Сеть
Ритейл
Как расти, когда расти больше некуда
Есть люди, встреча с которыми становится большим журналистским (и не только) призом. Один мой коллега называет их «трофеями», другой — «зарубками», третий — «вехами». Речь о тех, без кого российскую действительность представить сложно, о тех, кто эту действительность формировал своими руками. Один из таких людей, без сомнения, — Константин Богданенко. В 1998-м он с друзьями основал компанию DNS и за неполные 16 лет сделал ее вторым по величине ритейлером бытовой техники и электроники в стране (выручка в 2014-м — 116 млрд рублей, в 2015-м — 135 миллиардов). Красивая история, по словам Богданенко, началась совсем неприметно.
О везении
— Константин, как родилась сеть DNS?
— Случайно. Как, собственно, и подавляющее большинство компаний, занимающихся цифровым ритейлом. DNS — это типичная история о друзьях, которые в середине 90-х решили продавать компьютеры. В ней нет ничего примечательного: мы сняли подвальчик, закупили комплектующие и начали заниматься их сборкой.
Нам очень повезло в 98-м: когда грянул кризис, у компании не было ни кредитов, ни денег. Незадолго до дефолта мы все средства вложили в товар. Случайность, благодаря которой мы почти на год остались единственным крупным игроком на рынке Владивостока. Это и подвигло нас с обслуживания корпоративных клиентов переориентироваться на розничную торговлю.
Одно время мне было немного обидно, что наша история настолько обыденна, что своим существованием мы во многом обязаны стечению обстоятельств. Я даже пытался придумать какую-нибудь легенду, но ничего не вышло.
— Где вы закупали комплектующие? В США, Японии, Китае?
— В Москве, на которую оказались завязаны все таможенные процедуры. Это не поддается разумному объяснению, тем не менее, такова реальность. В 1991 — 1992 годах схема была иной: все возили готовые компьютеры из Америки и перепродавали их на территории России. Чудесное время — маржа под 300%.
— Первый магазин DNS был открыт в 1998-м, а региональная экспансия началась только в 2005-м…
— Открытие магазинов в Хабаровске и Иркутске в 2005-м нельзя назвать экспансией. Это не были системные действия, направленные на расширение компании. Мы хотели посмотреть, как работает рынок в других регионах, сможем ли мы эффективно управлять точками за пределами Приморья. Стратегическое расширение DNS началось только в 2007-м. Целенаправленно мы к экспансии не готовились. Просто в 2005 — 2006 годах к нам пришло осознание, что рынок пустой и что мы готовы занять на нем свое место. Оставалось только принять решение.
— Страшно было?
— Нет, скорее любопытно. Ни о каком быстром захвате страны и неразумном риске речи тогда не шло. У нас был сформирован бюджет на региональные эксперименты, и за его рамки мы не выходили.
— Тем не менее экспансия DNS в 2007 — 2009 годах походила на лавину.
— Арифметика проста. В год сеть, обладающая 20 — 30 точками, генерирующими денежный поток, может открывать около сотни новых магазинов.
— А вы иногда открывали 150…
— Нам было проще. Весь наш капитал на тот момент был сконцентрирован в товаре. Поэтому наполнение новых точек почти не требовало дополнительных затрат. Помещения в собственность мы никогда не приобретали. В итоге магазин обходился нам всего в несколько миллионов рублей (при средней цене открытия — 20 миллионов). В этом нет никакой загадки.
— В 2014 году вы купили питерскую сеть «Компьютерный мир». Это была первая сделка поглощения, до этого вы предпочитали развиваться органически . Почему было принято такое решение?
— Не было никакого решения. Мы не сидели и не думали, кого бы нам купить в Питере, сколько мы готовы за это заплатить. У нас просто появилась возможность, которой нельзя было не воспользоваться. Я вообще далек от мысли, что в условиях высокой конкуренции стратегию можно выстраивать на основе принятия решений и безоговорочного им следования. Гораздо важнее быть готовым к открывшимся возможностям.
Питер и Москва — единственные в стране города с развитым потребительским сектором и сформированной экономикой доступа к торговым площадкам. Места для новой сети в них нет. И нам очень повезло, что «Компьютерный мир» продавался. Это был единственный способ попасть на рынок северной столицы. В Москве такой возможности нам пока не представилось. Именно поэтому плотность покрытия DNS здесь очень невелика.
— Готовясь к нашей встрече, я перечитывал интервью руководителей DNS 2011 — 2012 годов. Красной линией там проходила одна мысль: Москва и Питер нас не интересуют, можно развиваться и без них. Проникновение в Питер можно оправдать удачным стечением обстоятельств, но как объяснить девять магазинов в столице и еще 29 — в ее пригородах?
— Любая компания, зародившаяся в регионах, внутренне мечтает покорить Москву. К экономике такое стремление не имеет никакого отношения, оно формируется на уровне эмоций. В нашем центральном офисе висела большая карта страны, ее закрашивание было важной историей для внутреннего мира каждого сотрудника. Нам очень хотелось воткнуть иголочки в столицу. И мы это начали делать, но спустя год поняли: модель, которая нормально работала в других городах, в Москве не функционирует. Я говорю о среднем соотношении затрат и выручки на один магазин. И нам легче отказаться от наращивания присутствия в столице, чем перекраивать всю систему. При наличии 1400 точек продаж дополнительные 20 — 30 магазинов — точно не тот приз, вокруг которого нужно концентрировать усилия всей компании.
— И каковы ваши дальнейшие планы в отношении Москвы?
— Ждать. Сегодня мы можем себе это позволить (тем более что магазины в столице неубыточны). Вполне вероятно, что нам представится возможность, аналогичная питерской.
— Почему сеть DNS так и не вышла за пределы страны?
— В конце 2013 года я несколько месяцев посвятил изучению окружающих нас рынков. Объехал Восточную и Юго-Восточную Европу, облазил Турцию, Юго-Восточную Азию, Украину, Белоруссию. Объема, который мог хотя бы на несколько лет загрузить DNS, там нет. В западных странах слишком мало потребителей, не удастся экономить на масштабе. Плюс в каждом государстве свои правила. Заходить с розницей в Китай, Японию или Южную Корею — авантюра: у нас нет ни уникального продукта, ни уникальной цены, ни уникальной модели продаж. Интересный рынок — только Турция: емкий, с деньгами. Но там такая конкуренция, что рассчитывать на более-менее разумный срок окупаемости не приходится. Единственная возможность там закрепиться — поглощение местной сети. В итоге мы приняли решение прекратить экстенсивный рост и уходить в другие бизнесы, позволяющие развивать Приморский край.
— Насколько велик потенциал экстенсивного роста DNS в России?
— Думаю, что он практически исчерпан. Мы присутствуем в каждом городе страны с населением больше 50 тыс. человек. Сейчас перед компанией стоит задача повышения эффективности. Ключевой инструмент — рейтинг точек продаж. Главное, чего мы хотим добиться, чтобы магазины, оказавшиеся в «подвале», стремились к лидерам. То есть система оценки построена не на абсолютных, а на относительных показателях.
— Точки, не демонстрирующие позитивных изменений, закрываются?
— Да. Но я, если честно, во многих случаях даже об этом не знаю, потому что наша система управления достаточно децентрализована. Управление конкретными магазинами — зона ответственности региональных руководителей.
— Какова тогда роль штаб-квартиры?
— Контролировать финансовые потоки и результаты, собирать лучшие практики взаимодействия магазинов с внешней средой и вырабатывать рекомендации по организации процессов, ценообразованию, реализации маркетинговых активностей, выстраиванию отношений с кредитными учреждениями. То есть штаб-квартира в нашей системе является неким центром компетенций.
— Почему вы оставили ее во Владивостоке?
— Потому что мы здесь родились и живем. Потому что глупо покидать Владивосток, когда государственным трендом становится ориентация на Азию. Потому что Приморский край — уникальная территория с гигантским потенциалом, и его реализация — мой личный вызов. Это не идеалистическое стремление улучшить мир (хотя оно тоже присутствует), а скорее профессиональная, менеджерская проверка.
Плюс к этому нахождение штаб-квартиры во Владивостоке позволяет эффективно реализовывать концепцию лояльности компании. Движение по карьерной лестнице позволяет человеку одновременно повысить свою значимость и улучшить качество среды обитания, покинуть Приморье, где тяжело жить, и обосноваться на более комфортной территории.
Обратное движение в этой системе невозможно. И это, на мой взгляд, является одним из самых серьезных тормозов для развития сетей с центром в Москве. Карьерный рост в таких компаниях, как правило, сопряжен со стрессом переезда из «счастливой» столицы в менее развитые города. Это снижает лояльность сотрудников.
О патриотизме
— Во многих интервью и выступлениях вы замечали «если бы у меня была возможность не заниматься развитием региона, я бы этого не делал». Кроме вас думать о Приморье некому?
— Все горе — от ума. Я много где побывал, на моих глазах ряд территорий с несравнимо меньшим, нежели у Приморья, потенциалом сумели кардинально улучшить качество жизни. Одна Воронежская область чего стоит. При этом я не хочу, чтобы мою деятельность называли политической. Наоборот, я стремлюсь деполитизировать стратегическое развитие, перевести госуправление в экономическую плоскость.
— Какие вызовы вы бы назвали ключевыми для Приморья?
— Первый и главный — отсюда уезжают люди. Последние 15 лет ежегодный миграционный баланс составлял минус 5 — 7 тыс. человек. Край покидают самые здоровые, молодые и амбициозные. И это, безусловно, отражается на его развитии. Второй вызов, тесно связанный с первым, — повсеместный непрофессионализм. Третий — физическая удаленность. Приморье, как и весь Дальний Восток, продолжает восприниматься очень многими на западе нашей страны, как колония, которая должна поставлять в метрополию рыбу и меха. Но мир давно изменился. Один из центров его активности все сильнее смещается в Юго-Восточную Азию. Но из-за низкой плотности населения, плохой транспортной доступности и многих других причин на востоке России возникает вакуум — идеологический, управленческий, финансовый. Но природа пустоты не терпит. И если мы не придумаем, чем заполнить территорию, это сделают за нас.
— Но в крае созданы ТОРы, запущен Свободный порт Владивосток.
— Да, и это однозначно позитивно. Но ни одна особая территория, ни один особый режим не будет работать без людей. Главное, что нужно сделать во Владивостоке и Приморье — повысить качество жизни. На данный момент оно не выдерживает никакой критики. Новых квартир мало, их стоимость сравнима с объектами в Подмосковье. Доступность медицинских и образовательных услуг низкая, инфраструктура — в ужасном состоянии. Я мечтаю о том, чтобы Владивосток стал центром притяжения и генерации денег, местом, где можно себя реализовать. А сделать это просто — надо совместить федеральные инициативы по привлечению инвесторов с усилиями региональной власти по созданию комфортной среды.
Пример, который мне импонирует, — Шэньчжэнь. За три десятка лет он превратился из рыбацкой деревни в технологическую столицу Китая. Я уверен, что, приложив усилия, этот опыт можно «приземлить» на Владивостокскую агломерацию.
Об эволюции
— Вернемся к DNS. Почему изначально вы решили выстроить довольно сложную структуру управления, создавая юрлицо чуть ли не под каждый город? Помню времена, когда у вас их было несколько десятков.
— Опять-таки речь не идет о каком-то взвешенном решении или осознанном
выборе. На тот момент эта модель развития казалась нам наиболее оптимальной: ответственные за территории образовывали юрлица, их было много, но все реальные. Тогда красота схемы не имела особого значения. 90% российских сетей шли по аналогичному пути.
Теперь ситуация изменилась. Последний год мы очень активно занимаемся объединением юрлиц и формированием нормальной древообразной системы подчиненности. Сегодня наша структура довольно хорошо просматривается: все красиво, понятно и разумно.
— Вы сказали «ситуация изменилась». Речь о внимании к ритейлу со стороны ФНС или о таможенниках, которые проверяли чистоту вашей компании чуть ли не полтора года?
— Скорее, мотивация была внутренней. Нам что тогда, что сейчас скрывать нечего. Централизация DNS началась давно. Мы стали одной из первых компаний отрасли, перешедших к абсолютно белой системе начисления зарплаты и взаимодействия с деньгами в целом. Это существенно повысило налоговую нагрузку, но привело к росту управляемости. Мы понимали, что неучтенные финансовые потоки — это провокация. Каким бы честным ни был человек, рано или поздно он все равно начнет брать то, что плохо лежит. Повышение прозрачности было для нас одновременно и борьбой за нравственность сотрудников.
Сокращение юрлиц — логичное продолжение политики централизации. Подход, который оправдывал себя десять лет назад, сегодня бессмыслен. Он усложняет коммуникацию внутри компании.
— Тем не менее в ноябре 2015-го ваш партнер Дмитрий Алексеев замечал, что сложная и кажущаяся непрозрачной структура серьезно осложняла ваше общение с таможней и налоговиками.
— Безусловно, это так. Но упрощение или усложнение структуры вовсе не означает снижения или роста интереса со стороны проверяющих органов. Надзор резко усиливается, когда компания становится более-менее заметной на федеральном уровне. Ее чистота оценивается весьма просто: инспекторы сравнивают три параметра — рекомендованную налоговую нагрузку на отраслевой бизнес, оценочную величину выручки по стране и фактически перечисленные в бюджет средства. Что варится внутри фирмы, по большому счету мало кого волнует.
— Многие компании задумывают реструктуризацию перед IPO. У вас планов выхода на биржу нет?
— Пока нет. Что нам может дать IPO? Деньги? Мы спокойно развиваемся на свои (кредиты берем на пополнение оборотки в предновогодний период). Выход на биржу был бы разумен, если бы перед нами стояла задача быстрого захвата нового рынка. Но ничего подобного мы не планируем.
— Как за десять лет изменились подходы DNS к продвижению. Я прекрасно помню, как вы заходили, например, в Екатеринбург. Публичное бритье голов, конкурсы мокрых маек (и это в начале апреля), танцующие в витринах полуобнаженные девушки. Провокация и веселье. Что сейчас?
— Сейчас DNS продвигать особо не нужно. Всю рекламную активность с упоминанием наших магазинов, сегодня организуют вендоры. Да, в середине 2000-х ставка на вирусность себя оправдывала. Она позволяла минимизировать затраты на продвижение, рекламу, маркетинг. Может, это было несколько необычно, но грань дозволенного мы никогда не переходили. И люди, надо сказать, охотно вовлекались в нашу «игру». Я помню открытие магазина в Екатеринбурге и конкурс мокрых маек. Было очень холодно, и мы опасались, что никто не будет в нем участвовать. В роли подсадной утки у нас была танцовщица из «Зажигалки». В итоге ей даже делать ничего не пришлось. Бессмысленно потраченные деньги. Да, мы можем до бесконечности дискутировать на тему нравственности наших акций. Но с точки зрения маркетинга это был самый легкий и дешевый способ достижения результата. Абсолютно точно.
— Долгое время вы развивались как классический ритейл. Но в 2012 году решили запустить завод по сборке ноутбуков. Проект себя оправдал?
— К сожалению, мы вынуждены были свернуть производство. Идея состояла в том, чтобы закупать у вендоров условно десять платформ, а потом в зависимости от потребностей рынка добавлять к ним процессоры, оперативную память, жесткие диски. Мы изначально не испытывали иллюзий относительно уникального торгового предложения. Через некоторое время пришло осознание того, что слишком широкая линейка также не является конкурентным преимуществом и что эффективнее заранее планировать модельный ряд и заказывать его напрямую в Китае. Затраты на логистику почти идентичные, все риски, связанные с организацией производства, — на стороне КНР. Мы забираем только то, что уже готово. С одной стороны, это неудачный опыт, но с другой — он позволил нам принять факт, что соревноваться с Китаем в области сборки техники совершенно бессмысленно.
— То есть вы не считаете открытие завода ошибкой?
— Нет. Деньги мы не потеряли. Одновременно получили опыт управления производством, который теперь намерены применить в новых проектах. Сейчас запускаем завод по выпуску OSB-плит, и часть высшего менеджмента нашей фабрики организованно переходит на новое место работы. Понятно, что в деревообработке есть тонкости, но с точки зрения организации производства все то же самое.
Об иллюзиях и дойных коровах
— Зачем в том же 2012 году вы запустили онлайн-дискаунтер «Технопойнт»?
— Тогда Россию накрыла иллюзия о конце эры оффлайновой розницы, считалось, что вся торговля рано или поздно уйдет в интернет. «Технопойнт» стал нашим ответом на этот вызов.
— Но ведь был вариант вложиться в развитие не нового бренда, а онлайнового направления DNS.
— К тому моменту сеть DNS покрывала больше 90% страны, уже тогда ее стратегической задачей было повышение эффективности. А целью интернет-проекта стало активное расширение и захват рынка. Эти модели в принципе вместе жить не могут. Чтобы не создавать внутреннего противоречия, мы разделили онлайновый и оффлайновый бизнесы. На мой взгляд, это было верное решение, которое позволило нам не допустить расфокусировки процессов основной «дойной коровы» — сети DNS.
Сейчас, когда стало понятно, что роль интернета слишком преувеличена, когда ключевой задачей онлайн-проекта во многих регионах стала оптимизация, пришло время объединить бизнесы. Возможно, бренд «Технопойнт» в среднесрочной перспективе исчезнет. По крайней мере, маркетинговая стратегия DNS предполагает развитие под единой вывеской.
— Фиксировали ли вы переток клиентов из DNS в Технопойнт?
— Да в отдельных городах каннибализация имела место. Но выигрыш, который мы получили от разделения стратегических задач, все же оказался гораздо больше. И переток мог быть гораздо более активным, если бы не одно но — последняя миля при доставке. Чтобы потребитель получал от интернет-покупок удовольствие, должно выполняться два условия — гарантированная цена и гарантированное время получения товара. Логистические структуры, как правило, не готовы обеспечить единую политику доставки во всех регионах страны. Ты можешь заказать технику на едином федеральном сайте того или иного ритейлера и указать нужное время. Но если ты живешь, скажем, в Новокузнецке, никакой уверенности, что твои пожелания будут учтены, нет. Есть другой вариант — доплатить за гарантированную поставку. Но тогда теряется ценовое преимущество по сравнению с оффлайновой розницей.
У нас есть гипотеза, подтвержденная практикой: покупатель уходит из магазина и покупает выбранный товар в интернете, только если разница в цене превышает 10%. Если разрыв меньше, техника приобретается на месте.
— Это чрезвычайно любопытный момент. Я думал, что главный мотив для интернет-покупок — возможность вовсе не ходить в магазин.
— Только в одном случае — когда ты точно знаешь, что хочешь купить. Большинству потребителей важно увидеть технику, пощупать ее. Особенно это касается гаджетов, которые внутри одного класса практически идентичны по техническим характеристикам. Собственно, и вендоры сегодня концентрируются не столько на железе, сколько на эргономике и usability.
— То есть пока никакого смысла вкладываться в гарантированную поставку для более активного развития интернет-продаж нет?
— Нет, лучше идти за рынком.
— Как раз о нем. По итогам первого полугодия аналитики констатировали, что падение продаж бытовой техники и электроники в России прекратилось. Якобы сектор преодолел кризис и в дальнейшем его ждет рост. Вы согласны с такой оценкой?
— Я не знаю, что ждет рынок и, боюсь, никто не знает. Не вижу никаких оснований рассчитывать на то, что будущее резко станет хорошим. Главная проблема текущего момента заключается в отсутствии понимания, что делать с деньгами, если оставлять их в стране. Чтобы заводить их в какой-либо бизнес, нужно иметь глубокие отраслевые знания и абсолютно чистую карму. Из-за отсутствия уверенности решение оставить капитал в России — оно, скорее, из разряда патриотических, нежели экономически обоснованных.
— Какие условия необходимы для обретения уверенности?
— Все очень просто: необходима готовность государства действовать в бизнес-парадигме. Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке» заявлял, что различия в управлении сетью розничных магазинов, католической епархией, авиабазой, больницей, компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения, носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Грубо говоря, суть менеджмента бизнеса и власти одинакова. Единственное отличие — в горизонте планирования. В регионах, где данный подход начинает реализовываться, — Татарстане, Воронежской, Белгородской, Тюменской областях — начинаются позитивные изменения. Их основа — эффективное взаимодействие бизнеса и государства. Но пока оно не приобрело характер всеобщего тренда. В подавляющем большинстве территорий между институтами чиновничества и предпринимательства существует гигантский разрыв. Первый искренне считает, что занимается развитием второго, вот только второй об этом не подозревает.
— Каков горизонт планирования DNS?
— Мы уже давно оперируем годовыми периодами. Мир и наша страна так быстро меняются, что корпоративные стратегии, рассчитанные на пять-десять лет, теряют всякий смысл. Хотя, конечно, мы стараемся мыслить более долгосрочными периодами.
О реализации амбиций
— Когда вы говорите о судьбе DNS, мне становится немного грустно. Такое ощущение, что драйв, который был раньше, прошел, и бизнес превратился в механизм, который сам собой управляет.
— Да, в чем-то вы правы. Но мы (собственники. — Ред.) находим для себя новые области применения: запустили бизнес по деревообработке, строим транспортно-логистический комплекс, пробуем себя в девелопменте, заходим в госуправление. Это позволяет нам полностью реализовать амбиции. Вероятно, гораздо грустнее ребятам, которые работают в регионах. Они привыкли к активным действиям по расширению сети, к принятию решений в условиях неопределенности. Как предоставить им эти возможности — то, над чем мы сегодня усиленно думаем. В конце концов, главную ценность представляет не сеть DNS как таковая, а люди, чьими силами она была создана. Ряд позитивных примеров в области работы с персоналом есть. Например, одним из руководителей нашего проекта по деревообработке является парень, который занимался развитием Технопойнта в Новосибирске. Лидером девелоперского направления, скорее всего, тоже будет кто-то из регионалов, решившихся принять новый вызов.
— Вы планируете масштабировать свои новые бизнесы? Например, выйти с девелопментом в другие регионы?
— Об этом рано говорить. Да и я не возьмусь сказать, что будет через год или пять. Важно другое — мы дошли до отбора и структурирования выплесков нашей активности.
— По какому принципу отбираете?
— По территориальному. Мы вкладываемся в бизнес, который может положительно сказаться на развитии Приморья. Экономики в этих решениях не очень много. Если бы мы взяли робота и предложили ему оценить риски, качество инвестклимата и человеческого капитала, он абсолютно точно бы ответил, что реализовывать проекты вокруг Владивостока не стоит. Но таков наш выбор.