надо быть готовым к тому, что придется постоянно учиться. Базовые правила юриспруденции, бухгалтерии изучить придется, но для этого совсем не обязательно на лекции ходить. Я считаю, хорошего технического образования вполне достаточно для развития в области технологического предпринимательства. 

— Что нужно изменить в наших университетах для того, чтобы как можно больше студентов, заканчивая вуз, выбирали карьеру предпринимателя?

— Здесь, наверное, нет универсального ответа, мы в компании «КРОК» много работали с вузами, и я могу сказать так, что базовое образование, конечно, у нас в основном хорошее. Но, мне кажется, что современная методика формирования учебных планов в вузах с точки зрения изучения передовых технологий сильно устарела. Студента учат тому, что уже потеряло актуальность. Как это преодолеть, я не могу сказать. Возможно, университетам нужна более тесная кооперация с лидерами рынка. Это работает, могу сказать по своему личному опыту. Нам в Финансовой академии курс по маркетингу читали и это никак не зажигало, но однажды на один семинар пришел практикующий маркетолог из банка. И буквально за два часа семинара у меня в голове выстроилась картинка, которая до сих пор мне очень сильно помогает в бизнесе. 

— Что нужно, чтобы стартап получился успешным, по вашему мнению? 

— С одной стороны, конечно, основатели должны гореть идеей, она должна им самим очень нравиться. Но, с другой стороны, они не должны ею сильно увлекаться. Надо постоянно себе задавать вопрос: «А я это делаю зачем? Потому что мне просто нравится делать этот marketplace, или потому что это принесет какую-то пользу людям?» И второй важный момент, нужно постоянно делать пересмотр того, чем мы занимаемся, потому что мы, основатели, нередко находимся в «плену галлюцинаций» в хорошем смысле слова. И надо постоянно проверять «галлюцинация это или правда?» При этом придется задавать себе много неприятных вопросов. И мне кажется, стоит постоянно искать информацию и общаться. Сейчас в сети огромное количество источников, вступайте в соответствующие группы в социальных сетях, смотрите, что люди обсуждают, тратьте на это пятнадцать минут времени в день. В какой-то момент окажется, что это полезно. 

— С какими трудностями вы столкнулись помимо COVID? 

— Наш продукт международный. Российский рынок для нас слишком маленький, даже если мы установим нашу платформу на все российские авиакомпании. Наши основные клиенты на международном рынке, а там репутация России не играет в плюс, к сожалению. Иностранные авиакомпании на этапе обсуждения идеи говорят: «Да, это интересно, но, когда мы двигаемся к коммерческой части, разговор идет так: мы никогда не будем держать контракт с российской компанией, открывайте компанию в США или Евросоюзе». И это фантастическая сложность. Тут фамилию не сменишь, лицо не поменяешь. И основания для этого есть, наше законодательство создает огромное количество препятствий на пустом месте. 

— Какое влияние, по вашему мнению, COVID окажет на развитие технологий?

— Я, безусловно, считаю, что COVID сжал во времени прогресс, который должен был произойти. Но при этом, возможно, возникли какие-то перекосы из-за того, что слишком быстро происходили изменения. Возможно, произойдет небольшой отскок назад, может, выяснится, что в отношении каких-то тенденций мы сильно передавили, и общество пересмотрит к им отношение. К примеру, нам часто говорят, что профессия программиста скоро умрет, ее заменит искусственный интеллект. Я не думаю, что на каком-то обозримом горизонте времени это произойдет. Тут, скорее, речь идет о том, что технологии позволяют найти решения, с помощью которых можно быстрее проектировать, быстрее понимать, что нужно пользователю, таким образом можно будет закрыть огромное количество простеньких маленьких процессов. Но, как только дело дойдет до масштабных сложных процессов, никуда без программистов не деться. Поэтому профессия разработчика, мне кажется, останется востребованной еще очень-очень долгие годы. Но при этом будет уходить в прошлое правило одной профессии на всю жизнь. Мне кажется, наши дети будут профессии каждые пять лет менять. Поэтому при построении карьеры это стоит учитывать и учиться познавать новое, постоянно быть открытым. Умение коммуницировать, донести свои мысли, это один из самых сложных Soft Skills, но это необходимо. И мне кажется, сейчас слишком переоценивается важность онлайн-платформ для общения. Я разделяю оценку этого формата, которую слышал на одном семинаре. Вероятнее, еще достаточно долгие годы продавцы будут летать к своим заказчикам, а не продавать все по телефону или Zoom, потому что у них очень значимая часть успеха от продажи основана на ощущении человека, способности уловить какие-то вибрации. Чтобы научиться быть столь же эффективным через Zoom, потребуются совершенно другие технологии. Возможно, пройдет еще много лет, пока мы этому научимся, а может быть, не научимся никогда. 

Руслан Ахтямов: ЮУрГУ, MBA Skolkovo; PowerPrice, NAPSY 

Павел Подкорытов: ЮУрГУ, MBA Skolkovo, US Berkeley Executive, Бизнес-школа Гонконгского университета науки и техники; РowerPrice, NAPSY

— Какая идея лежит в основе ваших стартапов? 

— Р.А.: Один из наиболее успешных наших стартапов NAPSY. Это No-Code конструктор мобильных магазинов для ритейла и электронной коммерции. Сервис позволяет собрать собственное приложение за три дня. Идея родилась давно, но мы сейчас в этот проект встроили все наши компетенции, которые собрали за последние годы от индустрии ecommerce и Retail. Наши клиенты получили возможность разрабатывать свои цифровые продукты без знания языка программирования. Такие цифровые решения сегодня нужны большому количеству индустрий: ими пользуются и студии флористики, и магазины по доставке суши, и рестораны. Раньше для того, чтобы сделать свой собственный цифровой продукт, таким предприятиям нужно было заказывать дорогостоящую разработку мобильного приложения. Сейчас это можно сделать самостоятельно за несколько дней. На нашей платформе можно создавать решения, которые позволяют повысить лояльность клиентов, и другие метрики, влияющие на бизнес. И при этом микробизнес может не делиться своей маржинальностью с крупными сервисами и агрегаторами. А это особенно важно в эпоху больших экосистем. 

Еще раньше мы создали сервис Power Price, это система для мониторинга цен в оффлайн-среде. Сервис позволяет владельцам розничных сетей с помощью компьютерного зрения собирать информацию о ценах в магазинах конкурентов, на полученных данных оптимизировать собственные предложения, для того чтобы управлять рентабельностью и объемом продаж. Сейчас этим сервисом пользуются в России более 20 тыс. точек продаж.

— П.П.: Один из наших последних стартапов, который выйдет следующим летом, платформа oneclickhiring.io по мгновенному найму проверенных разработчиков. Сегодня в мире наблюдается драматический разрыв между потребностью в IT-кадрах и их предложением. Мы привлекли научное сообщество из университетов Стэнфорда, Мюнстера и МФТИ для того, чтобы их студенты придумали решение на основе дизайна — мышления. И на этом научном исследовании мы будем базировать наш продукт, который в перспективе должен позволить компаниям нанимать IT-таланты в одно нажатие клавиши.  

— Какова финансовая модель ваших проектов?

— Р.А.: Мы довольно много используем венчурной капитал. В совокупности на все стартапы мы привлекли более миллиона долларов. В частности, NAPSY этим летом закрыл раунд от бизнес-ангелов из НИУ-ВШЭ Александра Курбатова и Богдана Леонгардта, а также основателя фонда Quartz Capital Егора Галкина. Вообще этот проект привлекает большое внимание со стороны венчурных фондов. Следующий раунд мы планируем закрывать в конце этого года, а затем будем выходить на глобальные рынки.

— Как вы пришли в технологическое предпринимательство? 

— П.П.: В 2011 году мы втроем с Русланом и выпускником экономического факультетета ЮУрГУ Павлом Бежиным создали в Челябинске Napoleon IT. Это продуктовая компания, которая предоставляет услуги по разработке программного обеспечения, готовые решения в области машинного обучения и компьютерного зрения. За 10 лет компания из небольшого предприятия выросла в одного из крупнейших в России разработчиков программного обеспечения с годовым оборотом 5 млн долларов. На текущий момент в компании более двухсот сотрудников. У нас распределенная команда в тридцати городах. Офисы компании расположены в Челябинске, Москве, Санкт-Петербурге и в Лос-Анджелесе. Сегодня в нашей структуре три уровня. На первом находится центр заказной разработки. На втором мы качаем наши скилы, осваивая новые технологии через венчурную студию, которая и выпускает новые продукты через стартапы. Как только мы понимаем, что идея product-market Fit (соответствие продукта ожиданиям целевой аудитории, ред.) найдена, мы стараемся максимально быстро проект из контура Napoleon вывести как самостоятельный бизнес. Третий уровень — образовательные проекты. Рынок сейчас развивается стремительно, и чтобы быть конкурентоспособными, нужно иметь сильную команду. Для этого мы еще в 2014 году создали Napoleon IT School и начали готовить сначала мобильных разработчиков, потом запустили биоинформатическое направление, предвосхищая запросы рынка. На курсах, митапах и хакатонах бесплатно приняли участие более 10 тыс. студентов.

— С каким базовым образованием вы сами пришли в эту область?  

— Р.А.: Я по специальности строитель, закончил строительный факультет. И я провел достаточно мощную внутреннюю миграцию компетенций из области технологий строительства в область цифровой экономики. Мне это интересно. Потому что в этой сфере можно многое сделать, можно найти решения, которые очень быстро оказывают эффект в больших масштабах. 

— П.П.: Я с восьми лет занимаюсь программированием, учился во Дворце пионеров и школьников в Челябинске, закончил Южно-Уральский государственный университет по специальности «Информационная безопасность». Но мои родители были предпринимателями первой волны, и мне всегда хотелось заниматься своим делом. И в школе, и в университете я занимался созданием сайтов, баз данных на заказ, программным обеспечением.

— Как вы оцениваете роль образования в вашей карьере предпринимателей? 

— Р.А.: Наша классическая система образования не заточена под создание технологических предпринимателей. Поэтому в России процент технологических предпринимателей в разы меньше, чем в Европе и в США. Я с благодарностью отношусь к системе фундаментального образования, которая научила меня мыслить, собирать информацию, анализировать. Но предпринимательству я научился вне университета. И сейчас мы на уровне своей компании пытаемся это положение вещей изменить. Наши образовательные инициативы построены на стыке бизнеса и науки, мы пытаемся в фундаментальную часть классического университетского образования встроить прикладную бизнес-составляющую. Из наших курсов и хакатонов за последние семь лет уже вышло порядка 30 технологических предпринимателей, которые занимаются цифровым бизнесом. 

— В чем критерии успешности стартапа исходя из вашего личного опыта? 

— П.П.: Определить успешность стартапа можно как по скорости роста клиентов, так по доле их ухода, по объему денег, которые эти клиенты отдают. 

— Р.А.: Очень важный критерий, особенно в мире стартапов цифровых, это соотношение жизненной ценности продукта и стоимости привлечения клиентов. Как только жизненная ценность становится больше стоимости привлечения раз в шесть, в этот стартап сразу же стоит очередь из инвесторов, и они готовы в него вкладывать. Обычно на начальных стадиях, на пилотах, можно добиться таких мультипликаторов, но потом часто этот мультипликатор падает ниже трех, и это уже становится неинтересно для венчурного бизнеса. 

— С какими трудностями вам приходилось сталкиваться в ходе развития стартапов? 

— П.П.: Мне кажется, что самая большая ошибка в том, что мы задержались с выходом на глобальные рынки. Это нужно было делать сразу и быстрее.  

— Р.А.: Стандартная ошибка нашей компании, как, наверное, 99% всех стартапов в том, что ты считаешь, что ценностное предложение, которое актуально для тебя, будет сразу востребовано рынком. На самом деле, это не всегда так. Рынок иногда думает по-своему. Для того чтобы правильным образом встроить ценностное предложение, которое несет сервис или продукт, и найти product-market Fit, нужно очень глубоко и очень подробно работать с этим рынком и делать исследования. 

— СOVID отразился на ваших планах и проектах? 

— П.П.: Довольно внушительная динамика перехода традиционных бизнесов в сферу IT наблюдалась и до наступления постковидных реалий. Сейчас постковидные реалии просто включили кнопку форсажа. Основной деятельностью всех организаций на текущий момент является активизация процессов, связанных с IT. Банк уже больше не банк, а финтех-компания и так далее. Для нас как компании-разработчика — это, конечно, плюс, потому что все больше организаций пользуются нашими продуктами. С другой стороны, мы наблюдаем тренд отмены географического рабства в части некоторых проектах из-за резкого всплеска удаленных коммуникаций. Например, выпускники нашей школы раньше шли работать только к нам, а теперь могут переключиться и на поиск работы на американском рынке.

— Куда нас заведет технологическая революция? 

— Р.А.: Мы сейчас в самом расцвете четвертой промышленной революции находимся. Фундаментальным образом изменятся не только экономика и бизнес, но и принципы потребления. И мы это только-только начинаем осознавать. Экономика будущего будет консолидирована вокруг того, чтобы любым способом завладеть вниманием пользователя. Во-вторых, рано или поздно внедрение искусственного интеллекта в процессы деятельности крупных компаний создаст очень большой лаг между компаниями высокотехнологичными, которые создадут вокруг себя экосистемы, и всеми остальными. И на горизонте 20 — 30 лет это приведет к введению безусловного дохода. Эту тему сейчас в мире с разных сторон обсуждают, и, на мой взгляд, мы должны уже сейчас двигаться в сторону тех навыков, которые потребуются следующему поколению, которое будет жить в другом мире. В-третьих, нас ждет технологическая сингулярность, мы увидим принципиально иной скачок, когда алгоритмы искусственного интеллекта смогут синтезировать новую информацию и новые смыслы с такой скоростью, с которой человек их не сможет потреблять. Что будет после 2050 года, когда должна наступить технологическая сингулярность, это вопрос, на самом деле, открытый. Искусственный интеллект, возможно, войдет в стадию индивидуальной коммуникации с другим искусственным интеллектом без посредничества человека. 

— П.П.: Мне кажется, что человек в процессе этих изменений займет то место, которого он изначально достоин, а это когнитивная работа, связанная с созиданием и творчеством. Работа, связанная с занятием ног, рук, зрения будет занята механизмами, а человек как наиболее развитое существо на планете займется тем, для чего он и предназначен. 

— Что нужно поменять в нашей системе образования, чтобы как можно больше молодых людей выбирали карьеру технологического предпринимателя? 

— П.П.: Сейчас образование не реагирует даже постфактум на изменяющиеся технологические тренды, а в идеале университетам эти тренды нужно бы научиться прогнозировать. Нужно понимать, какие появятся на рынке новые продукты, сферы, и начинать готовить к этому кадры. Мне, например, сейчас совершенно понятно, что экономике очень скоро будут нужны разработчики в области биоинформатики, но останутся ли они и такими востребованными через пять-десять лет? То есть нужно перейти от реакции к прогнозированию. 

— Р.А.: Если мы говорим о кратном росте технологического предпринимательства, то сама система классического образования должна сменить фокус знаний. Сейчас они транслируются в дипломные работы, лишенные практического аспекта. Они делаются, чтобы получить оценку от преподавателя, а не для того, чтобы создать что-то значимое. Приведу пример. Один из наших бывших сотрудников на защиту диплома принес реально действующее мобильное приложение собственной разработки, которое позволяло упростить жизнь больных диабетом. Он хотел защитить его в качестве дипломной работы, причем приложение имело на тот момент уже несколько десятков тысяч пользователей. Но дипломная комиссия заставила студента напечатать сухой текст дипломной работы из 180 страниц, который, естественно, не прочитал никто и никогда. И этот фокус на линейных знаниях, мне кажется, очень сильно искажает рынок и не позволяет замотивировать тех, у кого есть талант, чтобы они свои внутренние качества развивали и пытались становиться предпринимателями. 

— Какими качествами должен обладать основатель? Чему вы учите своих ребят на ваших курсах? 

—Р.А.: Предпринимателя от менеджера отличает то, что он видит окно возможностей всегда. Во-вторых, это умение рисковать, умение в какой-то момент закрыть глаза и прыгнуть в неизвестность. 

— П.П.: Нужно быть готовым к тому, что успех не придет ни с первого, ни со второго раза и даже, может быть, и десятый проект окажется неудачным. Потребуются упорство и способность в критических ситуациях сохранять рассудок. 

— Достаточно ли в России внешних условий для развития технологического сектора, например, венчурного капитала? 

— Р.А.: Капитала как раз достаточно, а вот качество технологических проектов оставляет желать лучшего. И проблема сейчас не в деньгах, а в том, что не хватает технологических предпринимателей, способных эти деньги освоить. Проблема, наверное, в отсутствии общей экосистемы. Чем хуже среднее по больнице качество технологических предпринимателей, тем хуже возврат инвестиций, тем меньше инвесторам хочется вкладывать в российские стартапы. И наша общая температура по больнице дискредитирует рынок в целом. 

— Какими вы видите свою компанию и свои проекты в будущем? 

— П.П.: Хочется создать продукт, который действительно изменит индустрию и для очень значительного числа людей повысит качество их жизни или, может быть, даже спасет большое количество жизней. 

— Р.А.: На мое становление как технологического предпринимателя большое влияние оказал мой дедушка Якуб Ахмедович Ахтямов, это видный научный деятель, известный изобретатель, который защитил 180 патентов, из них восемь международных. Он всегда говорил мне, что в основе любого вида деятельности наука играет ключевую роль. Отчасти именно поэтому мы столько внимания уделяем образовательной и научной повестке. И у меня есть мечта создать под брендом нашей компании кампус в ведущем технологическом университете мира, который будет центром притяжения для самых талантливых людей и ядром, синтезирующим новые смыслы. 

— Что бы вы посоветовали студентам сегодняшних университетов, которые уже сейчас хотят принять участие в технологической повестке? 

— П.П.: Нужно создавать прототипы, небольшие решения, выводить их на рынок, чтобы получать обратную связь и двигаться дальше. Прямо сегодня взять и выпустить приложение на «No-Code конструкторе», его, может быть, скачают десять человек, двое из них напишут комментарий, и это намного лучше, чем сидеть и рассуждать о приложениях. 

— Р.А.: Очень важно заниматься самообразованием, а лучше взять себе за правило пожизненное самообучение. Это позволит постоянно развивать свои управленческие, технологические качества и поможет всегда быть в актуальном информационном поле. 

Роман Василенко: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Hult International Business School, Y Combinator (США), LeadProm, Desentra, Rocket labs

— В чем идея вашего стартапа? 

— Я сейчас работаю над несколькими проектами. В начале 2020 года я запустил «Desentra», это образовательная платформа в области технологии блокчейна и криптовалют. Сейчас много людей интересуются криптовалютами, но знания есть не у всех, а образованных преподавателей, которые могли бы доступно рассказать об этой технологии, недостаточно. Я видел, что люди неграмотно подходят к криптовалютам, что порождает негативный фон вокруг этой индустрии, и мне захотелось что-то для этого сделать. Сам я в этой сфере с 2016 года, знаю, как она формировалась, понимаю направление и тренды, и, на мой взгляд, акцент в развитии этой индустрии смещается от быстрого заработка в технологическое русло, а это требует знаний. 

— В чем особенности вашего образовательного продукта? 

— Фишка платформы заключается в том, что курсы сформированы вокруг небольших тем, таким образом человек изучает не весь материал, когда нужно смотреть контент часами, он может пройти каждый курс отдельно, выбрать интересующую его тему и потратить на это 15 — 20 минут. Платформа состоит из нескольких категорий, разбита по уровням знаний пользователя, начиная от полного нуля, когда человек только столкнулся с индустрией, и заканчивая экспертами. На данный момент у нас только начинающие курсы сформированы, но в будущем планируем делать уже курсы в формате разработки своих блокчейнов. 

— Второй проект чему посвящен? 

— Rocket labs — сегодня это маркетинговое агентство, завтра — стартап-студия для внутренних и внешних проектов. Основная наша услуга на текущий момент — SEO, то есть вывод сайта компании в топовые позиции поисковых систем для привлечения посетителей. На рынке сейчас огромное количество агентств, консультантов, которые заключают контракт с бизнесом, которому нужно продвинуть сайт и, на ежемесячной основе оказывают услуги, зачастую непонятные бизнесу. Мы же сформировали наш сервис в формате спринтов и для каждого клиента выбираем спринты, которые ему в данный момент нужны. Как только клиент получил результат, мы прекращаем работу. Если возникает потребность, мы повторяем этот цикл. То есть мы не заключаем долгосрочных контрактов, не подсаживаем клиента на иглу удержания, когда он платит больше за ожидание результата, чем за сам результат. 

— Сейчас столько сервисов по продвижению в поисковых системах, и каждый говорит, что он уникален. В чем все-таки ваша фишка? 

— У нас есть три спринта. Первый посвящен стратегическому изменению сайтов, это наша разработка стратегии по продвижению и рекомендации по изменению сайта для улучшения конкурентоспособности и индексации в поисковиках. Второе, это контентная составляющая, когда мы создаем контент и увеличиваем количество страниц сайта, что позволяет привлекать больше посетителей и охватывать больше ключевых слов. Третье — это увеличение авторитетности сайта за счет увеличения ссылочной массы. Клиент выбирает, что ему на данном этапе нужно, делает разовый платеж за какой-либо из спринтов, который длится от одного до двух месяцев, выполняется работа и производится анализ, дала она результат или нет. Таким образом, точечные SEO спринты — наше первое отличие. Вторая особенность — построение процесса. У нас весь процесс работ прописан по каждому спринту, поэтому каждый сотрудник делает определенные шаги, которые зарекомендовали себя в прошлом, и в которых мы уверены. И наконец, это технологический стек, который мы по большей части разработали сами: у нас есть инструменты по каждой задаче, которую мы выполняем. Это не soft, который обычно покупается и по подписке используется, а внутренние инструменты, построенные на основе Data Studio и Google BigQuery. То есть мы собираем информацию с различных источников, к которым подключен сайт клиентов, обрабатываем данные из внешних инструментов аналитики и выдаем на их основе ряд решений, которые приведут к росту ключевых показателей клиента. То есть по большому счету основное наше технологическое преимущество — наша собственная разработка, которую мы планируем вывести в отдельный продукт в ближайшем будущем.

— На какой стадии реализации находятся проекты? 

— «Desentra» пока на ранней стадии, его сейчас активно развивать не получается, потому что этот проект требует достаточного количества вложений. Тут варианта два, либо заработать самим, либо привлечь инвестиции. На данном этапе я не стремлюсь привлекать внешние инвестиции. Считаю, что в первую очередь нужно построить свой источник дохода, который позволит дать первые инвестиции в этот проект без обязательств перед инвесторами. Поэтому я и принял решение запустить агентство, чтобы как можно быстрее начать генерировать прибыль и построить команду, которая будет работать над вторым проектом. Агентство Rocket labs прибыльное с первого дня. Сервисные истории в принципе часто прибыльны на ранних этапах, так как 80 — 90% расходов приходятся на фонд оплаты труда и не нужно «пилить» продукт месяцами перед началом активных продаж. Оптимально выстроенные процессы позволяют закладывать комфортную маржу и прогнозировать рост. 

— На какие деньги вы эти проекты запускали? 

— Собственные ресурсы. 

— При этом вы не хотите развиваться дальше как венчурный стартап. Почему? 

— Мне такая стратегия абсолютно не близка, я ее не критикую, просто у людей разные цели: у одних цель заработать деньги, у других людей построить компанию. Я хочу в первую очередь построить хороший продукт, и на этом пути уже заработать деньги. 

— Как построить успешный продукт?

— На 90% успешность стартапа зависит от способности двигаться, несмотря на проблемы. Есть такое понятие в английском как «consistency», постоянство, когда, невзирая на внутреннее состояние либо внешние факторы, ты веришь в свою цель и продолжаешь двигаться к ней (как бы избито это ни звучало). Большая часть основателей сходят с дистанции, когда проходит первая фаза эйфории, а она длится от трех дней до месяца, по моим наблюдениям. И если помимо эйфории, которая была взращена идеей, ничего нет, то в принципе и бизнесу двигаться дальше некуда. Второе, это способность преодолевать неудачи. Это прописные истины и общие слова, но на самом деле в реальности приходится каждый день проходить через «американские горки». И это непросто. Все делают это по-разному, кто-то просто перескакивает, кто-то делает работу над ошибками, а кто-то сдается. В моем опыте тоже было большое количество таких «ям». 

— И что это за «ямы»? 

— Одна из самых главных проблем связана с работой с клиентами, когда ты сам выстроил неправильные ожидания у клиента и не смог справиться с теми обязанностями, которые возложил на себя. По большей части это, конечно, характерно для начального этапа, ты начинаешь нанимать людей, а у тебя еще нет проработанных процессов внутри компании, в том числе и моделей обратной связи с клиентом. И если ошибки в продукте может исправить программа-отладчик, то клиенты не всегда прощают ошибки, особенно когда их ожидания расходятся с результатом. Есть и проблемы взаимоотношений с персоналом. Иногда ключевые сотрудники уходят, и очень сложно быстро найти адекватную замену, потому что еще нет сформированного HR-бренда. И вот в такие моменты у основателя возникает экзистенциальный кризис.

— У вас сколько основателей и какая сейчас команда?

— Основатель я один. Сначала у нас в команде было 15 человек в обоих проектах. На данный момент нас четверо и большую часть задач я отдаю на аутсорсинг, мы запартнерились с разными компаниями, прописали все процессы досконально и таким образом срезали излишние расходы. 

— Как вы сами-то пришли в технологическое предпринимательство? 

— Я учился в Санкт-Петербургском государственном экономическом университете и со второго курса горел предпринимательскими идеями. Началось все с трейдинга, а потом через знакомство с людьми со схожим мышлением переросло в разработку своих мини-проектов. За четыре года, пока мы учились, мы пытались запустить 4 проекта, 2 из них умерли на стадии разработки, 1 мы разработали и начали его продвигать, но с сооснователем у нас разошлись видения по перспективам этого проекта. Тогда я переключился на создание партнерской сети LeadProm, это проект из области цифрового маркетинга, вот он оказался достаточно успешным и закончился продажей компании. Это позволило мне поехать в США, где я решил получить образование и закончил магистратуру по маркетингу в бизнес-школе в Бостоне. После этого я еще три года проработал в маркетинговом агентстве США, а затем переехал с семьей в Канаду, где зарегистрировал корпорацию и с накопленными средствами начал заниматься своими проектами. 

— На вашем опыте те знания, которые вы получили в университете, пригодились вам как предпринимателю? 

— Мое первое образование скорее сыграло больше роль социальную, в университете я попал в среду, которая позволила моему предпринимательскому началу развиться. То есть это была не университетская программа, это были просто люди, студенты, с которыми я общался и с которыми мы обсуждали идеи и запускали проекты. В бизнес-школе в США нам давали фундаментальные знания в области маркетинга. А поскольку в российском университете я уже попробовал свои силы в этой сфере, я уже был готов к получению знаний, я понимал, каких именно знаний мне не хватает по маркетингу. И в США у меня была цель получить навыки, которые я смогу использовать дальше уже в работе. 

— Многое пригодилось на практике? 

— Если взять, например, по десятибалльной шкале, то я бы, наверное, поставил пятерку. Я получил фундаментальные вещи по маркетингу, которые не почерпнешь из книг, из онлайн-курсов и вебинаров. Тем более что, когда ты потребляешь информацию самостоятельно, она у тебя отрывочно воспринимается. Да, согласен, таким образом можно узнать что-то о конкретной тактике, механике, стратегии. Но в университете тебе дают фундамент, на который уже все остальное накладывается. 

После обучения в США я понял, что с чем сочетается, как одно применяется с другим, а не по отдельности. В маркетинге есть хайповые темы, например, вышла новая социальная сеть, все пошли ее отжимать максимально быстро, а потом переключились на что-то другое. А есть фундаментальный маркетинг: построение бренда, процессов, налаживание взаимосвязи отделов. И на хайповых элементах нельзя построить компанию, которая будет десятилетия существовать. 

— Вы начали свой новый проект во время, когда COVID в разгаре был, в 2020 году? Как на ваш бизнес повлияли ограничения? 

— Да если честно, никак не повлияли, если говорить про негативную сторону вопроса. Я изначально не закладывал развитие локальной компании с большим офисом. Я и так хотел создавать команду, распределенную в разных странах и городах. 

При этом я в этой ситуации вижу и положительные импульсы для бизнеса, стало меньше затрат на организацию общения, люди вдруг научились пользоваться софтом для удаленной работы, типа Google Таблицы или Zoom, меньше приходится тратить времени на очные встречи. В целом запрос на цифровые продукты и услуги вырос, что, конечно, не может меня не радовать.

— Как, по вашему мнению, изменится роль технологий в повседневной жизни человека? 

— Привычки, которые мы приобрели сегодня, с нами будут, если не навсегда, то до следующего очередного технологического скачка. Если говорить именно про технологии в моей индустрии, то я вижу, что следующим этапом будет активное развитие no-code-платформ, которые позволяют создавать свой софт без привлечения большого количества разработчиков. В принципе уже заметен всплеск использования инструментов типа «Webflow» и «Bubble.io», которые позволяют создавать либо Web-версии продукта, либо приложения для смартфонов. Я думаю, что благодаря высвободившемуся времени из-за пандемии, все больше людей будут на таких платформах создавать проекты и продвигать их. Это одна из наиболее интересных ниш, которая позволит совершить еще один скачок в развитии технологической сферы. 

— По вашему мнению, что можно изменить в нашей системе образования, чтобы как можно больше студентов выбирали карьеру технологического предпринимателя? 

— В моем случае большую роль сыграл пример моего отца, который является предпринимателем. Я смотрел и вдохновлялся тем, чем он занимается. Но если говорить о системе образования, то необходимо показывать студентам и школьникам, что пути развития после обучения могут быть разные. Как? Пригласите выпускников школы, которые стали предпринимателями и пусть они расскажут свою историю. О том, как они 10 лет назад сидели вон за той партой, а сегодня управляют бизнесом. У нас же есть среднестатистический путь: отучился в школе, колледже или университете, пошел работать по найму. Все, другого школа не показывает. Но если еще во время учебы попробовать свои силы, можно выбрать и другую дорогу. Нужно просто показать, как может быть по-другому и дать зерну предпринимательства в учениках старших классов сделать свое дело. 

— Как это зерно в себе обнаружить? 

— Обнаружить это не самое трудное, если вас цепляют истории успеха других предпринимателей, интересует, как работают компании изнутри и вы любите находить решения разным проблемам, то как минимум нужно попробовать себя в предпринимательстве. Если это оказалось тем самым, нужно постоянно пытаться реализовывать свои идеи, потому что в моменте этих попыток как раз и происходят самообразование, наработка навыков и в первую очередь способность преодолевать первичный страх запуска своего дела и способность не терять энтузиазма во времена спада. И главное, не забывать, по статистике выживает 1 стартап из 10. Так что не стоит сдаваться, если первые девять не взлетели.

Павел Доронин: Московский физико-технический институт (МФТИ), Высшая школа экономики; AI Community, «Создатели»

— Какие проекты вы развиваете? 

— У меня в работе два проекта. В рамках AI Community мы оказываем услуги для корпораций, которые находятся в активной фазе цифровизации: помогаем развивать бренд, находить на рынке инновационные технологии для внутренних проектов, организовать работу НR-отдела. Вроде бы это обычные задачи, но мы это делаем по своей уникальной методологии, через создание технологического сообщества. С помощью нашей методологии компании быстрее закрывают вакансии, находят талантливых сотрудников, проверяют продуктовые гипотезы. Это технологическая платформа, которая приземляет на себя людей, организует их взаимодействие между собой, помогает реализовывать мероприятия, проводить технологические конкурсы. 

Второй проект — «Создатели». Это платформа в области онлайн-образования для технологических предпринимателей. Я на своем опыте понял, что существующее бизнес-образование в России не покрывает потребностей предпринимателей в знаниях. Я часто вижу, что другие предприниматели на старте своего пути выбирают направление, скорее, от ума, чем от сердца, и потом они оказываются в ловушке занятия нелюбимым делом. Многие становятся заложниками своего бизнеса, в такой ситуации мотивировать могут только деньги, но это не самая глубокая мотивация. Самая глубокая мотивация в том, чтобы создавать в мире какую-то полезность, основанную на том, что лично мне важно. И наш онлайн-образовательный проект нацелен на то, чтобы начинающим предпринимателям помочь разобраться в себе, увидеть свою основу, понять направление, в которое стоит идти и затем пройти все следующие стадии. Потому что, когда бизнес начинает масштабироваться, можно потерять маршрут. И моя здесь миссия в том, чтобы сформировать новую культуру, новый путь к осознанному предпринимательству. И это тоже технологический продукт: по всему маршруту предпринимателя ведет цифровой ассистент, выдавая задания, упражнения в рамках образовательной программы, соединяя его с другими начинающими предпринимателями. 

— На какой стадии сейчас находятся эти два проекта? 

— AI Community находится в активной стадии, за четыре года мы сделали проекты для более чем 30 клиентов. С 2016 года помогаем компании СИБУР по теме цифровой трансформации, развитии HR бренда и инновационной экосистемы. Мы разработали для этой компании концепцию работы со стартапами, а затем систему по созданию акселератора. Второй проект находится на стадии подтвержденного МVP (минимально жизнеспособный продукт, Minimum Viable Product, ред.). Это проверенная продуктовая гипотеза, сейчас мы переходим к масштабированию. 

— На какие ресурсы стартовали? 

— Это мои собственные средства, привлеченные от других моих бизнесов. 

— Как вы пришли в технологическое предпринимательство?

— У меня еще на третьем курсе института появилось желание делать стартапы. Начинал с простых идей, например, интернет-магазин, онлайн-сервис по автоматическому созданию сайтов, студия по маркетингу. И так пробовал, пробовал, пробовал разные идеи. Какие-то идеи были более успешные, какие-то менее. Но в итоге я сам разобрался с собственным осознанием, контролем, мотивацией и решил сделать полезный продукт для тех, кто находится на более ранней стадии. 

— Что нужно делать, чтобы идея дошла до продукта исходя из вашего опыта? 

— В первую очередь, мне кажется, это внутреннее сильное желание создавать. И это дано не всем, это свойство определенных людей. Второе, это наличие внутреннего исследователя. Третье, правильно выбранное направление, которое естественно для самого предпринимателя. Я, например, занимаюсь онлайн-образованием не только потому, что есть большой рынок, но еще и потому, что мне самому это важно. А дальше уже скорее все дело техники, нужно понять, какие потребуются люди, партнеры, определить последовательность этапов, которые нужно пройти. Но есть и еще одно условие, это постоянное тестирование, экспериментирование, постоянное обучение на своих ошибках. Не стоит ожидать, что ты первую же идею придумал, и она сразу же полетела. Общим фактором успеха является количество этих циклов. И пятый фактор, это работа над своей осознанностью, очень важно умение видеть свои эмоции, ресурсное состояние, умение всем этим управлять. 

— Какие ошибки допускает технологический предприниматель? 

— Я уже говорил об ошибочном подходе, который я называю «зацепиться за идею продукта». К разряду ошибочных решений я бы отнес и работу с финансами, стремление как можно быстрее взять заемные деньги. На самом деле нужно идти и делать выручку, ничего не имея на руках. В определенной стадии критически важно собрать правильную команду. И ее нельзя собирать по транзакционному принципу: ты в команде, потому что я тебе плачу деньги. Основатель, который так действует, допускает большую ошибку. На ранней стадии принцип должен быть такой: «мы вместе, потому что нам вместе классно». Это приводит к большей стабильности, гибкости, адаптивности. Мы, например, вначале очень много времени уделяли и уделяем тому, чтобы лучше друг друга понимать. 

— Что, по вашему мнению, дает предпринимателю университет? 

— Я закончил Московский физико-технический институт по специализации «Математика, физика, компьютерные науки». Я думаю, что самое главное, что дал вуз в моем случае, это модель мышления, в которой нет понятия «нерешаемые задачи». Второе, это исследовательский подход, в котором главная мотивация — дойти до понимания глубинных причинно-следственных связей. И это приводит к тому, что любая сложная система, а бизнес — это сложная система, поддается управлению. Системное мышление помогает видеть взаимосвязи, двигаться поступательно, а это очень важно в технологическом предпринимательстве, потому что продукт всегда состоит из очень маленьких гипотез, которые нужно последовательно проверять. 

— Чего не хватает нашей системе образования, чтобы на рынок труда выходило очень много выпускников, которые бы выбирали карьеру основателя? 

— Мне кажется, первое, что нужно сделать, это создать среду: инфраструктура, культура, поддерживающие инструменты. Важно, чтобы эта среда на ранней стадии из тысяч студентов, которые пришли в вуз, естественным образом выявила бы тех, у кого есть предпринимательский запал что-то создавать. Нужно дать возможность этим людям в каком-то специальном пространстве делать все, что они захотят. Важно раскачать предпринимательскую мышцу, интерес к узнаванию чего-то нового, а потом к созданию. Другой вопрос, в какой форме это делать? Это могут быть лаборатории, образовательные программы, акселератор, инкубатор. Важно, что человек, приходя сюда, начинает себя особым ощущать и чувствовать внутреннюю свободу. Если через эту систему пройдет тысяча человек, то постфактум можно увидеть два-три типа людей и определить для них два-три типа их маршрута. И уже потом, проанализировав на собранных данных, на экспериментах, можно понять, какой им нужен оптимальный набор поддерживающих инструментов в нашей среде.

— Что можно посоветовать студентам, которые пока еще живут не в идеальной среде?

— Самое первое — найти проводника, того, кто уже прошел этот путь. Больше, чем проводник, на старте никто не сможет дать с точки зрения понимания, что происходит и что делать. Во-вторых, найти десять единомышленников. По сути, это значит создать для себя эту среду, в которой я могу быть тем, кем мне хочется быть, раскрываться, не стесняться своих идей, постоянно обсуждать их. В-третьих, найти людей, одного или нескольких, для совместного творчества. Это не обязательно должны быть будущие партнеры, это люди, с которыми у меня есть глубинное общее.

— По вашему мнению, куда нас заведет технологическая революция? 

— Мне кажется, что мы еще даже 5% — 10% проникновения технологий автоматизации не достигли. Сейчас начинается эра искусственного интеллекта. Если до этого была эра интернета как новой парадигмы, изменившая мир колоссально, то искусственный интеллект — это следующая волна изменений, и мы находимся в самом-самом ее начале. После искусственного интеллекта будет следующая технология и так далее. Можно это представить, как каскад технологических сдвигов, каждый из которых запускает эффект бабочки во всех сферах жизни. И вот здесь возникнет потребность в людях, которые создают эти технологии и продукты на их основе. Поэтому, на мой взгляд, лучшее из возможных направлений реализации себя для следующих поколений, это создавать продукты и сервисы в технологической сфере. Можно идти со стороны науки, делать исследования и на их основе создавать фундаментальные технологии, можно идти в продуктовый слой, можно идти в слой бизнесовый, который монетизирует технологии. С любой стороны можно заходить, но главное, чтобы это было на пересечении внутренних источников мотивации энергии и ценностей.

Александр Желтов: Московская городская лингвистическая гимназия, Taunton School International, Cass Business School (Великобритания); Educate Online

— В чем идея вашего стартапа? 

— Мы создали образовательное агентство, с помощью которого школьники могут выбрать себе школу или колледж для обучения в США, Канаде, Великобритании. Изначально это было консалтинговое агентство, которое работало в основном для клиентов из России. Но мы с нашим основателем и одним из партнеров компании Softline Игорем Боровиковым еще в 2017 году задумались о том, что надо бы двигаться в сторону платформы и охватывать больше стран. СOVID подтолкнул нас к реализации этой идеи, и в 2020 году мы сделали пивот (резкое изменение направления стартапа, ред.). Сейчас более 3 тыс. детей из 22 стран обучаются на платформе и 40% выручки мы получаем от других географических рынков. Мы продолжаем активно подключать новые школы и новых учеников. Дети у нас занимаются в возрасте от 4 до 18 лет. Всего сейчас на платформе преподают более 1,5 тыс. учителей, уроки проходят 24 часа в сутки, то есть по всем временным зонам, обучение доступно по 450 предметам. 

— Конкуренты есть? 

— Аналогичных платформ в мире нет, определенную конкуренцию, конечно, составляют языковые платформы, но это совершенно другая услуга. У нас тоже ведется обучение языку, это необходимое условие обучения в зарубежной школе. Но кроме того, у нас ведется еще и подготовка к экзаменам для поступления в школу, предоставление сертификации. Все школы, с которыми мы работаем, сертифицированы и аккредитованы в своих странах, соответственно, они могут выдавать дипломы по окончании обучения. В образовательных программах есть предметы, которые в локальных школах не представлены. Соответственно, дети могут изучить то, что им интересно, это позволит в будущем быстрее определиться с профессией. На платформе есть и услуги по выбору зарубежного университета, если появляется такое желание. 

— Как вы пришли к этой идее? 

— Я сам обучался с десяти лет за рубежом, в Англии учился сначала на летних курсах, в Германии, в США. И уже на летних курсах мне сразу понравилось качество образования, подход позитивных преподавателей. Затем я поступил в университет «Cass Business School» в Лондоне, закончил его, и начал сразу заниматься консалтингом в сфере образования. Во время пандемии мы увидели новые возможности и воспользовались этим. Школы во всем мире, как правило, разбираются в том, что и как нужно преподавать, но у них совсем нет компетенций в продажах и маркетинге, особенно если мы говорим о преподавании на весь мир, потому что для этого нужно выстраивание IT-инфраструктуры. У нас как раз есть эти компетенции. Школам, которые подключаются к нашей платформе, мы устанавливаем специальные программы, вместе внедряем оборудование. 

— Получается, что ваш проект начал расти на фоне пандемии?

— Да. Это был очень большой толчок. Компания в прошлом году выросла в 5,5 раза по выручке, в этом году будет примерно такая же динамика. Мы в этом году запустились в Индии, где в связи с жесточайшим локдауном растет количество семей, которые хотели бы обучать детей онлайн за рубежом. Ученики и родители во всем мире попробовали онлайн-образование. Конечно, часто возникает вопрос, насколько оно качественное? Особенно если учесть, что в прошлом году во многих странах школы были вынуждены очень быстро перейти на онлайн. У кого-то это получилось, у кого-то не очень. Поэтому у всех возникла разная эмоция по отношению к онлайн-образованию. Но, то, что этот формат все попробовали, однозначно хорошо. Дальше мы и другие игроки индустрии будут докручивать форматы, включать какие-то новые технологии. Здесь бы я упомянул, что школы в США / Англии практиковали формат онлайн уже 10 — 20 лет. 

— По какой модели финансирования вы развиваетесь? 

— Сначала мы вложили свои деньги, которые я заработал на консалтинге, а потом присоединился Игорь Боровиков, как основатель фонда «Softline Venture Partners», он проинвестировал первые 200 тыс. долларов. Таким образом мы сразу начали развиваться как венчурный стартап, в конце прошлого года состоялся раунд от сингапурского фонда, недавно мы закрыли новый раунд, в августе готовимся к следующему на сумму порядка 4 млн долларов. Сейчас выгодно быть быстрорастущим проектом, и индустрия венчура сильно помогает в этом. Конечно, приходится перестраивать свое мышление, потому что классический бизнес работает по несколько по другим законам. Для него важно иметь чистую прибыль, в венчурной истории метрики другие: темпы роста выручки, доля рынка. 

— Сколько у вас основателей?

— Сейчас четыре сооснователя, а после последнего раунда мы пригласили в команду топ-менеджеров. Это большие профессионалы своего дела, всего же в команде 100+ человека. Это уже достаточно большая банда, потому что нужно заниматься маркетингом, разработкой, продажей, причем на разных рынках. Поэтому важно сформировать и сохранять код корпоративной культуры, правильно выстроить видение, стратегию, ценности, нормы. У нас в целом все работают удаленно, вот буквально час назад прошла встреча, на которой присутствовали сотрудники из Китая, Франции, Канады, Великобритании. 

— Как вы сами считаете, почему проект у вас получился?

— Наверное, это общий настрой. Многие исходят из того, что у них все плохо, а нужно, чтобы было хорошо. Мы всегда исходили из того, что у нас и так все хорошо, но нужно делать еще лучше. И этой философии мы придерживаемся с первого дня. Мы чуть-чуть каждый день что-то улучшаем. Это первый момент. Второе — у нас появился растущий рынок. В офлайн мы не смоги бы так быстро развиваться. Третье — у нас рынок мировой, а значит, нет рисков, которые присущи узконишевым стартапам. И, конечно, это команда. Наверное, нам повезло, потому что изначально мы с Игорем встретились, у него очень сильные ИТ-компетенции, наш COO Ринат Алиев выполняет функции операционного директора, он очень хорошо выстраивает процессы, Артём Солошин занимается маркетингом, а я привлечением инвестиций и выводом компании на зарубежные рынки. И нас всех объединяет желание сделать что-то большее. Мы понимаем, что чем больше детей будет с нашей помощью получать классное образование, тем компания будет больше зарабатывать и будет дороже стоить. Но драйвит не только это. Мотивирует миссия, которую мы выполняем. И мы еще в начале пути. Очевидно, что наша модель еще будет дорабатываться, мы постоянно что-то докручиваем и вводим новые продукты. Рынок большой и есть желание сделать так, чтобы зарубежное образование стало более доступным, пока это еще дорогой продукт, а мы делаем так, чтобы он стал доступнее благодаря технологиям. 

— С какими трудностями вы сталкивались в процессе проекта?

— Да каждый день возникают проблемы. То в сервисе проблемы у клиентов, то в отделе продаж текучка кадров, потому что люди выгорают, а мы этому большое внимание уделяем. Как правило, когда компания быстро растет, основатели, получив инвестиции, сразу бегут нанимать разработчиков, чтобы увеличить сервис, но мы считаем, что необходимо еще и продажные мощности тоже прибавлять, потому что иначе расходы вырастут, а доходы останутся на том же уровне. Эти составляющие не смогут скоррелироваться сразу, корреляция может произойти через полгода, а может и через год. Важно еще и вовремя принимать решения, нам кажется, мы слишком долго думали о выходе на международные рынки, да и в онлайн мы пошли только в 2020 году, а можно было уже в 2019 начинать. Вопрос не в том, сколько мы ошибок сделали, а в том, на чем фокусироваться дальше. 

— В будущем, по вашему мнению, как поменяется образование?

— Вариантов может быть много. Например, некоторые дети и родители начинают делать выбор в пользу домашнего обучения. Совершенно очевидно вырастет роль дистанционного образования. Его ценность в том, что это открывает возможность, находясь в своей стране, общаться с учителем из другой точки планеты. Таким образом нас ждет глобализация образования. Другой момент, что пока не очень понятно, какое влияние на это окажут технологии дополненной реальности, над этим мы вместе с другими игроками индустрии уже думаем и себе постоянно задаем вопрос, а «как будет выглядеть жизнь учеников позже?» Может быть, изменится формат нынешних социальных сетей, возможно, это будут какие-то виртуальные миры, и вопрос в том, что и как в них будет встроено? Сейчас уже идет работа над большим количеством технологий виртуального обучения. Здесь нужно только, чтобы несколько технологий сразу сошлось в одном месте. И это точно будет, это просто вопрос времени. 

— Вам университетское образование в карьере предпринимателя помогло?

— Лично мне больше помогло школьное образование, потому что, когда мы обучались в школе с 15 до 18 лет в Великобритании, мы уже там изучали и бизнес, и экономику, и читали книжки по этой тематике. У нас была среда, в которой мы жили, учились, общались с другими интересными ребятами, и это было классно. Бизнес реализовывать я начал с первого курса в университете, потому что в Лондоне жизнь достаточно дорогая и там по-другому просто невозможно. И я, по сути, использовал эти три года университета для того, чтобы разобраться в том, как бизнес работает, учился, конечно, тоже параллельно. Так что, я думаю, что университет в целом история хорошая, вопрос просто в том, что если человек стремится стать предпринимателем, то не уверен, что ему прямо обязательно нужно высшее образование. Можно пойти поработать в инвестиционный банк или любую другую структуру. Потому что иногда нужна свобода. 

— Какие навыки нужны предпринимателю?

— Когда учился в Лондоне, у нас был кружок «CitySpark», нам нужно было придумать свой стартап, упаковать его и презентовать. Тогда это было просто очень драйвово и не казалось чем-то серьезным. Но, на самом деле, как выяснилось, что все это очень серьезная штука, которая пригодится в бизнесе. Кроме того, необходимо уметь видеть проблемы и правильно расставлять приоритеты. В технологическом предпринимательстве это особенно важно. Многие ждут, когда их осенит идея. Вот у меня есть большая идея, сейчас буду делать классные приложения, чтобы увеличивать капитализацию. Но выручка-то появляется только в том случае, если есть хороший сервис, а для этого нужно очень качественно выполнить обязательства перед клиентами. Выполнение обязательств — это очень важный элемент в стартапе. Есть заблуждение, что все решит качественная платформа. Я думаю, что на 90% успеха это все-таки умение организовывать бизнес-процессы. 

— Каким вы видите в будущем роль своего сервиса в мире образования? 

— Я верю, что дети не будут ограничиваться уровнем образования одной страны. Я хочу, чтобы миллионы детей обучались на нашей платформе по международным программам. И это в корне будет менять их мировоззрение. Я думаю, что это все получится, потому что дети 14 — 16 лет, которые приходят к нам на платформу со всего мира, уже совершенно другие, они знают, что хотят от жизни. 

Илья Куприянов: Московский государственный юридический университет (МГЮА), Московская международная школа бизнеса МИРБИС; DoctorAtWork.com, Getbetter!

— Вы создали крупнейшую в мире профессиональную сеть для русскоязычных врачей. Как появилась такая идея?

— Случайно. Мой друг врач Андрей Перфильев пришел и сказал: «Есть проблема. Российским врачам негде обмениваться опытом. Давай, что-нибудь придумаем». Я на тот момент работал на достаточно высокой должности в компании финансового сектора. Я сказал, что я ничего не понимаю в построении сайтов, я понимаю в финансах, в инвестициях, продажах и бизнес-планировании. Мой друг не сдавался, спустя какое-то время он пришел с новой информацией: «Я нашел человека, с нами будет работать Стас Сажин, который все понимает в сайтах и маркетинге, присоединяйся к нам». Вот так и пошло. 

— Какой в итоге продукт получился? 

— Мы собрали в сообщество 85% всех русскоязычных врачей на планете. Они сейчас постоянно общаются между собой, помогая друг другу решать клинические задачи сориентироваться в сложном мире современной медицины. При этом мы еще и помогаем фармацевтическим компаниям выстроить коммуникацию с врачебной аудиторией. Для фармацевтических компаний это важный канал продвижения продукции. Поэтому нам платят фармацевтические компании за проведение на нашей платформе образовательных, рекламных акций, исследований и размещение материалов фармкомпаний, нацеленных на врачебную аудиторию. 

— Что позволило проекту стать успешным, по вашему мнению?

— Я могу придумать кучу красивых ответов в духе ведущих предпринимателей, которые рассказывают, что они пахали круглосуточно, и поэтому у них все состоялось, или потому что они очень умные. Но, я думаю, что любой из этих ответов будет ложный. Честно говоря, нам просто повезло в огромном количестве вещей. Во-первых, повезло встретиться таким очень разноплановым людям. Андрей Перфильев разбирается в медицине, Стас понимал онлайн-маркетинг и закрыл технологическую часть. Моя часть была связана с монетизацией, инвесторами. У каждого была своя экспертиза, и мы очень хорошо друг друга дополняли. Во-вторых, ниша, которую мы выбрали, оказалась свободной. В-третьих, в какой-то момент рынок смог нас адекватно принять. Да, мы для этого пахали первое время почти круглосуточно, без зарплаты, иногда впроголодь. Да, мы для этого читали умные книги, пытаясь понять, как это делали другие предприниматели. Да, когда наша компания начала что-то зарабатывать, мы начали ездить в США и смотреть, как другие предприниматели работают. В России в то время не было никакой экосистемы, в начале 2010-х только начал появляться диджитал. Для того чтобы получить несколько раундов инвестиций, мы провели полторы сотни встреч с инвесторами. Это выматывало, но нам и тут повезло, потому что нам доставались классные инвесторы, которые давали не только деньги, но и кучу полезных советов. 

— Какой был начальный капитал и сколько инвестиций вы привлекли? 

— Вначале основатели вложили свои деньги, около 300 тыс. рублей. Этих денег хватило, чтобы купить домены, арендовать сервера на какое-то время. И дальше длительное время мы договаривались с командой о том, как будет им выплачено вознаграждение когда-нибудь потом. Стас тут обладал уникальным навыком убеждения. Первые программисты работали с нами просто, поверив в идею и обещания. Это было непростое время. В общей сложности, у нас было четыре цикла инвестиций. Первую важную для нас сумму в несколько сотен тысяч долларов нам дал частный инвестор. Этого человека мы попросили выступить нашим консультантом. Он поработал с нами несколько месяцев, ему понравился проект, и позднее выяснилось, что у него есть возможность выступить ангелом. Дальше появилась группа бизнес-ангелов, которые дали нам около полумиллиона долларов. Эти несколько физических лиц потом объединились в фонд. А вот затем пришел крупный фонд, который проинвестировал уже семизначную сумму в долларах и наконец, на четвертой стадии, появился еще один фонд. С ним мы уже впоследствии вместе выкупили доли у всех предыдущих инвесторов. 

— Сейчас на какой стадии проект находится? 

— Мы с 2015 года прибыльны. За 12-летнюю историю мы провели массу экспериментов по поиску точек роста исходя из первой бизнес-модели. И сейчас стадия, когда мы ищем возможности существенно расширить направления нашего бизнеса. Я думаю, что, имея социальную сеть, которая объединяет более полумиллиона врачей, нам было бы интересно попробовать две новации. Есть желание сделать проект, связанный с обучением врачей, потому что медицинские технологии сейчас это трендовое направление. Второй вектор — телемедицина. В 2017 году мы уже создали телемедицинскую платформу, но потом решили взять паузу, и подождать пока этот рынок начнет всерьез двигаться. И нам кажется, что этот момент настал сейчас. Параллельно развиваем еще и Event-направление: организуем несколько достаточно крупных мероприятий в фармацевтической отрасли, в частности, национальную премию «Russian Pharma Awards». Это такой «фармацевтический Оскар». Есть у нас и крупная конференция, посвященная фармацевтическому маркетингу, а собственное креативное агентство готовит разного рода рекламно-информационные материалы для фармацевтических компаний. 

— Все основатели по-прежнему вместе?

— Андрей Перфильев через полгода принял для себя решение продолжать свою карьеру в медицине. Сейчас он состоит в руководстве достаточно крупной медицинской компании. Я и Стас все это время принимали активное участие в жизни компании. 

— С какими трудностями вы сталкивались за 12 лет? 

— Все классические проблемы, которые имеют стартапы, у нас были. Случалось, что заканчивались деньги. Искали, уговаривали людей работать без денег, договаривались с партнерами, которым мы были должны. Были проблемы с командой, иногда классных специалистов у нас переманивали. Падали сервера. Были проблемы, когда мы втроем сами конфликтовали, потому что по-разному смотрели на ситуацию. Внутренние конфликты между основателями, это, наверное, самая сложная тема в стартапе. Если не прийти к компромиссу и не договориться, проект остановится. Но когда все смотрят в одну сторону и горят идеей, можно горы свернуть. 

— Пандемия, а вернее ограничения, связанные с передвижением, повлияла на ваш бизнес? 

— Пандемия принципиально поменяла отношение фармацевтических компаний к Digital. Эволюция каналов работы с аудиторией, которая ранее двигалась со скоростью Х, стала двигаться со скоростью 10Х для ряда компаний. Это открывает нам массу новых возможностей. Т.к. наш продукт стал передовым для рынка. Вместе с тем, конечно, это и новые вызовы, сразу стали расти конкуренция и цифровая работа силами самих компаний. 

Но еще одна интересная трансформация случилась внутри компании. Мы отказались от офиса полностью. И это касается не только режима работы основателей, у нас в компании порядка семидесяти с лишним человек. Во время первого карантина в прошлом году мы расторгли договор с нашими арендодателями, съехали, и больше в офис не возвращались. То есть мы превратились в компанию, которая целиком работает удаленно. Пришлось изменить многие принципы управления командой, метрики для продавцов, ввести новые процедуры, регламенты. Мне очень жаль, что человечеству пришлось с этим бедствием столкнуться. Хочется верить, что это будет каким-то образом решено. Но многие изменения, которые мы для себя выбрали, мне кажутся положительными. 

— По вашим наблюдениям, как изменилась роль технологий за время пандемии?

— В области медицины в России за этот год произошла серьезная трансформация. Наконец государство регламентировало процедуры в области телемедицины. Подготовка тянулась годами. И тут начало работать многое из того, что работало только на бумаге. Появились электронные рецепты, онлайн-аптеки и доставка лекарств, электронные больничные, приложения, связанные с возможностью трекинга и взаимосвязи между людьми. Важно, что на эти решения государство выделило деньги, а вместе с деньгами появляется возможность растить технологию. Мы уверены, что все это приведет к появлению спроса и серьезного интереса частных игроков к рынку, в ряде направлений это уже очень ощущается. И не смотря на то, что далеко не все население России уже понимает и пользуется новыми технологиями, я думаю, все будет теперь меняться очень быстро. 

— Такие продукты чаще всего и создают стартапы, при каких условиях в России их будет появляться много? 

— Я думаю, что в России есть много условий для этого. Но есть и много ограничений. На самом деле, главная проблема технологического предпринимательства в том, что сейчас мы половину денег отдаем государству в виде налогов, сборов, платежей в фонды. Часть этих денег впоследствии через госкомпании идет на достаточно высокие зарплаты их сотрудникам, в том числе разработчикам. В итоге государство выступает и монопольным сборщиком части выручки, но и ограничителем конкуренции в борьбе за сильные кадры. Малому бизнесу крайне сложно выживать в таких условиях. Есть и проблемы инвестклимата. У нас достаточно слабая защита права собственности. Очень плохо, что правила ведения бизнеса часто меняются и для маленьких бизнесов изменения могут быть разрушительными. Эта система, мне кажется, многих толковых людей пугает и сподвигает начать свой бизнес делать вне России. И наконец, есть ограничения, связанные с узостью российского потребительского рынка. Поэтому многие основатели сразу начинают ориентироваться на глобальный рынок, и прежде всего США. Да, в Соединенных Штатах тоже большие налоги, но там другая степень защиты прав предпринимателей и совершенно другой рынок, он по многим направлениям в десятки или сотни раз более емкий, чем рынок РФ. Объем денег там отличается в десятки, в некоторых случаях и в сотни раз. И это очень-очень ощутимо. 

— Как бы вы оценили роль базового образования в становлении вас как предпринимателя?

— Я закончил Московскую государственную юридическую академию, а потом получил МВА в Московской международной высшей школе бизнеса МИРБИС. Я не могу сказать, что все мне пригодилось, с другой стороны, у меня нет ощущения и в бесполезности образования. Я думаю, что как личность и как предприниматель я формировался постепенно. Юридическое образование дало мне понимание духа закона и инструментов поиска решений. В нашем проекте мы вышли на рынок с достаточно большим количеством легальных ограничений. В этом случае юридическое образование давало мне понимание, что лучше делать, а что точно не делать совсем, за что нас могут наказать. В бизнес-школе нас заставляли думать, искать информацию, анализировать, из двадцати вариантов выбирать верный и уметь его защищать. Я не могу сказать, что на классических лекциях я получил какие-то фундаментальные знания по дисциплинам, но посещение лекции заставляло меня думать и смотреть иначе на текущие процессы в моей работе. Иногда к нам приходили предприниматели, и они делились тем, как они в существующем законодательном и экономическом поле нашей страны смогли заработать. Вот общение с этими людьми, пожалуй, дало мне общее понимание, что такое бизнес, как он строится. Но надо понимать, что все это не универсальные рецепты, делая свой бизнес, мы все учимся по ходу. 

— По вашему мнению, что нужно изменить в нашей системе образования, чтобы как можно больше молодых людей выбирали карьеру предпринимателя? 

— Наша система образования еще в значительной части осталась советской. Да, есть отдельные школы, которые начали обучать людей самостоятельности. Но в целом это не характерно для нашей системы образования. Люди не понимают, зачем у них двадцать пять предметов, включая историю политических и правовых учений и историю КПСС, которая, я уверен, где-нибудь в региональных вузах в том или ином виде еще остается. И, честно говоря, я, спустя десятилетия, тоже не до конца понимаю необходимость некоторых предметов. Второй большой минус. У нас в вузе не было никакой системы предоставления инструментов построения карьеры, в частности мы даже не размышляли о том, что можно выбрать для себя предпринимательство. Например, в моей голове карьера всегда ассоциировалась исключительно с ростом внутри какой-то большой компании до позиции руководителя. Но в мире все делается не так. У нас на MBA был один преподаватель, который вел программу, связанную с кадрами. И он был первым человеком, который мне объяснил, что в Америке в вузах есть человек, который помогает студентам планировать карьеру. Я же предпринимателем стал стихийно. 

— При этом вам удалось поработать и наемным менеджером, в чем разница? 

— Мы сейчас можем делать то, что мы придумали, а сами защищаем свою идею перед собой. В большой компании ты столкнешься с миллионом комитетов, которые будут делать все возможное, чтобы ты не реализовал свою идею. Но при этом есть и другая сторона. Да, сейчас нас 70 человек, но когда-то было всего три. И вот в такой ситуации ты понимаешь: если не сделаешь ты сам, не сделает никто. И реально приходится очень много работать. И наконец, в предпринимательстве совершенно четко работает принцип «как поработал, так и заработал». Если ты наемный сотрудник, ты можешь просидеть месяц, ничего не делая, и получить зарплату. В случае с предпринимательством, если ты взялся за проект, и он провалился, то тебе никто твое время, силы не компенсирует. Единственное, что ты обретаешь, как любят говорить, опыт. 

— А если, предположим, у студента уже сейчас есть горячее желание жить именно такой жизнью. С чего ему начать свою дорогу в собственный бизнес? 

— Мой главный совет — не бояться. Риски есть всегда. Обещать, что у каждого получится, я не могу. У некоторых может и не получится. Но не надо бояться. А этих страхов у нас очень много. К первому типу я бы отнес страх такого рода: «я боюсь сделать то, что уже сделали до меня». Многие опасаются начинать стартап, потому что у них нет прорывной идеи. Да нет прорывных идей, большинство миллиардных бизнесов начинались на основе маленькой идеи, которая потом выросла в большой проект. Вы просто берете что-то и начинаете это делать лучше других. И не надо ждать, что какая-то невероятная идея на вас снизойдет. Выберите направление, которое вас зажигает. Если большая идея в вашей судьбе должна случиться, она мимо вас не пройдет. К ней надо просто двигаться. Сидеть и ждать озарения бесполезно. Второе заблуждение. У нас в обществе принято скрывать свои идеи, потому что их могут якобы украсть. В мире технологий это не работает. В Америке люди на каждом углу делятся своими планами. Они очень много общаются и часто именно так находят инвесторов и партнеров. Так и складывается пазл «стартап». Нельзя, имея одну центровую пазлинку, ждать, что остальные присоединятся, если центральную никому не показывать. Ее нужно открыть и тогда к ней начинают прилипать остальные. На мой взгляд, самое важное — быть открытым и делиться.  

Евгений Лисовский: Московский энергетический институт; ex-CMO LITRES.ru, сооснователь MoikaMoika.ru, ex-CEO MAPS.ME, сооснователь OpenPlaceReviews.org, сооснователь LevelUpBasket.com 

— Как появилась идея стартапа и какой продукт получается на выходе? 

— В конце 2019 года ко мне пришел мой друг детства, с которым мы вместе играли в баскетбол с 12 лет, и предложил сделать платформу для тренеров по баскетболу, ему хотелось оцифровывать тренировочный процесс, чтобы в игровой форме визуализировать прогресс детей по занятиям баскетболу. Я этой идеей загорелся, мы начали вместе ее развивать и пришли к выводу, что там нужна своего рода Strava (социальная сеть для тех, кто занимается бегом, ред.) для баскетбола. У меня к тому времени уже был опыт, я достаточно глубоко изучил рынок travel-индустрии и увидел зарождающуюся тенденцию вертикальных социальных сетей (vertical social networks), когда люди из больших социальных сетей начинают сегментировать на тематические сообщества (от небольших до огромных). Мой партнер Антон Зимин — с 2000 года занимается предпринимательством в баскетболе. Идея долго дорабатывалась, но в целом мы не сильно далеко ушли от платформы для тренеров по баскетболу. При это мы сориентировались на американский рынок, где баскетбол очень популярен, в России играют в баскетбол не более 1 миллиона человек, а в США 26 миллионов человек, в Китае все 300 миллионов.

— В чем особенность продукта? Чем он интересен потребителю? 

— Во-первых, мы решили проблему организации сообщества для любителей баскетбола. Во-вторых, мы оцифровали тренировочный процесс. Мы нашли расширенные инструменты управления командой для тренеров. В ходе тренировки коуч (тренер) ведет тренировку в цифровом виде, отмечая, что дети делали на тренировке, при этом родители имеют доступ к этой статистике и истории тренировок ребенка. Это очень удобно, и родители готовы платить за такой сервис, а мы делимся деньгами с тренерами. Родители готовы платить за то, чтобы видеть, что дети делали на тренировках, как растет их уровень, рейтинги и так далее. Для тренера это дополнительная мотивация, чтобы собрать всю историю тренировок. Этот сервис востребован сейчас (на примере Strava) и будет еще более востребован в будущем потому, что практически все в спорте будет максимально оцифровано. И спортсмены, и любители хотят видеть и показывать друзьям свою активность и свою историю развития в спорте. Игрок в баскетбол будет заинтересован в том, чтобы сформировать свой цифровой профиль в LevelUpBasket. Десять лайков в баскетбольном комьюнити будут цениться больше, чем тысяча лайков в обычной социальной сети, где люди не очень разбираются в том, чем ты занимаешься. 

— На какие финансовые ресурсы стартовали? 

— Первые шаги мы с партнером делали на свои деньги и продолжаем пока инвестировать свои деньги, заработанные с предыдущих бизнесов. Мы основатели на равных долях (50/50). Часть акций мы уже зарезервировали под ESOP (employee stock option plan). Сейчас работаем над привлечением инвестиций. Мы уже зарегистрировали компанию в США и собираем пул бизнес-ангелов, планируем поднять от 500 тыс. до 1 млн долларов. На данный момент мы ведем due diligence для двух инвесторов.

— В чем причина успешности вашего проекта? 

— Мы изначально были абсолютно уверены, что у нас все получится, мы провели достаточно большие исследования рынка и поняли, что у нас нет конкурентов. То, что мы сейчас делаем, не делает никто. Мы провели очень много коммуникаций с сообществом, потенциальными клиентами, владельцами клубов. И конечно, любой проект в первую очередь — это люди. Инвесторы дают денег не под идею, они дают деньги под людей, способных эту идею реализовать. У нас с партнером очень хороший background, Антон — основатель крупнейшей баскетбольной лиги в России МЛБЛ, где 44 тыс. человек, кроме того, он создал крупнейшее любительское баскетбольное сообщество, объединяющее миллион человек. У меня же обширный опыт организации международного бизнеса, я начинал карьеру в международной компании Radmin.com, работал как CMO в «ЛитРес», как CEO в «Maps.me», понимаю, как делать продукты, как работает глобальный маркетинг и как привлекать большую аудиторию. С таким бэкграундом мы точно выведем компанию к успеху. Наш опыт научил нас не опускать руки и любые трудности воспринимать просто как задачи, которые просто надо решать. Мы прекрасно понимаем, что с момента старта проекта многое может пойти не так, как мы планировали: мы предполагаем одно, а по факту получаем немного другое, разбираемся, что пошло не так, фиксим и идем дальше. И наш богатый опыт научил нас правильно делать выводы, быстро перестраиваться.

— И с какими конкретно трудностями вы столкнулись? 

— При разработке приложения Level Up Basket мы сделали очень классный дизайн, кучу экранов. В общем, по классике. Потом поняли, что нужно отбросить все второстепенное и сфокусироваться на основном функционале. Пошли по этому пути, а потом в процессе увидели, что механика, которую мы сделали, получилась сложной, потому что мы не до конца ее доработали. Хорошо, что всю программу у нас делает один разработчик и мы можем быстро перестраиваться. Таким образом мы исправляли ошибки технологического характера. Были и маркетинговые просчеты. Мы далеко не сразу определились с рынком. Сначала думали, что можно запуститься в России, протестировать продукт, а потом пойти с ним в США. Я поговорил с друзьями предпринимателями, и все в один голос сказали: «Ни в коем случае не запускаться в России, здесь маленький рынок и ваша выручка в России будет отрицательным мультипликатором на вашу оценку». Поэтому нам пришлось скорректировать план, доработать продукт под американский рынок, потому что там нужна гораздо выше планка по функционалу. Наверное, это еще один из барьеров, который немного отсрочил наш запуск. И конечно, ушло время на то, чтобы разобраться в том, как провести регистрацию проекта в США, оказывается, для этого есть куча сервисов, и все это нам тоже друзья порекомендовали. И, как оказалось, стоит это не так дорого, можно быстро зарегистрироваться, создать аккаунт в банке. Также хлопот доставляют вопросы, касающиеся всей legal части: privacy policy, terms of service, GDPR, CCPA и прочие пакты по сохранности и приватности данных граждан.

— Как вы пришли в технологическое предпринимательство? 

— Я по образованию инженер-радиотехник, специальность у меня — биотехнические и медицинские аппараты и системы. В 2000 году я решил заняться программированием сайтов на PHP + MySQL, учился этому по книгам. В 2004 году у меня родился сын и стало понятно, что нужно искать стабильный источник дохода, что подтолкнуло меня к поиску работы в найме, меня пригласили в международную компанию Radmin.com, где нужен был менеджер по интернет-маркетингу. К тому моменту стало очевидно, что на такой позиции нужен микс навыков, традиционно маркетинг и разработка конфликтовали друг с другом, а потом начало зарождаться такое понятие, как продукт. Я хорошо понимал, как нужно делать эту связку, что в итоге потом круто выстрелило в «ЛитРес». И в определенный момент у меня возникло дикое желание создать свой стартап.

— Как бы вы оценили в своем развитии как основателя роль базового образования? 

— Техническое образование дает достаточно широкий спектр навыков, умение погружаться в детали, разбираться в проблеме, решать сложные задачи. Но я сейчас могу с уверенностью сказать, что только этого недостаточно. Я знаю много разработчиков, это просто крутые мастера, но у них достаточный набор навыков (hard-skills), но сильно не хватает soft-skills, тот же leadership. А это необходимо для эффективного управления командой. Поэтому было бы круто в современном образовании развивать разные направления. И очень важно формировать предпринимательский опыт, причем чем раньше, тем лучше. Поэтому я своему старшему сыну в свое время сам предложил идею: я товар закупаю оптом, и ты его будешь продавать через Instagram в розницу. Нужно учить студентов не на бумажке рассчитывать бизнес-план, а на практике. Для моего сына это был первый опыт понимания, как работает экономика. Ему это понравилось, а дальше у него свои уже идеи пошли. Мне кажется, ответ на вопрос, что нужно изменить в системе образования, лежит в этой плоскости. 

Для этого старые учебники об экономике нужно заменить на лекции действующих предпринимателей, которые бы рассказывали свой путь: как найти идею, как ее оценить, как просчитать рынок, как привлечь капитал, как протестировать идею. Это все очень важные детали, из которых можно сделать достаточно интересную образовательную программу. Я по возможности пытаюсь делиться своим опытом, участвовал в Дне IT-знаний, который проводил Mail.Ru, выступал в лицее, в котором учился, выступаю перед студентами вузов по запросу.

— Что бы вы порекомендовали молодым ребятам, которые, заканчивают университет и хотят заняться своим делом? 

— Во-первых, надо много общаться, не уходить в себя, взаимодействовать с другими людьми. Еще в университете стоит формировать свой network на будущее, ни один проект вы не сделаете в одиночку, поэтому нужно искать себе партнеров. Много общаться, расширять кругозор, искать разного рода исследования, аналитику. Есть просто масса информации, которую ты не вытащишь из книг, она находится в головах у людей. Очень полезны конференции, потому что там всегда актуальная, современная информация. Сегодня в мире ценится микс навыков, поэтому стоит взять себе за правило периодически встречаться с людьми из других индустрий. Нужно искать среду, где будет большое скопление единомышленников. 

— Сейчас многие планы основателей нарушает COVID. В вашем случае ограничения, вызванные пандемией, оказали влияние на реализацию проекта? 

— Мы очень верили, что рано или поздно это все закончится, поэтому мы не останавливали процессы. Чтобы ни происходило, баскетбол не исчезнет, это живой командный вид спорта и никогда не трансформируется в Digital, как встречи по Zoom. Поэтому мы просто продолжали делать свою работу. Да, конечно, рынок упал, но он, по разным оценкам, к 2022 году должен достаточно быстро восстановиться. При этом мир меняется, мы убеждены, что будет мощный скачок в развитии технологий, и это обострит проблемы поиска персонала, прежде всего разработчиков. При этом, мы думаем, спрос на технологическое предпринимательство вырастет, и это здорово. Мы все движемся в новый интересный высокотехнологичный мир. 

Валерий Маковецкий: Балтийская государственная академия рыбопромыслового флота, Финансовый университет при правительстве РФ, РАНХиГС, Высшая школа экономики; Everytale 

— В чем особенность сервисов вашей компании?

— Последние восемь лет наша компания «NexTouch» занимается производством интерактивного оборудования для школ и вузов, грубо говоря, мы заменяем меловые доски на сенсорные панели. Проблемы образовательного процесса мы знаем хорошо и решили, что можем предложить технологии дистанционного обучения. Мы разработали ассистивное приложение, которое мгновенно превращает устную речь преподавателя в текст, который можно читать в реальном времени, а затем сохранять в форме конспекта. Приложение облегчает процесс обучения и коммуникации для людей с нарушениями слуха. Кроме того, эта интерактивная платформа полностью оцифровывает обучение, дети, которые не могут физически присутствовать на занятиях, заходят в приложение и попадают в свой класс на урок, который сейчас идет, где они могут слушать, отвечать на вопросы, выполнять задания и так далее. 

В 2020 году, когда началась пандемия, мы увидели новый рынок и решили сместить разработку в сторону маркетплейса для проведения и монетизации онлайн-мероприятий. Любой пользователь, попадая на нашу платформу, может увидеть все онлайн-конференции, идущие в настоящий момент в мире, подключиться к ним, общаться с другими участниками, выходить в эфир, задавать вопросы, создавать свои небольшие комнаты внутри этих конференций, собирать людей по интересам, знакомиться с людьми из своих профессиональных сообществ. Кроме того, мы предложили организаторам мероприятий инструмент для создателей контента и его монетизации. Это интересно компаниям, которые проводят крупные конференции. Например, Центробанку или международной корпорации Amazon. Мы можем обеспечить доступ аудитории из 200 стран, синхронный перевод для пользователей без языковых навыков, помочь им купить билет на отдельные сессии внутри большого мероприятия. 

— Ваши проекты сейчас на какой стадии находятся? 

— Маркетплейс выходит из бета-версии, с этого лета мы уже коммерциализируемся, выручка на данный момент составляет около 40 млн рублей, до конца года планируется получить около 70 млн рублей. В конце сентября пройдет большое обновление, и мы с ним намерены выйти на рынок США, где у нас уже проходят пилотные запуски, а в Африке у нас будет мероприятие с Организацией Объединенных Наций, это крупный форум по развитию рынка в Африке.

— Какой тип начального капитала вы использовали? 

— Первые ресурсы мы направили из прибыли «NexTouch». Мы договорились с партнерами и вложили 2 млн долларов собственных средств в стартап Everytale, а в конце прошлого года привлекли 650 тыс. долларов от инвесторов. И в четвертом квартале этого года мы будем привлекать еще около 5 млн долларов, на данный момент готовимся к раунду. 

— Как вы пришли в технологическое предпринимательство?

— Я не технический специалист, я управленец, и с 4 курса первого института работал на себя. У меня в характере замечать несовершенства вокруг и стремиться это исправить. Вот так, следуя за своими стремлениями, я с 2009 года создал четыре компании, каждая из которых становилась лидером в своем сегменте. В «NexТouch» меня позвали друзья, которые придумали уникальную технологию для своего времени, но не знали, как ее коммерциализировать. Мне надо было вывести этот продукт на рынок, что мы успешно и сделали, компания выросла с оборота 40 млн рублей в 2014 году до более 1 млрд в этом году. Мы сейчас заключили соглашение и находимся на последней стадии привлечения инвестиций, и надеемся через пару лет провести IPO «NexТouch». 

— В каком вузе учились?

— Я из Калининграда, а это огромный транспортный узел. Самым престижным здесь всегда считалось заниматься организацией и управлением транспортными потоками и грузопотоками. Я закончил Балтийскую государственную академию рыбопромыслового флота по специальности инженер по управлению на транспорте, в 2011 году я переехал в Москву и поступил в Финансовый университет при правительстве РФ, закончил я его в 2014 году, а в 2017 году я закончил президентскую программу подготовки управленческих кадров по направлению инновационного управления предприятием в РАНХиГС, в 2020 году получил МВА Высшей школы экономики по направлению социальное предпринимательство. 

— Вы сказали, что первые проекты делали еще в вузе, что это были за проекты? 

— На 4 курсе я создал экспедиторскую компанию, которая стала топ-3 на рынке, в конце 2010 года я привлек первый 1 млн долларов инвестиций, сделал специализированную транспортную компанию, каких никогда не было в России. В 2012 году она была продана. Я всегда искал ниши, которые, во-первых, мне интересны, во-вторых, заходил на те части рынка, которые еще находятся в зародыше и на которых нет сложившихся правил игры. В этом случае ты можешь сам определять эти правила, работать на своих условиях. 

— Предположим, что это один из элементов успешности ваших проектов. Какие еще можно отнести к разряду рецептов?

— Если сложить талант человека, его стремление стать лучшим и образование, которое он получил, то это все вместе дает 1% успеха. И этот 1% надо умножить на количество попыток. Я считаю, что нет людей, которые рождены с первого раза выиграть. Я сам преподаю в РАНХиГС и я часто рассказываю студентам историю компании Angry birds, которая только с 49-й попытки сделала успешный игровой продукт. И, конечно, важна правильная команда, потому что одному человеку, какой бы он талантливый ни был, тяжело чего-то грандиозного достичь, он просто разорвется. У основателя 99% времени должны быть заняты привлечением инвестиций в свой проект, если мы говорим именно об индустрии стартапов. И еще одно условие — правильное время. Есть огромное количество стартапов, которые создали гениальный продукт, но рынок под него не был готов. 

— Что ограничивает рост стартапа?

— Всегда есть проблемы управления. Когда ты один, ты отвечаешь за все, и отчитываешься перед собой. Когда у тебя растет команда, в нее приходят абсолютно разные люди. И тут приходится искать ответ на вопрос: как заставить их работать слаженно? И ответить на него непросто, применив стандартные инструменты. Каждый раз приходится искать индивидуальное решение. У нас сейчас, например, 40 человек в проекте Everytale, это люди из четырех стран, из всех часовых поясов. И это две разные команды, одна разрабатывает продукт, а другая его продает. И обе ненавидят друг друга, потому что задача команды продаж продать суперпродукт, которого еще нет, а задача команды разработки — как можно дольше не продавать продукт, чтобы сделать его как можно лучше. 

— И как вы их мирите?

— Раз в неделю делаем тимбилдинг, совместные игры по поиску решений или просто устраиваем развлекательные игры, чтобы все знали, куда идет компания. И это у нас 40 человек, а я представляю, что происходит с людьми, которые работают в «Сбертех», где тысяча сотрудников. И каждый должен знать, куда идет компания. Как-то на «SpaceX» Илон Маск водил людей и один из репортеров подошел к механику, который крутил какую-то гайку, и спросил, что тот делает. «Я отправляю людей в космос, — ответил мастер. — Для того чтобы улететь в космос, нужен космический корабль, чтобы построить космический корабль, нужно построить его элементы, и я сейчас прикручивают гайку к одному из этих элементов, без которых люди не полетят в космос». То есть идеология должна быть у каждого сотрудника команды абсолютно одинаковая. Если люди не знают, для чего они пишут ту или иную строчку кода, успеха компания не добьется. 

— Насколько важен доступ к финансированию?

— Это стандартная проблема, из-за которой 99% компаний не выживают. И речь идет не только о привлечении инвестиций с рынка. Инструментов много, нужно уметь ими пользоваться. В Москве, например, действует 38 мер поддержки, из которых мы пользуемся, семью, а 90% компаний не пользуются ни одной, потому что не знают об этом. Мешают, конечно, еще и административные барьеры. И это одна из причин, почему мы ушли из индустрии образовательной в event-индустрию. Если я хочу со своим продуктом, какой бы он классный ни был, прийти в государственное учреждение и установить его там, я должен около года потратить на всевозможные согласования и пилотные тестирования. Вуз не заинтересован в том, чтобы платить, он будет как можно дольше стараться бесплатно пользоваться продуктом. И это касается не только России. Если я приду в вуз в Германии, мне скажут: «А у нас нет компьютеров, ваш продукт нам не подойдет», в Америке директор департамента образования скажет мне, что это вам не Россия, мы не можем приказать профессору работать с вашей платформой. Бороться с этими административными и культурными барьерами невозможно. Нужно просто быстро оценить и изменить направление, от чего-то отказаться. И это не всегда легко. Для основателя стартап это как его ребенок, какой бы он там ни был, но он его любит больше всех. И иногда нужно сделать пивот, как бы ни было тебе страшно, больно и грустно. Если этого не сделать, то ты просто потратишь все свои ресурсы, и на этом проект закончится. А если ты имеешь в себе моральные силы, чтобы изменить свой продукт и свою стратегию оперативно, глядя на потребности рынка, то шансы на успех повышаются. 

— Вы запустили event-проект в 2020 году. СOVID подтолкнул? 

— В определенной степени да, event-индустрия это сейчас самый быстрорастущий рынок. Наш конкурент, который вышел на полгода раньше нас, стоил 40 млн долларов, сегодня уже 8 млрд долларов. И это за один год, потому что пользователь ушел в онлайн. Если в России ограничения в передвижение еще более лояльные и люди все-таки собираются на каких-то мероприятиях, то весь мир живет удаленно, и все конференции проводятся дистанционно. В любом проекте самое важное это платежеспособность потребителя, а люди сейчас уже привыкают платить за онлайн. Есть и еще один плюс в этой ситуации. Несколько наших конкурентов стали «единорогами», то есть выросли до оценок более миллиарда долларов, и на нас стало обращать внимание огромное количество инвесторов, которые не успели проинвестировать в те компании, теперь они бегают за нами, потому что хотят успеть вложиться в растущую индустрию. Так что пандемия — это, безусловно, зло, но во время шторма надо не стену строить, а ветряную мельницу. Этим мы и занимаемся сейчас. 

— На какие технологии, по вашему мнению, вырастет запрос в будущем мире? 

— Сегмент дистанционных мероприятий будет расти и дальше. Это очень сильно снижает транзакционные издержки. Вам не нужно покупать билеты, бронировать гостиницу. Вы можете продолжать заниматься традиционными делами и при этом онлайн присутствовать на обучающих занятиях, конференциях. Но вызов для всего рынка в том, как сделать так, чтобы человеку не было скучно во время онлайн-мероприятия. Ответ на этот вопрос еще никто не нашел, и мы тоже только подбираемся к задачке. То же самое относится к дистанционному обучению. Его нужно сделать таким же захватывающим, как и оффлайн. А для этого нужно большое количество инструментов геймификации, которые сейчас разрабатываются, анализ больших данных, анализ профиля человека. И в этом отношении, нам кажется, в российском образовании взят правильный ориентир. В стратегии развития образования — 2030 сказано, что вузы в таком состоянии, в котором они находятся сейчас, исчезнут, занятия должны быть индивидуальными для каждого человека в зависимости от его уровня подготовки, каждому нужно выстроить индивидуальный образовательный трек. Например, я хочу стать строителем ракет. Значит, я должен лет с семи учиться именно в этом направлении, и мне нужна рекомендательная система. В этом случае наша платформа будет выдавать только тот материал, который позволит мне стать экспертом в ракетостроении. Чем больше у нас будет экспертов в узких специальностях, тем лучше для экономики. Поэтому главный запрос современного мира — это индивидуализация образовательного процесса в зависимости от уровня подготовки человека, от его сферы интересов. Но для этого потребуются технологии распознавания себя и своих способностей. Как распознать в 8 лет, к чему наклонности у ребенка и кем он хочет быть в 20 лет? Поэтому сейчас и появляется огромное количество проектов в сфере профессиональной ориентации. И второй тренд — геймификация образовательного процесса. Вот как вовлечь ребенка в образовательный процесс? Он в школу-то не любит ходить, а как сделать так, чтобы он включал онлайн-курсы образовательные и погружался в них с удовольствием. Это задача, которую сейчас решают огромное количество компаний. Надеюсь, что придут к решению. 

— Что нужно изменить в системе образования, чтобы как можно больше людей выбирали путь предпринимательства? 

— В Америке в школе с 3 класса есть предмет «презентация». Предпринимателю нужно уметь общаться, а это очень непросто. Поэтому с 3 класса в американских школах детей учат презентовать что угодно: комикс, игру и так далее. Из-за неумения преподнести идею огромное количество многообещающих компаний в России умирает, а в Америке те же проекты, но намного хуже исполненные, успешно продаются. Потому что человек умеет себя презентовать. Второе, на мой взгляд, условие — нужно искоренять страх неудачи. В российской школе, если ты сделал неправильно задание, то ты дурак, в американской школе значит, что ты просто почти был прав. То есть человеку прививают право на ошибку. Ты должен ошибаться так часто, как это нужно. Это качество необходимо, потому что в современном мире предприниматель должен постоянно проверять гипотезы с огромной скоростью. И, конечно, нужны эндаумент-фонды. Как можно соперничать со Стэнфордским университетом, где благодаря объему финансирования его фонда каждому студенту на проверку гипотезы выделяется по 100 тыс. долларов?! Нам очень нужна экосистема, и именно этим мы пытаемся заниматься на своей платформе. Мы создали акселератор, куда, с одной стороны, привели 400 молодых компаний из Москвы, а с другой стороны, мы обеспечили им доступ к общению с 30 самыми крутыми в мире русскоговорящими спикерами. Это основатели миллиардных компаний, руководители миллиардных фондов из США, Израиля, Австрии. Мы таким образом сейчас обучим основателей 400 проектов, из них мы найдем 10 самых лучших компаний, которые получат от нас гранты и возможность поучиться у менторов лично, получить инвестиции, увеличить объем выручки. 

— Вы сказали, что сами преподаете в университете, зачем это нужно успешному предпринимателю? 

— Мне тоже нужны навыки презентации, поэтому я учусь на этих детях, как презентовать идеи и доносить материал, чтобы он был понятен. И, кроме того, это еще и возможность присмотреть потенциальных сотрудников себе в компанию, потому что люди нужны всегда, у нас постоянно проходят стажировки, каждый год 6 — 7 студентов стажируются. Трех человек мы взяли в итоге на работу. 

— Что бы вы рекомендовали студентам, которые уже решили стать предпринимателями?

— Я раньше думал ошибочно, что предпринимателем рождаются, и без жилки предпринимательской ты ничего не достигнешь. Но дальше я понял, что это в корне неверное убеждение. Поэтому есть смысл пойти и поработать в корпорации, оценить все неудобства, с которыми ты сталкиваешься, работая в этой корпорации. А это обязательно случится, потому что корпорация — это огромный механизм, она не обращает внимание на детали и не исправляет мелкие проблемы. И если есть желание, всегда можно попробовать предложить свое решение. Но самое главное, это возможность понять, почему ты этим хочешь заниматься. Нельзя встать с дивана и пойти строить космический корабль, нужно сначала получить профессиональные экспертные знания в этой области. Так что не стоит, на мой взгляд, рваться и сразу занимать у родителей все деньги и открывать условный «салон красоты», нужно получать практические знания сначала. Проблема наших вузов в том, что там собираются преподаватели-теоретики. 

— А вам пригодились знания, которые вы получали в университетах?

— Расширение кругозора, безусловно, важно. Но главным ресурсом при получении высшего образования я считаю нетворк. В ходе обучения у меня появилось много друзей, партнеров, с которыми я уже создал многие проекты. Почему я пошел в вуз, когда приехал в Москву? Потому что я знал в Москве одного человека, а хотел познакомиться с многими. В итоге получается, что твое окружение в университете намного больше влияет на тебя, чем сами знания, которые ты получаешь. Поэтому Network это очень важно. Посмотрите направо и налево от себя, эти люди завтра будут предпринимателями, руководителями компаний, кто-то политиком, это тоже иногда пригождается. Поэтому университет — это среда, умение общаться, умение выстраивать отношения среди большого количества абсолютно разных людей с разными целями и задачами. 

— А бизнес-образование нужно, по вашему мнению, технологическому предпринимателю? 

— Я думаю, что бизнес-образование полезно, когда человек знает куда его применить. Когда у человека есть работающая компания и есть задача повысить ее эффективность, есть смысл пройти курсы, например, по бережливому производству. Я думаю, что это полезно. Я проходил обучение в США, где нас познакомили с успешными предпринимателями, и те советы, которые они давали, сильно повысили эффективность нашей компании. 

— О чем мечтаете, какой видите свою компанию в будущем?

— С точки зрения продукта, я хочу, чтобы им пользовался миллиард человек. А с точки зрения его влияния, я хочу, чтобы мой продукт качественно повысил уровень жизни людей. Я хочу, чтобы бедных людей было меньше, чтобы профессионалы могли себя реализовать. Для меня деньги никогда не были главной ценностью. Мы за последние 7 лет ни разу не выплачивали дивиденды, потому что все отправляем на развитие. Я получаю удовлетворение, когда ставлю задачу и потом вижу, что она решается. Мы начинаем работать в 9 утра, а заканчиваем иногда в 2:30, и каждый день смотрим, как изменился наш продукт, отношение к нему со стороны наших пользователей. Если результат есть, мы довольны. Вот это для меня самый главный кайф. 

Дмитрий Морозов: МФТИ, Vanderbilt University Owen Graduate School of Management, Тридиви (3DiVi Inc)

— С чего начиналась компания «Тридиви» и что она сейчас производит? 

— Мы занимаемся компьютерным зрением. Наш продукт — алгоритмы, трекинг человека, трекинг скелета и распознавание лиц. У меня два партнера — Павел Зайцев и Андрей Валик. Мы все родом из Миасса и работали вместе в компании «Папилон». «Папилон» была и остается очень прогрессивной компанией, она очень быстро вошла в нишу разработки систем идентификации по отпечаткам пальцев и ладоней. Мы же решили в 2011 году сфокусироваться на технологии распознавания жестов. Мы предлагаем решения для систем безопасности, доступа по распознаванию лиц, банковских систем для онбординга клиентов, систем лояльности для торговых точек, наши продукты используются также при создании моделей аналитики для рекламы, подсчета просмотров, аудитории. На самом деле сейчас очень много задач, которые требуют, чтобы машина узнавала человека. 

— Как к этой идеи вы пришли? 

— Microsoft вывел на рынок Kinect — бесконтактный сенсорный игровой контроллер, который позволял играть с использованием жестов. Аксессуар стал мировым хитом, мир захватила идея технологий бесконтактного управления устройствами. Мы решили, что у нас есть сильные компетенции, чтобы делать подобные вещи для альтернативных операционных систем, таких как Android и iOS. 

— А как вы пришли в технологическое предпринимательство? 

— Я закончил физтех МФТИ, на почве которого мы с Павлом Зайцевым и познакомились. Он был преподавателем в физико-математической школе при филиале МФТИ в Миассе. Еще в советское время в городе Миасс была базовая кафедра физтеха и благодаря этому формировалась мозговая концентрация выпускников в конкретном районе, и эти выпускники объединялись, создавали стартапы, и некоторые из этих стартапов становились успешными. Мне кажется, что такая система образования способствовала созданию замкнутой модели. Конечно, потом каждый развивался своим путем. Я получил второе экономическое образование, закончил американский университет в сфере администрирования бизнеса и финансов. То есть у меня есть и технические навыки, и бизнес-навыки. Мое становление как основателя совпало с временем, когда в России началось активное движение в сторону технологий, мы очень здорово взаимодействовали с Российской венчурной компанией, «Сколково». У нас было понимание, что хорошие идеи могут быть поддержаны финансовыми ресурсами государства, и это было, наверное, определяющим фактором в том, что мы решили двинуться дальше. Да, экспертиза у нас была хорошая, но нужна еще финансовая поддержка, и мы ее получили от государства. 

— Базовое образование пригодилось в карьере основателя? 

— То, чему нас учили в университете, я никогда не использовал в жизни. Но навык системного мышления, конечно, сильно пригодился. 

— Почему вы решили получить дополнительное бизнес-образование?

— У нас в то время было убеждение, что образование за рубежом качественное, интересное и это привлекало. 

— Это действительно так? 

— На самом деле, считается, что обучение в бизнес-школе больше подходит для наемных менеджеров, чем для предпринимателей, и я с этим согласен. Но, с другой стороны, у меня было два года, чтобы пожить в другой культуре, научиться чему-то новому, понять другой менталитет, это очень хорошие инвестиции в собственное развитие и это сейчас мне в предпринимательстве сильно помогает, потому что мы много работаем на международных рынках. У нас большая часть продаж идет на зарубежный рынок. Среди наших клиентов такие компании, как Intel, LG. 

— На какие ресурсы вы развивались? 

— Стартовали мы за счет государственных грантов, тогда мы привлекли порядка 40 млн рублей, это несколько лет позволило нам существовать, пока мы не смогли обеспечить выручку. Сейчас мы на стадии самоокупаемости, зарабатываем больше, чем тратим. Не так давно мы подписали инвестиционное соглашение с венчурным фондом НТИ под управлением Kama Flow на 140 млн рублей, которые пойдут на доработку и коммерциализацию low-code платформы для трекинга человека на базе технологий компьютерного зрения. 

— В чем, по вашему мнению, секрет успешности вашего стартапа? 

—Во-первых, технологический задел. У нас собственная ML-платформа полного цикла, включающая инструментарий DataGen, AutoML, MLOps, она используется для промышленной разработки алгоритмов — от классификации изображений до анализа поведения человека. Отличительной чертой продуктов нашего проекта является поддержка разных типов сенсоров, как для моно, так и для стереозрения (IR, RGBD, ToF, LiDAR, Thermo), а также возможность работы алгоритмов на маломощных edge-устройствах (без использования облачного процессинга).

Кроме того, у нас собралась правильная команда. В стартапе нужны люди с разным набором компетенций, но при этом они вместе должны двигаться в одном направлении. То есть должна быть общая идея. И, конечно, пригодились настойчивость, желание бороться с трудностями, потому что трудности возникают всегда. 

— А с какими трудностями столкнулись вы? 

— Мы много ошибок наделали. В частности, неправильно оценивали рынок, целевую аудиторию. Сначала, например мы выходили на рынок В2С с игровыми приставками, и при этом совершенно не понимали, как в этой сфере законы работают. А когда поняли, оказались с убытками в полмиллиона долларов. То есть собрали шишки своим опытом. Как этого избежать, не наступая на грабли, у меня, к сожалению, решения нет. 

Тут очень важно найти свои сильные стороны. Это, наверное, ключевой момент. Наша технология вроде бы и несложная, и в Индии ее могут делать, и в США, и в Китае. Но именно мы обеспечиваем качественный уровень, который недоступен другим конкурентам. И эта философия лидерства сильно помогает. 

— Пандемия повиляла на ваши планы развития? 

— Конечно, наши клиенты сталкиваются с трудностями, потому у них сокращаются бюджеты, но в то же время растет роль бесконтактных технологий в целом в экономике. 

— Как, по-вашему, мнению меняется роль технологий в мире?

— Технология искусственного интеллекта еще в самом начале развития и прогнозируется, что через десять-пятнадцать лет десятки миллионов людей потеряют привычную работу за счет того, что технологии искусственного интеллекта будут некоторые виды профессии вытеснять. Все, что в фильме «Терминатор» мы видели и считали фантастикой, я уверен, скоро будет реальностью, хотя на самом деле очень многое зависит от молодого поколения, как они этими технологиями смогут воспользоваться, управлять и держать их в благоприятных для человечества рамках. 

— Наверное, это как раз зависит от степени развития технологического предпринимательства, что для этого нужно сделать? 

— Нужна популяризация, нужно больше рассказывать о том, как люди смогли добиться успеха. Больше мероприятий, нетворкинга. Университетам стоит активнее привлекать успешных предпринимателей. У московских вузов это получается лучше и они, к сожалению, вытягивают таланты с регионов. Мы видим, что есть интересные проекты, в том числе в Челябинске. Создаются новые университетские кластеры, исследовательские центры, в том числе по искусственному интеллекту. Но все равно региональным вузам сложно конкурировать с московскими, в том числе и из-за разницы финансирования. Но именно такие проекты позволят создать почву для создания новых компаний. 

— А что можно посоветовать студентам? 

— Идти и набираться опыта. Сейчас во многих компаниях куча вакансий, в том числе в маркетинге. Стоит начать с того, чтобы прийти к ним на работу, попытаться приобрести опыт внутри компании, если получается, можно начинать обсуждать свои идеи. 

— А вы сами не хотите опытом поделиться? 

— А мы делимся, когда приглашают, всегда участвуем в «Днях карьеры» и других мероприятиях, олимпиадные проекты поддерживаем, проводим школу компьютерного зрения. В целом начинать воспитание предпринимателей нужно даже не с университета, а со школы. Мы поэтому реализуем очень интересный проект совместно с муниципальной школой в городе Миасс. Мы выступаем как инвесторы и хотим вместе с Министерством образования попытаться сделать школу нового типа. Мы видим ограничения существующей системы образования и понимаем, как и чему нужно учить детей. Стандартная школьная программа не дает нашим детям никаких компетенций, для того чтобы стать успешными. 

— Почти у каждого основателя есть мечта. Какой вы видите компанию в дальнейшем? 

— Мы хотим доказать, что в IT-секторе в России могут создаваться проекты хорошего международного уровня. Создать технологию — это хорошо, но нужно еще и научиться упаковать ее грамотно с тем, чтобы она стала де-факто стандартом в пятидесяти-шестидесяти странах. Для нас пока это непройденный этап. Вот мы к этому и стремимся. В целом в мировом технологическом секторе российский рынок занимает только 2%. И это объективная реальность, потому что основные потребители за границей у нас находятся. И конечно есть задача увеличить капитализацию, думаю цель 100 — 150 млн долларов в течение трех-пяти лет вполне достижима. 

Михаил Попов: Кубанский госуниверситет, TalkBank.io 

— В чем особенность сервиса TalkBank.io? 

— Банк не имеет границ, и он должен быть не в конкретном месте, а там, где его клиенты. Такая концепция положена в основу нашей идеи. У TalkBank нет банковской лицензии, все операции проводятся по счетам клиентов в банках-партнерах. Сейчас у нас пять банков-партнеров: ТКБ банк, КредитУралБанк, МТС банк, Уралсиб, Банк «Союз». Мы доставляем продукт не через отделения и мобильные приложения, а через открытые интерфейсы. Мы обслуживаем клиентов с помощью мессенджеров, API, протокола обмена данными, которые мы предоставляем нашим партнерам. Это агрегаторы, маркетплейсы, страховые компании. Мы реализовали проекты с Visa, Яндекс Касса, Ингосстрах жизнь, TaxiCRM, Теле2, Mastercard и с многими другими. Наш клиент может в чате банка заказать такси или доставку продуктов, пополнить свой счет, перевести деньги. В этом и есть новация. Мы не идем по пути создания собственного банка, мы пошли по пути создания банка 2.0. Мы нашли инструменты для объединения банковского и небанковского продукта, а в итоге получился сервис, понятный для потребителя. При этом наша платформа получает дополнительный эффект за счет того, что каждый поставщик товара и услуг приводит к нам своих клиентов.

— В чем преимущества такого сервиса для клиентов? 

— Обслуживание карты в нашем банке бесплатное, при этом ее очень легко получить, для этого нужно зайти в Whatsapp или Telegram, ответить на пару вопросов, карта тут же будет выпущена, ее нужно загрузить в ….Pay или получить пластик. Если у клиента возникает минимальная проблема, можно сразу же в чат-бот написать, робот моментально изучает вопрос, отвечает правильно на 90% обращений, 10% отправляет на разбирательство человеку. Таким образом преимущество нашего сервиса — это простота обслуживания, а возможности при этом полноценные. В нашем сервисе можно через карту деньги переводить, пополнять. Кроме того, есть умный помощник, который подскажет, как правильно вести бюджет. И все это в привычном интерфейсе, в мессенджере без каких-то скачиваний и адаптаций мобильных приложений. 

— Как эта идея появилась?

— Так происходит, когда из разных пазлов складывается мозаика. Мы делали интерфейс для одного из моих проектов по управлению личными финансами и хотели сделать умный отчет, чтобы человек обращался голосом или текстом, а система возвращала ответ. Тогда мы подумали, что неплохо было бы сразу подключить карту туда, а потом спросили себя, а почему бы не сделать банк? А когда посмотрели на идею шире, снова спросили себя: а почему не сделать банк не только для своих клиентов, но и для клиентов наших партнеров из крупных бизнесов? К тому моменту на рынке уже пошла тенденция, когда агрегаторы начали присматриваться к покупке банков. Мы решили, что в такой платформе будет потребность, сделали, а потом расширили функционал, чтобы можно было уже на самой платформе обслуживать клиентов. 

— Что представляет собой ваша команда?

— Я основатель и основной владелец. Со мной работает мой младший брат, он отвечает за стратегические вопросы. У нас сейчас уже 50 человек, мы росли очень органично, набирали людей постепенно, обучали, и сейчас все больше персонала приходит уже на топовые позиции, это люди со связями, большим опытом. 

— На какие деньги вы развивались? 

— Я создавал банк в 2016 году на собственные средства. В 2017 году мы привлекли инвестиции от ФРИИ и группы бизнес-ангелов на общую сумму 66 млн рублей. Потом был еще один раунд. В общей сложности мы привлекли порядка 270 млн рублей. Инвесторов наш проект интересует. Но мы и сами уже зарабатываем, как и любой банк, на комиссионных доходах. А поскольку мы еще и IT-компания, мы разрабатываем много решений для наших партнеров, поэтому получаем доход от сопровождения наших решений. Сейчас у нас 250 тыс. клиентов, а суммарный объем их безналичных операций превысил 1,9 млрд рублей.

— А вы сами как пришили в финтех-индустрию? 

— Я закончил экономический факультет Кубанского госуниверситета по специальности «Финансы и кредит». Начинал я карьеру с финансового аналитика в компании, потом был руководителем отдела, финансовым директором в крупных компаниях. И в собственный бизнес я уходил с позиции генерального директора. 

— Почему решились на свой проект? 

— Считается, что финансовый директор ничем не отличается от главного бухгалтера, потому что, по общему мнению, финансы в корпорации выполняют второстепенную функцию. Я же всегда был руководителем, который, отвечая за финансы, принимает решение о развитии всего бизнеса. И во многом именно поэтому компании, в которых я работал, были успешными и зарабатывали деньги. Я всех убедил, что финансы играют очень важную роль. И я всегда делал преобразования в компаниях, а эти новации связаны с информационными технологиями, поэтому эта сфера мне близка. И когда мне стало понятно, что мне уже тесно в корпорации, я принял решение уйти в собственный проект, где есть симбиоз финансов и информационных технологий. 

— У вас проект получился, что делает финтех-стартап успешным?

— Получится, когда мы будем стоить миллиард долларов и наши акции будут котироваться на открытом рынке. Наверное, в тот момент можно будет сказать, что все получилось. Пока же мы находимся в стадии, когда постоянно решаем новые задачи. Но если принять во внимание, что 95% бизнесов каждый год закрывается, а мы уже прожили несколько таких циклов, наверное, мы чего-то достигли. Факторы успеха все описаны в книгах, о них миллион раз все говорили, просто в них не верят предприниматели, пока сами в этом не убедятся. Из каждого утюга звучит понятие команды, но все равно предприниматель думает, что деньги важнее всего. Поэтому прописные истины повторять не буду, но по моему опыту важен один момент. Бизнес — это не то, что ты знаешь, а кто тебя знает. Потому-то и есть на рынке много хороших решений, про которые просто никто не знает, и они умирают. А есть решения, может быть, даже хуже, но более известные, и ими все прекрасно пользуются и платят деньги. Можно вспомнить хотя бы IBM-компьютер, на момент его создания был более мощный вариант, но выиграл IBM. Нельзя замыкаться в себе. 

—Как бы вы оценили роль базового образования в своей карьере?

— Я математик, я учился в школе с углубленным изучением математики. Мне понятны все элементы, связанные с управлением бизнесом. Но очень важно, чтобы были правильные преподаватели. У меня такие преподаватели были и в школе, и в университете, поэтому базовое образование мне в бизнесе помогло. Кроме знаний это еще связи и правильный круг общения. Я и первую серьезную работу еще студентом получил благодаря тому, что хорошо учился, я закончил университет с отличием, а компании, в которой уже работали мои знакомые, был нужен грамотный специалист. Они про меня вспомнили и пригласили. А вот ко второму и третьему образованию я отношусь скептически. На мой взгляд, это бесполезная трата времени. 

— По-вашему мнению, что бы стоило изменить в нынешней системе образования? 

— Больше связи с реальностью, больше интеграции с бизнесом, привлечение правильных людей со стороны бизнеса. Это тяжело, потому что бизнесменам некогда, но они все равно идут на это, потому что все были студентами и понимают, что нужно вернуть долг, приехать и ребятам рассказать, как и что нужно делать. И я тоже выступаю в университетах и часто вижу, что у студентов первого-второго курсов вообще нет понимания, о чем я говорю. Я как будто про полет на Марс им рассказываю, а не про финансы. Это говорит о том, что нет преподавательского состава качественного. Они не могут заразить молодежь энтузиазмом. Это плохо, потому что в итоге среднестатистический студент просиживает штаны и учится не тому, чему надо. Поэтому университеты должны становиться более открытыми, точно так же, как и наш банк, убирать границы. 

— COVID отразился на реализации вашего проекта? 

— Конечно, всем нам пришлось пересмотреть подходы, прежде всего с точки зрения коммуникаций, теперь необязательно лично встречаться, это можно сделать по удаленным каналам связи, и это экономит уйму времени, расширяет возможности для переговоров. Меняются и привычки людей, мы видим, что все больше проходит электронных транзакций, люди все охотнее используют безналичную форму расчетов. В перспективе для нашего бизнеса это все в плюс, потому что это изменит потребительское поведение, и оно будет двигаться больше в сторону электронных продуктов, которыми мы и занимаемся. Это еще больше усилит нагрузку на банки, а банки поймут, что их отделения никому не нужны и быстрее начнут с кем-то договариваться, в том числе с нами о сотрудничестве. На длинной дистанции это даст нам рост эффективности. 

— Как, по вашему мнению, изменится финтех-индустрия в будущем?

— С точки зрения технологии усилится запрос на простоту и свободу. Этот запрос идет через всю жизнь человечества, поэтому все технологии, которые будут отвечать этим критериям и будут востребованы. Простоту обеспечит искусственный интеллект, который многие вопросы будет решать за человека. Интерфейсы тоже будут мигрировать в сторону простоты. Почему мы занимаемся мессенджером? Потому что многие вопросы общения клиента можно вынести, например в WhatsApp, и клиент ничего не потеряет, и ему совсем не нужно мобильное приложение, которое нужно скачать, завести пароли и сделать много других движений. Свободу же обеспечат блокчейн-технологии, потому что распределенные системы дают пользователю открытость. Это тоже будет все активно развиваться. 

— Как бы вы оценили уровень технологического предпринимательства в России сейчас? 

— Несмотря на то, что в России все время идет непрерывная борьба с предпринимательством, а не поддержка, все равно талантливые кадры прорываются. Они создают компании, которые используют технологии для развития. Именно поэтому у нас в стране технологии стали более доступны, мы это хорошо видим, общаясь с западными компаниями. У нас много умных людей. Сказывается еще и то, что в нашей стране не было заложено сильных традиций, нам не нужно менять старое, у нас новый свежий софт, поэтому мы технологически более продвинуты. Отчасти это минус для рынка, потому что у нас все делают сами вместо того, чтобы взять готовое решение. Каждый предприниматель радуется, что написал свой код, потом он его выбросит, напишет новый, и все вкладывают в это деньги, потому что всем кажется, что порог входа очень простой. А рынок готовых решений при этом теряет выручку. Поэтому у нас пока мало качественных проектов, которые сейчас ищет венчурный капитал. Но я верю, что, если не сработают факторы геополитики, на горизонте трех-пяти лет у нас будет развиваться экосистема венчурных инвестиций, будут сделки, появятся известные предприниматели новой волны, потому что мозги у нас есть в стране. 

— Ваша цель максимум?

— Построить единорога с высоким уровнем капитализации, быть стандартом в отрасли, выйти на глобальные рынки. 

Сергей Терентьев: МГИМО, New York University School of Law, Fundação Getulio Vargas; QIWI, Flapper, B9

— Вы были сооснователем известного проекта QIWI, как родилась эта идея?

— Да, я был кофаундером зарубежного крыла компании, и возглавлял бизнес на шести рынках в Латинской Америке. Мы создали платежный сервис, который позволяет пользователям совершать платежи за разного рода услуги. Идея была на поверхности. Потребителю нужно было проводить огромное количество платежей, а проникновение банковских карт на тот момент было еще небольшое. Нужно было приравнять скорость платежа наличными к скорости оплаты картой через интернет. Так появились терминалы самообслуживания. Тогда мы очень вовремя ответили на запрос потребителя. 

— Как появились другие проекты?

— В 2013 году компания провела успешное IPO в NASDAQ, и акционеры начали выходить из этого проекта. Идея следующего стартапа «Flapper» никак не связана с финтехом, она выросла из хобби, из моего увлечения авиацией. Мы сделали самую крупную в Латинской Америке SАS-платформу для региональной авиации. Малая бизнес-авиация, как правило, выполняет короткие рейсы. Я сам пользовался услугами региональных компаний и понял, что это удобно, но очень дорого. Мы придумали, как технологично снизить цену. А для этого нужно иметь систему, которая позволит быстро продавать билеты, чтобы самолет обратно не возвращался пустой. Мы нашли технологическое решение, и сейчас многие авиакомпании ставят себе наш софт. Я этим проектом занимался, но душа все равно тянулась к финансовым технологиям и через некоторое время я увидел новую нишу в США. В этой стране много мигрантов, причем вполне платежеспособных. Но из-за отсутствия кредитной истории недавно приехавшие в страну люди не могут пользоваться банковскими продуктами. Мы нашли особую систему скоринга, которая позволяет оценить текущий уровень доходов человека. Традиционные банковские институты опираются на гипотезу, что эти люди приехали в страну, чтобы ничего не делать. Но это далеко не так. У традиционных банков есть определенные правила оценки рисков, они очень неповоротливые. Наша компания «B9» как раз и пользуется этой неповоротливостью. Наше приложение работает по подписке. Через него можно открыть банковский счет, делать покупки, брать кредиты, переводить деньги внутри страны и за рубеж. 

— Чем отличается ваша модель скоринга?

— Человек может через наше приложение зайти и переключить в онлайн-режиме часть своей зарплаты на свой счет в нашем сервисе, и в принципе для нас этого уже будет достаточно. Мы видим сразу, где человек работает, когда он был нанят, сколько он получает, сколько он денег готов депонировать на счет в «B9». И соответственно по этим критериям мы уже готовы ему, например, давать кредит до зарплаты без процентов. И это абсолютно бесплатная услуга. Кроме того, мы даем клиенту возможность переводить деньги в любую страну, что для этой категории очень важно. И по этим транзакциям мы тоже оцениваем риски. Кроме всего прочего мы клиенту просто верим немножко больше, чем другой финансовый институт. Мы чуть более технологичнее и быстрее. 

Этот проект «В9» мы начали делать в 2020 году, и мы видим к нему большой интерес инвесторов, потому что у него есть очень хорошая перспектива роста. В Америке чрезвычайно остро стоит проблема стареющего населения, и миграционный поток будет расти. И мы эту клиентскую базу будем забирать. Эти люди приезжают в США, веря в американскую мечту. Вот мы им поможем эту американскую мечту осуществить. 

— На какие ресурсы вы начинали проекты со своими партнерами? 

— Вначале это всегда были собственные деньги. Порядок инвестиций от нескольких миллионов долларов. В «В9» у нас три фаундера, мы вложили чуть больше полумиллиона долларов, а поскольку эта история очень большая и капиталоемкая, мы привлекаем инвесторов. Это классический венчурный стартап, и он будет финансироваться за счет фондов. Сам проект находится в Кремниевой долине, и мы говорим с ведущими фондами Долины. 

— Привлечение инвестиций в стартап — это обязательное условие успешности исходя из вашего опыта? 

— Конечно, если это венчурный проект, то у основателя главная цель — рост: клиентская база и выручка. Это отличает любую венчурную историю от невенчурной. 

— Как сделать проект успешным? Каковы рецепты? 

— Чтобы быстро расти, нужно отвечать потребностям клиентов, понимать, что хочет потребитель от тебя. Это главное. Нет там никаких секретов, специальных знаний и так далее.

— Но не все всегда идет гладко. С какими трудностями вам приходилось сталкиваться? 

— В моем опыте основная проблема это степень вовлеченности основателей в проект. Очень часто стартап не приносит денег на первом этапе, и при этом он требует энергии от партнеров. Все остальные сложности решаемы. Поэтому очень часто фонды, которые входят в компанию, хотят убедиться, что у фаундеров достаточно мотивации, чтобы этот проект двигать. И одним из таких критериев является наличие контрольного пакета. 

— Какими качествами должен обладать основатель? 

— Хорошо бы разбираться в том, чем ты занимаешься, все-таки должен быть какой-то технический бэкграунд. Если мы говорим про финансы, то должен быть какой-то банковский бэкграунд. Наверное, нужно уметь бороться с иллюзиями. Они обычно вредят. В определенных ситуациях нужна настойчивость, чтобы раз двадцать пять собственную идею протестировать. Тебе все будут говорить, что все это ерунда, это никому не надо. Да, прислушиваться к каким-то мнениям, наверное, нужно, но прежде всего надо слушать самого себя. При этом постоянно искать ответ на вопрос: зачем я это делаю, а нужно ли это кому-то? Да, и еще у нас в обществе есть иллюзия, что любой студент может сделать стартап. Для этого нужно лишь просто хорошо кодить. Поверьте, этого недостаточно. Знание предмета необходимо. Да, исключения есть, но они только подтверждают правило. 

— Какое у вас базовое образование? 

— Я закончил юридический факультет МГИМО и потом школу права Нью-Йоркского университета. Да, я хорошо знал языки. Но с точки зрения предпринимательства у меня образования вообще никакого не было. Помогла, наверное, общая база, методология получения данных и знаний, именно этому в основном и учат, на мой взгляд, в любом университете. А сейчас в мире важны не конкретные знания, а умение учиться, потому что специальные навыки можно получить где угодно, например кодить можно научиться в YouTube, причем бесплатно. И в этом смысле университеты начинают конкурировать с другими общедоступными источниками знаний. 

— Меняется не только система образования, но и в целом роль технологий, во многом это произошло под влиянием COVID. В вашем бизнесе что-то изменилось? 

— У нас не поменялось ничего. Мы зашли в последний проект с распределенной командой с совершенно разной географией. У нас нет до сих пор никакого офиса, и мы даже, может быть, и не будем его арендовать. И поскольку мы изначально заходили в проект именно по такой модели, у нас нет никакого негатива и чувства дискомфорта от того, что что-то пришлось поменять. Сам продукт у нас цифровой, поэтому мы не видим никаких изменений и со стороны спроса. Проникновение дистанционных банковских услуг будет только расти. Люди уже за этот год привыкли к другому типу потребления. 

— Какие технологии, по вашему мнению, будут развиваться в будущем? 

— В будущем, я думаю, мы придем к созданию беспилотных электрических дронов, потому что это сильно повышает урбанистическую мобильность. И мне кажется, кадры из фильма «Пятый элемент» перестанут быть фантастикой. Технологии для этого есть, это просто вопрос времени. Я думаю, в течение пяти-десяти лет многое изменится, и люди в городах будут передвигаться на беспилотных пассажирских дронах. Финансовый мир, скорее всего, будет двигаться в сторону phygital, это некий гибрид между оффлайн и онлайн. В классических банках очень сложно весь оффлайн перенести в онлайн. Они, конечно, могут создать робот-эдвайзер, но клиенты захотят, чтобы у них было ощущение, что это все-таки человеческие услуги.  

Но роль технологий в банковской сфере будет расти, это очевидно. Появятся решения, когда можно будет десятками тысяч эквайрить любых небольших предпринимателей, но при этом нужно еще и избежать фрода. Это огромное поле деятельности, где мне кажется еще конь не валялся. 

Глобальный прорыв будет точно в оценке кредитных рисков. Придется научиться выдавать деньги нажатием кнопки, без нынешних сложных систем проверки данных клиента. Вероятно, мы все придем к модели «Self Drive Money», когда все твои финансовые транзакции просто будут тебе заранее запрограммированы под твой конкретный способ зарабатывания денег.

— Возможно, часть этих решений придумают как раз основатели, но их должно быть много. Что для этого нужно?

— Нужны инвесторы, а инвесторам нужен exit, то есть возможность продажи своей доли. И этой практики в России, к сожалению, нет. Миллион сто двадцать пять всяких причин для этого найдется. Но в сухом остатке это так. Вот пока на рынке не начнется этот процесс, инвесторы в российские проекты вкладываться не будут. 

— Ваш совет начинающим предпринимателям в сфере технологий 

— В первую очередь нужно получить какой-то специфический опыт в определенной сфере. Конечно, надо следить за трендами в мире. Неплохо бы разобраться, как работает мир инвестиций. 

Тимур Черненко: Санкт-Петербургский государственный университет, GURUCAN 

— Как вы пришли к идее своего стартапа? 

— Я много лет реализовывал различные предпринимательские проекты. Крайний из них Vaffel А», сеть кофеен в Санкт-Петербурге. И все эти проекты были успешными. Но масштабирование всегда было достаточно ограниченным: я хорошо видел, где впереди точно будет узкое горлышко. В случае с общепитом это, к примеру, локации. В какой-то момент я решил попробовать себя в IT-бизнесе, здесь проект может бесконечно расти, потому что большой поток пользователей, география другая. Я продал сеть кофеен и деньги от продажи пустил на создание IT-продукта — онлайн-школы по фитнесу, причем сразу с ориентацией на американский рынок. 

В ходе развития школы я понял, что строить свою платформу очень долго и дорого. Когда был построен Личный кабинет для учеников, половину бюджета мы уже потратили, а нужно было еще этот продукт продвигать. Мы попытались сделать это через блогеров в Америке и быстро поняли, что им не очень интересно рекламировать наш продукт, потому что у них уже тоже созданы свои платформы для фитнес-услуг. Тогда пришла мысль: «Ого, сколько наверняка таких людей по всему миру, которые имеют аудиторию и могут что-то предложить, но не имеют технических инструментов». И вот таким образом с треском провалив свой проект по онлайн-фитнесу в США, я получил невероятный опыт и понимание того, что я такой не один. У многих есть потребность продавать обучающие программы онлайн, но не хватает программного обеспечения. Изучив рынок в Америке и в России, я понял, что если в web-версии еще есть продукты, которые могут помочь всем желающим, то мобильное приложение — это просто чистый лист. Для блогера создание такого приложения выльется просто в неподъемные деньги. И я решил попробовать зайти в эту нишу, потратив оставшиеся деньги на разработку программного обеспечения для платформы по обучению, созданию и продаже онлайн-курсов в мобильном приложении. Так родился проект «GURUCAN» — универсальная самоуправляемая платформа, которая позволяет создавать приложения (iOS и Android), публиковать контент и монетизировать аудиторию. Любой человек с любой точки земли за условные сто долларов в месяц может запустить свое мобильное приложение, попробовать продавать свои продукты, не тратя при этом десятки тысяч долларов на разработку. 

— Сейчас на какой стадии находится ваш проект? 

— Проекту уже чуть более двух лет. У нас сейчас порядка 500 активных клиентов, более 3 тыс. клиентов, которые тестируют платформу, для этого мы им предлагаем особый тарифный план «Фримиум», где они могут с ограниченным функционалом пользоваться платформой. На текущий момент проект уже жизнеспособен, приносит выручку, компания окупаема. Во многом это произошло благодаря участию в капитале Сбербанка. Мы прошли обучение в акселераторе Sber500, подали заявки на участие в конкурсе и стали одним из победителей. В итоге Сбербанк поверил в нашу идею и стал акционером. Это позволило нам намного быстрее протестировать гипотезы, сфокусироваться на самом важном, в частности экспертизе американского рынка. Сейчас у нас пропорция среди зарубежных и российских клиентов 60% на 40%, и в основном это клиенты из США. 

— Для организации каких курсов пользователи чаще всего приобретают вашу платформу? 

— Чаще всего это курсы, которые рождаются из хобби. Это могут быть советы по уходу за детьми, художественная школа, школа диджеев, обучение игре на гитаре. Есть случаи, когда компании используют нашу платформу для внутренних целей. Например, «Porsche» в Испании использовала наше мобильное приложение для того, чтобы презентовать модели автомобилей среди персонала и провести обучение своих мастеров, протестировать их квалификации по компоновке автомобилей. И третья категория — это создатели профессиональных курсов, когда одни помогают другим больше зарабатывать. Это могут быть курсы профессионального дизайна, маркетинга, бизнес-консалтинг, то есть в этом случае обучение связано с потенциальным ростом доходов учеников. 

— В чем успешность вашего проекта? 

— Я считаю, что, наверное, самый главный ключевой фактор — это время, в которое запускается тот или иной бизнес. Важно, чтобы проект попал в растущую волну. Нас учили в акселерации: если рынок не растет больше чем 20% в год, подниматься на нем будет сложнее. Второе — это команда, на ранней стадии проекта это особенно важно, потому что в любом случае стартап это огромное количество неопределенности, и сказать наверняка, что получится или не получится, не может ни один инвестор, ни один предприниматель. И команда, конечно, здесь играет решающую роль, потому что по пути можно вместе все переиграть и только вместе можно повернуть направо или налево. И, конечно, очень важно вовремя найти финансирование. 

— Сколько у вас основателей и на какие деньги начинали проект? 

— У нас три основателя. Мне помогает супруга и мой партнер Дмитрий Егоров. Он был первым инвестором, который поверил в идею, вложив около 100 тыс. долларов. В результате победы в конкурсе Сбербанка мы получили еще 125 тыс. долларов. А всего в команде сейчас десять человек. Я приверженец того, что стартап должен быть гибким, и я стараюсь очень много работы отдавать на аутсорсинг. При таком формате мы всегда можем расшириться или наоборот сжаться в случае, если что-то пошло не так. 

— И часто в вашем случае идет что-то не так? 

— Основные трудности стартапа, я думаю, всегда связаны с верификацией идеи, скоростью, и ограниченностью ресурсов. Обычно всегда игра в стартап это игра с нулевой суммой. То есть ресурсы одни, а сделать хочется многое. Ключевые сложности — правильно сфокусировать ресурсы и направить их на то, что точно стрельнет. И при этом нужно еще и уметь балансировать между среднесрочными задачами и долгосрочными. Нам, например, удалось сделать сильный MVР (Minimum Viable Porduc, минимальный жизненный продукт, ред.), который начал продвигаться на рынке стремительно, он прекрасно работает и приносит деньги. И сейчас наша задача состоит в том, чтобы рефакторить продукт, перепроектировать код, сделать его более осознанным, стабильным, масштабируемым. И это как раз из серии задач фокусировки на краткосрочных и долгосрочных ориентирах. Конечно, мы все мечтаем, что когда-нибудь станем единорогами, и компания будет двадцать лет существовать, но опять же ресурсы всегда нам диктуют другую историю. Если бы мы строили продукт сразу на пять лет вперед, то, наверное, мы бы не пришли к MVР, а построили бы сразу компанию с лучшими специалистами. Но сейчас в мире работают другие законы. Тот же самый Facebook, если я не ошибаюсь, раза три или четыре факторился. И эта проблема, с которой пришлось столкнуться, достаточно болезненная. 

— Какой вы видите компанию на долгосрочном горизонте? 

— Мы пошли в мобильное образование, потому что очень сильно верим в этот рынок. Мы считаем, что у GURUCAN есть все шансы через год-три стать эталоном в сегменте мобильных приложений для создания дистанционных образовательных курсов. 

— Есть ощущение, что на этом рынке будет дикая конкуренция. В чем ваша фишка?

—Я искренне верю, во-первых, в нашу мобильную историю, мы делаем ее круто и лучше всех пока что. А во-вторых, мы следуем концепции создания ценности продукта. Люди сейчас чаще всего выбирают продукт не только по цене, но и ориентируясь на то, какие эмоции он им дарит. Даже в нашей нише программного обеспечения конкурентов множество, но нам нравится пользоваться продуктом, который визуально приятнее. А мы эту привычку к своему продукту уже сформировали. Сейчас уже такая скорость, что завтра наш сервис может быть воспроизведен и появятся десятки подобных сервисов. Но если ты можешь сделать что-то ценное, что людям будет дарить эмоции на всем этапе — от нажатия кнопки до прохождения теста, и это будет кайфово, то это будет конкурентное преимущество надолго. Другой вопрос, достаточно ли этого для того, чтобы быть лидером? Возможно, нет. Но для того, чтобы занимать свою долю рынка, этого хватит абсолютно точно. 

— Как COVID отразился на вашем проекте?

— В первое время произошел пятикратный рост трафика, то есть скачок невероятный. Сначала нам показалось, что это нереально круто: «Бизнес полетел. Все супер, классно». А буквально через месяц мы поняли, что не все клиенты целевые. Многие из них даже не понимают, зачем им это нужно, они зашли просто из любопытства. А нам огромное количество ресурсов приходилось выделять на обучение пользователей с нуля, создать своего рода книгу для чайников. То есть все в панике куда-то побежали, а зачем, непонятно. Потом мы это осознали и пришлось перекраивать бизнес, чтобы не масштабировать службу поддержки с помощью людей, пришлось часть процессов автоматизировать. А в конечном итоге через полгода стало понятно, что эти люди пришли на панике и не понимали ценности продукта. А мы на них сфокусировались. Вот поэтому фокус на клиенте — это очень важная вещь в стартапе. Нужно научиться говорить «нет». 

— По вашему мнению, пандемия изменит запрос на технологии, в обществе? 

— Я думаю, что мы и до ковида семимильными шагами шли в техноутопию. Много чего в жизни было оцифровано, но сейчас этот процесс стал еще более ярко выражен, потому что людям стало скучновато, когда они сидели все дома. И да, это определенный двигатель. Я уверен, что игровая индустрия будет просто лететь, геймификация во всех аспектах любого бизнеса будет появляться. В любом случае молодое поколение, то есть те, кто младше меня на 10 — 15 лет, уже мыслят по-другому. И это будет только подталкивать компании к захвату такой целевой аудитории. 

— Как вы пришли в предпринимательство? 

— После университета я попробовал устроиться в несколько компаний, но меня все это не зажгло. Для меня всегда была очень важна инициатива, не нравилась мне рутинная работа абсолютно. И я решил попробовать сделать что-то сам, тем более что опыт-то был. Я еще студентом в цветочном магазине подрабатывал, видел, как бизнес устроен изнутри и решил открыть свой цветочный магазин. Это был первый бизнес, потом я его продал, попросил в долг у родителей и открыл таксопарк в 2012 году в Петергофе. Бизнес вырос, я его продал, а года через полтора-два мне предложили поехать поработать в Эмираты. Домой я вернулся с идеей, которую я подсмотрел в Эмиратах. Это норвежские вафли. Бизнес тоже пошел, потом появились кофейни. И однажды я посмотрел на десять лет вперед и подумал, хотел бы я заниматься этим всю жизнь? Ответ «нет», и я решил уйти в IT. 

— Образование помогало в карьере предпринимателя?

— Я думаю, что помогло, потому что у меня была хорошая среда. Учился я в Санкт-Петербургском государственном университете на экономическом факультете. Специальность у меня была мировая экономика и международный маркетинг. Я думаю, что любой вуз — это своеобразная школа жизни. Здесь ты учишься коммуницировать с людьми, а именно это качество необходимо предпринимателю, бизнес всегда связан с людьми, это команда, партнеры, инвесторы, клиенты, и со всеми нужно уметь находить общий язык, компромисс, договариваться. Кроме того, в нашем вузе было много практикумов и мне это очень нравилось. На многих практикумах нам предлагали делать проекты, придумывать их с нуля, это было клево. 

— Что вам дал акселератор? 

— Прежде всего это очень классная атмосфера нетворкинга. Ты имеешь доступ к общению с невероятно крутыми людьми. Кроме того, акселератор — это возможность сфокусироваться. Тебя просто сажают в тоннель твоего бизнеса, и ты не можешь не фокусироваться на важных вещах. И наконец, это, конечно, атмосфера: в тебя верят люди, ты сам в себя веришь и вокруг огромное количество энергии. 

— По вашему мнению, при каких условиях в России будет больше прорывных технологических проектов?

— Факты говорят о том, что в целом все возможно. У нас есть примеры компаний, которые изменили нашу жизнь. Чего не хватает? Наверное, знаний, у нас очень мало хороших акселераторов, акселератор, который проходил, наверное, единственный достойный в стране. А это необходимо, потому что история венчурного IT-предпринимательства в России пока еще не большая, ну и честно говоря, у нас достаточно слабый рынок венчурного капитала. Западные инвесторы не хотят вкладывать деньги в рискованную ООО-шку. Мне кажется, что нам очень сильно мешает одна иллюзия: страна большая и здесь все будет быстро развиваться. Страна-то большая, но доступ к капиталу ограничен и сам потребительский рынок не платежеспособен в некоторых сегментах. Поэтому нужно сразу выходить на мировой рынок. А для этого не у всех хватает смелости. И еще у нас есть один большой барьер — плохое знание английского языка в целом в стране. 

— Какой вы видите свою компанию в будущем? 

— Нам еще в университете один преподаватель сказал, что основная цель бизнесмена не доходы и прибыль, а рост капитализации компании. Вот об этом должна болеть голова. Мне кажется, что я всегда создавал успешные бизнесы и продавал их на пике роста. Все они до сих пор существуют, вопрос только в масштабе. Ни один из них не дорос до капитализации в сотни миллионов долларов, сейчас у меня такая возможность есть. Но при этом я не очень верю в построение стартапов вообще без выручки исключительно за счет раундов. 

— Что нужно поменять в нашей системе образования, по вашему мнению, чтобы как можно больше молодых людей выбирали карьеру предпринимателя? 

— Я думаю, что в образовательные программы нужно больше добавить практики. Сейчас модно учиться МВА, но мне кажется, что лучше пойти попробовать, чем десять раз поучиться. Основная проблема в том, что часто человек не может сделать осознанный выбор, чем он хочет заниматься в целом по жизни. А для этого нужно попробовать себя в разных операциях, в разных аспектах. Только посмотрев на себя со стороны разного, можно принять для себя внутреннее решение, чего я действительно хочу от жизни. Потому что в будущем, если ты выбираешь путь предпринимателя, тебе потребуется упорство, а для этого нужно любить свое дело, свой проект. И, конечно, было бы классно популяризировать предпринимательство. Таким образом мы могли бы в долгосрочной перспективе получить более осознанных и целеустремленных упорных предпринимателей. 

— Ваш совет молодежи… 

— Пробовать и ошибаться. Бизнес — это такая игра, в которую невозможно выиграть. Мне понравилась цитата Ричарда Брэнсона: «Невозможно выиграть, но можно проиграть только остановившись. Это гарантированно». Попробуйте запустить первый трафик, первый лендинг, протестируйте вашу идею. Если кто-то у вас купит помимо ваших ближайших друзей и мамы, то, наверное, это кому-то ценно. И дальше можно строить бизнес. Для этого не нужно ждать завершения учебы, все можно делать еще в стенах университета. В будущем этот опыт, который вы приобретете, и поможет построить уже тот бизнес, о котором вы мечтаете. 

— О чем мечтает основатель, от чего кайфует? 

— Лично я кайфую, когда у меня получается объединить очень разных людей в моей команде и постоянно помогать им доставать ресурсы, для того чтобы они могли реализовывать крутые вещи. В свою очередь эти люди заряжают меня. И, конечно, здорово, когда есть финансовый результат, потому что деньги — это кровь бизнеса и подтверждение от других людей, что ты производишь ценность.

Дмитрий Широносов: ЮУрГУ; Everypixel

— Какова идея вашего стартапа? 

— Мы создаем цифровой контент и разрабатываем инновационные продукты для авторов мультимедийных проектов. Мы начали с производства цифрового контента и довольно быстро в этом преуспели, вошли в топ-5 самых продаваемых портфолио в мире. Это позволило нам хорошо подтянуть наши навыки. Но наш рынок довольно сложный и стало понятно, что мы сможем конкурировать, если будем использовать лучшие технологии в процессе производства контента. К примеру, нам нужно было понять, какие изображения стоит нашим дистрибьюторам отдавать, а какие оставить себе. Решая эту задачу, мы сделали алгоритм оценки качества стокового контента Everypixel Aesthetics. И неожиданно этот продукт привлек внимание. Мы увидели, что это востребовано и начали делать разные инновационные решения для медиарынка. К примеру, мы придумали сервис, который решает проблему контроля потоков распространения фото- и видеоконтента и предотвращает их незаконное использование в обход авторского права. Технология предоставляется по API: сначала фото загружается для того, чтобы поставить водяной знак, и второй раз загружается уже фотография, которую надо проверить на наличие водяного знака. Проверка проходит в реальном времени. С этим продуктом мы попали в «Сколково» и сейчас его развиваем.

— Где используется ваш цифровой контент? 

— Коммерческий фото-, видео- и аудиоконтент продается в стоковых фотобанках. Мы создаем визуальный ряд, который в дальнейшем уже дизайнеры используют в своей продукции, которую они клиенту предоставляют. Наше фото, видео, стоковые изображения часто используются в рекламе, брошюрах, баннерах. Я вижу их ежедневно во всех источниках, например их используют такие бренды, как Mail.ru, Google, Bloomberg, наш контент один из самых продаваемых. 

— Как вы пришли в технологическое предпринимательство?

— Я и мои партнеры закончили механико-математический факультет ЮУрГУ. Мы инженеры, и увидели, что на рынке цифрового контента есть элементарные нерешенные задачи. Мы подумали: «Так мы же можем это все изменить». 

— Почему именно этот рынок? У нас много чего можно и нужно чего изменить?

— Действительно, направлений много, и мы пробовали себя в разных, но именно работа с цифровым контентом выстрелила, мы попали в нишу в тот момент, когда она начала расти. Мы получили хороший обратный сигнал от потребителя. Важно, что это рынок глобальный. Мы можем, находясь в российском регионе, производить конкурентоспособной продукт для международного рынка. 

— Как быстро начала расти компания? 

— Когда мы только начинали, нас было пять человек, сейчас 120 сотрудников. Выручку генерирует основной проект, который получил признание во всем мире, кроме того, мы делаем совместные проекты с технологическими компаниями из Москвы, Кипра, США. И это привлекает внимание инвесторов, в том числе и международных. 

— Что представляет собой команда основателей вашей компании?

— Со мной еще два партнера Динис Толипов и Анастасия Пелих, и мы знакомы еще с университета. Мы вместе уже двадцать лет, привыкли договариваться, научились разрешать сложные задачи. 

— Как среди основателей распределены обязанности? 

— Я генеральный директор, на мне стратегическое планирование, Анастасия отвечает за финансовую сторону и оптимизацию продакшна, Динис — технический директор. 

— Как географически расположена ваша клиентская база?

— В основном покупатели нашей продукции находятся на других рынках. Россия занимает примерно 3 — 5% от объема продаж наших продуктов. 

— С какими трудностями вам пришлось столкнуться? 

— Прежде всего это жесткая конкуренция на рынке кадров. Айтишники сейчас — это «новая нефть». За них борются и Mail.Ru, и Яндекс, и международные корпорации. Нам приходится очень стараться, чтобы удерживать кадры. Именно поэтому мы запустили образовательные проекты. Еще до того, как вузы начали вводить машинное обучение, мы разработали на основе своего опыта уникальную образовательную программу. Сейчас мы готовим специалистов по компьютерному зрению и очень активно сотрудничаем с двумя вузами Челябинска. В рамках проектной работы мы даем идеи и концепции для дипломных работ, совместно со студентами решаем актуальные задачи. Недавно, например, команду, которая делала проект в ЮУрГУ по синтезу голоса, мы целиком пригласили к себе, и инвестируем в них как в стартап. 

— Почему именно синтез голоса?

— Мы хотим в дальнейшем развивать производство синтетического фото, видео и аудио. За этим будущее. Конкуренция со стороны синтетических медиа будет ужесточаться, эта технология позволяет делать контент, не привязываясь к людям, ресурсам, локации, технике. Мы убеждены, что буквально за два-три года на рынке произойдет революция, когда искусственный интеллект потеснит Production-студии, которые делают обычный продукт через съемку рекламы и монтаж. 

Некоторые известные персоны уже и сейчас не приезжают на съемки, они просто подписывают права на использование своего внешнего вида. Таким образом крупные бренды уже делают рекламу. Контент снимается с помощью дублеров, а потом через нейросеть вся мимика «натягивается» на лицо дублера. Многие из необходимых для этого алгоритмов мы в своей компании уже применяли для внутренних целей, а в скором времени они будут использоваться в очень широком диапазоне бизнесов. Мы уже давно погрузились в эту тему, у нас есть опыт и технология, которую мы можем лицензировать. За этим мы видим перспективу компании. 

— Какие сервисы вы еще хотели бы создать? 

— У нас в работе есть один проект: программа использует открытые данные о человеке, чтобы выстроить его психологический портрет. И это позволяет подбирать рекламные материалы, соответствующие его характеру и не вызывающие негативные эмоции. Используя набор уникального контента под конкретного человека, мы получаем широкие возможности для выстраивания любой коммуникации. 

— Как вы оцениваете роль своего базового образования?

— Мои преподаватели, которые учили меня и моих партнеров, очень много дали. Несомненно, какие-то знания в жизни не пригодились, но нас научили решать сложные задачи, в нас воспитали технологическую смелость, а это я считаю главным. Сейчас мы много выпускников нашего же вуза берем на работу, продолжаем активно сотрудничать с той же самой кафедрой.  

— Если в целом посмотреть на систему образования, что нужно, чтобы как можно больше молодых людей выбирали карьеру технологического предпринимателя? 

— С наукой у нас все хорошо, ребята, которые приходят, очень сильны в теории. Но на soft-skills в вузах вообще никто не обращает внимание. Что мы получаем на выходе? Мы получаем талантливых инженеров, которые работают на очень высоких должностях и зарплатах в крупных компаниях за рубежом. Чтобы запускать свои проекты, необходимы soft-skills, потому что стартап — это команда, и ее нужно уметь создавать. А эти навыки отсутствуют, особенно у выпускников инженерных специальностей. Кроме того, нет ориентации на практику, нужно учиться на решении реальных задач для производства. Мы в своей компании идем в вузы сами: создали курсы машинного обучения, находим заинтересованных ребят и подкидываем им практико-ориентированные задачи. Третье — это, конечно же, скорость реакции. Рынок с очень большой скоростью меняется. Если раньше можно было прогнозировать, что будет через десять лет, то сейчас пять — это максимум. Каждый год происходят невероятные прорывы в области того же машинного обучения. Но на них наша система образования реагирует очень медленно. 

— На каких специалистов сейчас самый большой запрос в технологическом секторе? 

— Больше всего нужны специалисты средней и высокой квалификации в области искусственного интеллекта и машинного обучения, а также креативные специалисты в области компьютерной графики, визуализации и создания виртуальных миров. Но эта задача решаемая, потому что hard-skills мотивированного человека очень быстро можно подтянуть, настроив его на решение практико-ориентированных задач. А вот научить проходить внутреннюю «долину смерти» гораздо труднее, нам нужны люди, умеющие преодолевать свой страх что-то изменить в своей жизни или пойти не в ту сторону. Нужно прививать навык гибкости, готовности к получению новой информации, образования. И конечно, сейчас нужны люди, умеющие выстраивать коммуникацию с командой, доносить свою точку зрения. На мой взгляд, это гораздо важнее, чем hard-skills. 

— Как COVID повлиял на ваши планы? 

— Наверное, больше в положительную сторону, потому что IT-сфера начала невероятными темпами развиваться. Мощный толчок получила тема синтетических персонажей, когда люди участвуют в создании контента, не приходя на съемки, не контактируя друг с другом. Несомненно, ограничения в передвижении для съемочных групп стали вызовом, поначалу количество заказов на создание контента резко упало, да и рекламные бюджеты все урезали. В первое время многие процессы в рекламной сфере перешли в онлайн, но потом начали возвращаться в обычный режим. Мы тоже какие-то процессы организации труда перестроили, часть персонала перевели на удаленку, и далеко не все сотрудники потом захотели возвращаться в офис, люди сохранили за собой право выбора. Поэтому мы сделали офисное пространство в формате коворкинга. И это интересный опыт организации бизнес-процессов через удаленные средства связи. 

— А что лично вас мотивирует в технологическом предпринимательстве? 

— Мне очень нравится, что в последнее время стало все больше проектов, которые зародились в провинции и выросли до глобальных международных. И мне очень приятен тот факт, что и я вношу свой вклад в этот тренд. Сейчас реализовать свой потенциал может человек, не привязываясь ни к городу, ни к стране, перевернуть мир может любой, имеющей за собой определенный бэкграунд. Раньше для этого нужно было как минимум приехать в Калифорнию, получить там инвестиции, сейчас свой потенциал можно реализовать и без этого. 

— На какие деньги вы строили компанию? 

— Мы начинали потихоньку своими собственными средствами. Какое-то время было непросто, обходились самым минимальным. Были моменты, когда приходилось туго, чтобы выплатить заработную плату сотрудникам, а для нас это всегда приоритет. В модели развития без внешних инвестиций есть, конечно, определенные минусы, но мы по крайней мере сохраняем независимость. Поэтому мы стараемся не рисковать чужими деньгами и не привлекаем венчурный капитал. 

— А у вас у самого есть опыт работы по найму?

— Я работал в университете лаборантом, потом пришел программистом в компанию, которая разрабатывала веб-сайты. Но так вышло, что заказы, которые я делал в свободное время, начали приносить больше дохода, и мы решили с однокурсниками организовать компанию на троих. Нам тогда казалось, что это даст свободу. В итоге оказалось, что свободы еще меньше, чем в работе по найму, но есть риск, и этот риск всегда был мотивирующим для того, чтобы двигаться вперед. 

— Какие ошибки вы допустили, а какие решение вы бы отнесли в разряд удачных? 

— Ошибки — это самое ценное. Они стоили мне и моим партнерам много денег, поэтому я к ним с большим уважением отношусь, чем к успехам. Мы не оценивали перспективы того продукта, который делаем, часто выпускали очень нишевый продукт, в котором риск неуспеха был достаточно большой, а потом сложно было сделать разворот и переформатировать проект в другой сегмент. И я не могу сказать, что все наши проекты выстрелили, отнюдь. Наверное, одна из десяти идей продуктовых, которые мы тестируем, закрепляется. Но, с другой стороны, я бы не стал недооценивать нашу предпринимательскую смелость, которая и до сих пор позволяет нам бросать вызовы. Поэтому и случаются чудесные моменты. К ним я бы отнес эпизод в нашей истории, когда мы делали продукт по оценке эстетического качества изображений для внутренних нужд, а решение выстрелило на весь мир, про нас за один день написали более 100 мировых СМИ. Самый крупный блогер на YouTube PewDiePie упомянул наш продукт, и тогда наши сервера просто умерли от нагрузки, столько народу пришло. Никто этого не ожидал. В инновационном предпринимательстве есть место таким «черным лебедям» в хорошем смысле. И это, наверное, самое ценное. 

— Что бы вы порекомендовали тем, кто только начинает путь в технологическое предпринимательство? 

— Я очень хорошо изучил этот вопрос, потому что мы нашу образовательную структуру строили на базе инженеров, обучающихся в вузах, которых мы бы хотели видеть на своем рынке в будущем. Для этого мы создали в Челябинске «Корпус», это целое сообщество, где люди помогают друг другу и с нашей помощью запускают стартапы. Поэтому я точно могу сказать, что работает помимо собственной мотивации. В команде должны быть люди, которым ты доверяешь, эксперты, которые могут помочь понять сегмент рынка, должен быть человек опытный, который уже сделал кучу ошибок. Нужно эту гремучую смесь смешать и начать проверять гипотезы. Ни в коем случае не пилить в стол, не стоит слепо верить в свои собственные идеи, не проверенные рынком.