Сердце железного дровосека
Металлургия
Что дает металлургам искусственный интеллект и как увязать его внедрение с интересами человека
В начале осени ММК сообщил о начале реализации масштабного проекта, соответствующего идеологии «Индустрия 4.0». Председатель совета директоров Виктор Рашников поручил генеральному директору Павлу Шиляеву подготовить программу, одно из направлений которой — создание «цифрового завода». Новости подобного характера в информационных лентах сейчас появляются регулярно. Интенсивность автоматизации процессов на основе цифровых технологий в российской сталелитейной промышленности — одна из самых высоких среди промышленных индустрий. Что заставляет идти по этому пути и на какой результат рассчитывают владельцы и менеджеры бизнесов?
Цифра для литейщика…
Директор кластера «Промышленность» Центра экспертизы SAP CIS Александр Писарец считает, что предпосылки для формирования тренда создала жесткая конкуренция в индустрии: последнее десятилетие российские сталелитейщики находятся под давлением китайских коллег, активно наращивающих выплавку. Первой реакцией на этот вызов закономерно стали программы оптимизации бизнеса за счет сокращения издержек, но они, по мнению вице-президента Siemens Игоря Сергеева, быстро исчерпали потенциал. А вот эксперименты перехода из реального мира в виртуальный дали всплеск эффективности: «Оказалось, что можно не делать прототип стана, достаточно создать цифровой двойник. Это дает компании гибкость, возможность быстро и четко менять гамму продуктов и подстраиваться под нужды заказчика. И, естественно, приводит к повышению качества, поскольку мы заранее способны просчитать продукт, прежде чем приступать к реальному производству».
Первые реализованные проекты в этом направлении показали, что добиться эффекта можно в решении различных задач. По мнению руководителя практики по работе с предприятиями металлургической и горнодобывающей отрасли KPMG в России и СНГ Ольги Плевако, сформировалось несколько направлений автоматизации и цифровой трансформации: «Это обеспечение бесперебойности производства, снижение производственных издержек. Компании научились организовывать планирование ремонтов на основе предиктивной аналитики, добились оптимизации подачи сырья с заданными параметрами. Пример такого решения — система обеспечения расчета оптимальных значений качества кокса и доли агломерата индивидуально для доменных печей по заданным критериям, созданная ММК».
Узкое место цифровизации — человек, именно он должен поставить системную техническую задачу. Без специалистов цифровая революция превратится в повальную установку «датчиков»?
Руководитель группы данных и аналитики KPMG Александр Мотузов рассказывает, как для оптимизации производства и улучшения качества продукции применяется в сталелитейной промышленности аналитика больших данных:
— Собираются данные о качестве входящего сырья, состоянии оборудования, процессах производства. Например, скрупулезный анализ информации о сырье, включая информацию от поставщика, лабораторные данные и данные о настройках оборудования, помогает подобрать правильные параметры для разных типов материалов и автоматизировать процесс настройки оборудования, что позволяет минимизировать количество брака.
По оценке директора департамента интеллектуальных приложений «Цифра» Константина Горбача, в области управления процессами на сталелитейном производстве широкое применение получили рекомендательные системы на основе технологий искусственного интеллекта. Это программное обеспечение содержит математическую модель, отражающую явные и неявные зависимости большого количества переменных в техническом процессе:
— В сталелитейном производстве есть специфические задачи, такие как сокращение расходных материалов в техпроцессах, более точное управление процессом и предсказание качества стали на выходе. Любая марка стали — это диапазон по химсоставу. С точки зрения металлургов сам факт попадания в нужный диапазон считается выполнением технического задания. А для финансистов есть существенная разница по издержкам: они стремятся минимизировать количество расходных материалов. Это значит, что нужно попасть в нижнюю границу диапазона, что и помогают сделать рекомендательные системы.
По словам Константина Горбача, все крупные российские металлургические гиганты начали реализовывать пилотные проекты в этом направлении, а часть компаний — даже создавать специализированные департаменты по поиску переделов, где можно использовать цифровые технологии: «Один из наших клиентов провел аудит и составил список примерно 50 таких потенциальных проектов. Суммарный годовой эффект может достигать 7,5 млрд рублей».
И это лишь одно из направлений трансформаций. По оценке заместителя генерального директора SAP CIS Алексея Леонтовича, реализованные на сталелитейных предприятиях проекты связаны с централизацией корпоративных функций, закупками, планированием производства и поставок, управлением ремонтами и надежностью оборудования, персоналом, охраной труда и промышленной безопасностью:
— У каждого проекта своя оценка эффективности. Где-то это сокращение времени на подготовку отчетности, где-то — снижение издержек за счет предотвращения выхода из строя оборудования и затрат на простои благодаря прогнозированию поломок и правильно выбранной стратегии ремонтов. А где-то — повышение маржинальности заказов или уровня клиентского сервиса. Например, с помощью внедренной системы планирования и управления ремонтами на Выксунском металлургическом заводе ОМК планирует сэкономить в 2018 году 65 млн рублей. А компания «Северсталь» на платформе SAP Hybris создала первый в России интернет-магазин стальной продукции и в 2018 году планирует продать через него 3,5 млн тонн металла, что составляет около 30% от объемов, отгруженных в прошлом году.
— В сталелитейном производстве можно проследить переосознание ценности данных и изменение подходов к их сбору и обработке, — делится наблюдениями директор направления Informatica компании DIS Group Михаил Комаров. — Это вызвано обновлением инфраструктуры, которая стала предоставлять больше информации для анализа, а также требованиями оптимизации производства. Сейчас активно реализуются инициативы по управлению данными (Data Governance), которые охватывают не отдельную область, например финансы или производство, а обеспечивают единый взгляд на процессы и данные компании.
С помощью искусственного интеллекта и машинного обучения оптимизируются не только технологические процессы. На НЛМК, например, реализован проект по поиску оптимальной цены закупки лома.
В ходе реализации отдельных проектов компании увидели необходимость в формировании комплексного подхода. По словам Константина Горбача, крупные игроки рынка создают собственные отделы, задача которых — проведение скоринга всех процессов и выявление областей для внедрения цифровых технологий, оценка потенциальных эффектов и поиск подрядчиков для реализации проектов.
…Или литейщик для цифры
Формирование государственного курса на цифровизацию экономики отчасти облегчает задачу перехода отрасли на новый уровень, однако у кампанейщины всегда есть издержки. Как заметил в ходе одной из дискуссий на последнем Иннопроме заместитель министра промышленности и торговли РФ Олег Бочаров, крупные компании иногда инвестируют не в цифровые технологии, а в «отношения», которые позволяют продвинуть их продукт: «В этом ничего плохого нет, отношения дороже всего, но в процессе производства должны учитываться интересы работающих людей».
Внедрение технологий безусловно изменит роль человеческого фактора. Алексей Леонтович приводит конкретный пример:
— Часть бизнес-процессов предприятия автоматизируют в облачных сервисах. В основном это управление закупками и персоналом. Например, Евраз автоматизировал процессы управления персоналом на базе облачной платформы SAP Success Factors. В результате уменьшилось количество ручного труда, а 80% вакансий были закрыты за счет внутренних ресурсов компании.
Тема «человека» в ходе дискуссий о повышении эффективности производства возникает в разных ракурсах, и однозначного ответа на этот вызов нет. На секции Иннопрома мы услышали историю, иллюстрирующую характер проблемы. На одном из европейских заводов благодаря системе мониторинга за персоналом, построенной на основе цифровых технологий, менеджеры обнаружили большой расход инструмента. Как выяснилось, рабочие, которые должны были выполнять часть работ в ночную смену, нашли способ ускориться и делали все днем, получая дополнительную плату за якобы ночные выходы. Возник конфликт. И такого рода коллизии, по-видимому, будут нередки.
Главный вопрос — кто будет формулировать проблематику и ставить задачи повышения эффективности производства за счет элементов цифровых технологий. На предыдущем этапе промышленной революции российские предприятия это уже проходили: компания покупает дорогостоящие станки и при этом не получает эффекта, потому что на них элементарно некому работать. На иннопромовской дискуссии главный специалист по инновациям ММК Данила Целиканов cформулировал проблему современного этапа промышленной революции так:
— Узкое место цифровизации — человек, именно он должен поставить системную техническую задачу, объяснить, например, какие датчики и зачем нужны на конкретном производственном участке. Но здесь возникает вопрос: из какой области знаний должен прийти такой специалист? Судя по всему, он должен знать аппаратную и программные части, быть неплохим математиком, желательно — программистом, разбираться в технологии, и в целом быть интеллектуально развитым. Без таких специалистов цифровая революция превратится в повальную установку «датчиков». Да, предприятия создадут сложнейшую систему сбора, анализа, корректировки, матмоделирования. А кто будет распоряжаться этими данными? Сейчас на производствах таких людей единицы, и появляются они чаще всего в силу своих хобби. Поэтому нужно думать над тем, как воспитывать таких специалистов: может быть, менять систему образования, вводить магистратуру, создавать центры обучения.
Возможно, именно эта задача должна стать одним из приоритетов «государственной цифровой инфраструктуры»: специализированных департаментов в федеральных министерствах и главного ответственного ведомства — министерства цифрового развития.
Дополнительные материалы:
|
Бизнес при подготовке кадров должен акцентировать внимание на развитии ИТ-компетенций, считает директор Корпоративного университета Трубной металлургической компании — ТМК2U Елена Позолотина — Елена Ивановна, как меняются приоритеты ТМК, карта профессий и требования к компетенциям? — Цифровая экономика задает определенные тренды в кадровой политике компаний, формирует новые требования к персоналу, многие специальные компетенции выходят на первый план. Пожалуй, главная тенденция, которую важно обозначить для ТМК, — мы делаем упор на развитие компетенций по применению информационных технологий, позволяющих оптимизировать деятельность любого специалиста в любом направлении. Для каждой функции сегодня есть продукты, позволяющие повысить ее эффективность и увеличить производительность. Таким образом, кроме развития сотрудников по профильным компетенциям, мы уделяем особое внимание развитию цифровых компетенций. Но цифровизация не ограничивается информационными технологиями. Важно понимать экономическую основу любой работы, любой инициативы. В развитии компетенций это находит отражение через обучение проектным методам управления, реализацию таких программ, как «Финансы для нефинансовых менеджеров», «Эффективный руководитель» и т.д. Задача — развивать экономическую грамотность. Например, руководитель любого уровня должен рассматривать результат работы своего подразделения через экономический эффект для всей компании. Можно говорить, что и сами профессии меняются. Одни функции объединяются, усложняются, мы идем к комплексности. Другие, например «оператор ЭВМ», ушли безвозвратно. Кроме того, появляются и совершенно новые профессии, в основном в сфере диджитализации. — Как обеспечить быструю адаптацию системы подготовки кадров к глобальной трансформации производственных процессов? — Адаптировать систему подготовки кадров нужно через трансформацию подходов в обучении. Во-первых, важно научиться использовать новые технологии в обучении, в том числе цифровые формы. Во-вторых, обучение должно стать для сотрудника доступным, в том числе с рабочего места, да даже и дома в удобное для него время, тогда скорость изменений компании можно будет синхронизировать со скоростью изменений ее сотрудников. В-третьих, обучение должно становиться точечным, по принципу «короче, но эффективнее», «точно и в срок», здесь можно даже проследить аналогии с методологией бережливого производства. Ну и конечно важно, чтобы в развитии компетенций были заинтересованы все руководители компании, без их экспертного участия, активности как заказчиков в системе обучения невозможно адаптировать систему подготовки персонала к реальным потребностям бизнеса с необходимой скоростью. — Какие новые образовательные технологии и проекты вы используете? — Корпоративный университет ТМК2U сделал регулярными и широко применяемыми такие технологии, как электронные курсы, вебинары, элементы геймификации, проектные формы обучения, вокруг которых формируется образовательная программа. Благодаря таким форматам решаются реальные производственные проблемы. Кроме того, мы развиваем направление виртуальных тренажеров, экспериментируем с виртуальной или дополненной реальностью. А вот и доказательство: на нашей ежегодной научно-практической конференции, которая объединила в этом году 770 участников из всех дивизионов компании, в нескольких направлениях победили специалисты, представляющие именно такие форматы. Они были особо отмечены председателем Совета директоров компании Дмитрием Пумпянским и генеральным директором ТМК Александром Ширяевым. В практике Корпоративного университета обязательно появятся и другие новинки в области обучения. Главное — не останавливаться на достигнутом, пробовать новое, чтобы сделать систему подготовки современнее и эффективнее. |
Трансформация подходов
ПАРТНЕР ПРОЕКТА
