Фундаментальная разница

Банковский сектор

Райффайзенбанк пересматривает бизнес-модель. К ключевой ценности обслуживания — персональному подходу, присоединяются новые требования — простота и доступность банковской услуги. Динамику показателей обеспечат цифровые технологии и философия Agilе

Мastercard запустила в России технологическую платформу, на которой российские банки могут реализовать для своих держателей карт сервисы переводов по номеру телефона, адресу электронной почты, а также переводов в социальные сети ВКонтакте и Одноклассники. Первым к инновационной платформе подключился Райффайзенбанк. В разговоре с директором регионального центра «Уральский» Виталием Миловановым мы обсуждали новые элементы бизнес-стратегии банка на региональных рынках.

Спектр компетенций

— Виталий, в проекте с Mastercard Райффайзенбанк взял на себя роль пионера, продолжаются ваши эксперименты в области инноваций. Банк меняется, с чем это связано?

— Проект с Mastercard — лишь один из примеров нового подхода к развитию бизнеса, который реализуется в банке. Их сейчас довольно много. Вызовы перед банковским бизнесом требуют постоянного поиска идей и решений. Потому в нашем банке происходят очень интересные изменения.

В частности, мы начали применять принципы философии Agile. В процесс вовлечены все, в том числе топ-менеджеры, регулярно проводятся тренинги по диджитализации, вплоть до практических занятий по написанию программного кода. Лично я убедился — все эти знания необходимы для общения на одном языке. Философия Agile заставляет нас менять методы управления. На первых этапах внедрения новых принципов у многих специалистов возникали вопросы — зачем все это необходимо профессионалам, не относящимся к сфере информационных технологий? Со временем пришло понимание, что без развития этих компетенций очень сложно идти по пути улучшения продуктов банка. А сегодня это основа успешной бизнес-модели. Чуть задержался в применении новых элементов — и тебя тут же опередили другие банки. Даже два одинаковых приложения могут стать фактором привлечения или оттока клиентов: одно работает легко и понятно, в другом надо каждый раз что-то вводить, искать функции.

— Вообще-то Райффайзенбанк всегда уделял большое внимание качеству бизнес-процессов и оргструктуры.

— Да, и период спада деловой активности мы всегда используем для улучшения качественных параметров. В последний кризис мы сконцентрировались на внутренних изменениях: был создан единый центр сервисного обслуживания клиентов, проведена оптимизация бизнес-процессов в регионах, повышен уровень автоматизации, пересмотрен функционал сотрудников в отделениях с использованием принципов Lean. Цели и задачи остаются все те же — повышение эффективности бизнеса, улучшение качества сервиса.

В новых условиях меняется метод управления проектами и требования к компетенциям. Раньше мы считали достижением заполучить квалифицированного программиста или сильного менеджера по продажам. Сейчас же необходим не просто набор знаний в отдельной области, а наличие у обоих специалистов компетенций и в той, и в другой сфере, не говоря уже о лидерских и коммуникативных качествах.

Базы и машины

— Какие технологии могут повысить эффективность бизнеса?

— Например, удаленная идентификация. С ее развитием у клиента появится возможность выбора не только банка, но и любой другой услуги. Банк может стать точкой входа для решения любых задач в жизни и бизнесе. Как известно, ЦБ разрабатывает проект «Market place», где будут представлены все банки. Имея регистрацию и идентификацию в системе, клиент может легко перейти из одного в другой банк. В такой конструкции придется пристально следить за своим сервисом и конкурентоспособностью продуктов.

На мой взгляд, будущее за технологией сбора и анализа больших баз данных. Big data дает возможность детально представлять образ жизни клиента, предвосхищать его потребности. Пока мы привыкли к сегментации в основном по уровню дохода, но много рассказать о человеке могут, например, объем и характер транзакций, хобби, состав семьи и т.д. Массив этих данных, умение их анализировать, способность быстро сформулировать предложение, отвечающее индивидуальным потребностям, позволят победить в борьбе за клиента.

В банковском сервисе вопросы нужно решать не только быстро, но и удаленно

— Цифровые технологии имеют колоссальный эффект для снижения издержек. Как это «работает» в банковском бизнесе?

— Для примера можно взять машинное обучение (Machine learning). Одна из довольно затратных частей банковского бизнеса — обслуживание банкоматов. Наши специалисты просчитывают необходимую периодичность и оптимальный объем загрузки наличными. Плохо, если получился избыток наличности, потому что она лежит «мертвым» грузом. И конечно, появляются проблемы, когда денег в банкоматах не хватает.

Другой пример — задача увеличения клиентской базы. Сейчас у Райффайзенбанка 1,6 млн частных активных клиентов по России и около 100 тыс. клиентов сегмента малого бизнеса. Согласно нашей стратегии, к 2020 году мы должны иметь 2 млн активных розничных клиентов. Мы видим, что количество банков сокращается и, естественно, разворачивается борьба за их клиентов. До сих пор эта задача решалась за счет наращивания филиальной сети через механизм слияния и поглощения или органическое развитие. Это путь очень затратный. Технологии удаленного обслуживания позволяют добиться результата с гораздо меньшими издержками. Именно на этом строится наша стратегия расширения в городах, где у нас пока вообще нет точек, таких как Архангельск, Мурманск, Тверь, Рязань, Владимир, Магнитогорск, Нижневартовск.

— Но для подписания договора с банком пока требуется физическое присутствие клиента...

— При дистанционном обслуживании процедура подписания документов осуществляется через курьера. В таком формате клиентам будут доступны потребительские кредиты, дебетовые и кредитные карты, вклады, накопительные счета. При одобрении кредита средства перечисляются на карту, с которой клиент может снять наличные в банкомате. Собственная сеть Райффайзенбанка насчитывает более 2 тыс. устройств плюс 18 тыс. партнерских банкоматов. Аналогичная модель дистанционного обслуживания в новых точках присутствия будет работать и для малого бизнеса. Ну а все дальнейшие операции, в том числе и по обслуживанию кредита, проводятся в режиме онлайн.

— На территориях, где банк знают, наверное, обойдется без проблем, но в новых регионах будет непросто быстро выйти на масштаб бизнеса.

— У Райффайзенбанка есть очень важное преимущество — хороший бренд. У нас есть что предложить: надежность, стабильность, открытость, выгодные условия по продуктам. И наша задача — донести это до клиента.

Ничего личного

— Физические лица уже привыкают к дистанционному сервису, но предприниматели хотят приходить в банк. Как соблюсти баланс интересов?

— Менталитет предпринимателей будет меняться, мы это уже наблюдаем. Все меньше компаний видят ценность в личном общении с банковским служащим, даже если это персональный менеджер. Сейчас клиентам важно, чтобы вопросы можно было решить не только быстро, но и, по возможности, удаленно: через колл-центр или сайт, приложения банка. На первое место в банковском сервисе выходит удобство. И именно в этом направлении работают наши творческие команды. Клиенты оценивают такие элементы, как возможность заказать заранее какую-то справку и получить ее в отделении быстро, по системе fast track, а не ждать для этого персонального менеджера.

— Мы часто с вами говорим о качестве банковского сервиса. Как его измерить?

— Для оценки качества обслуживания мы применяем индекс потребительской лояльности. Для его определения мы используем десятибалльную шкалу. Клиенты, оценившие нас от 0 до 6 баллов, — это «критики». Они и сами недовольны, и готовы своим недовольством делиться с другими. Если такой потребитель выскажет кому-то негатив, выслушавший его человек вряд ли станет нашим клиентом. Клиенты, давшие 7 — 8 баллов, — «нейтральные». 9 — 10 баллов — «промоутеры». Если такие клиенты делятся своим мнением, есть вероятность, что их собеседник придет в банк. Каждый из нас лучше запоминает негативную информацию, чем позитивную, поэтому влияние «критика» на потенциальных клиентов сильнее, чем «промоутера».

В рамках этой системы мы замеряем как впечатления по каждой операции, так и в целом отношение к банку: обслуживание, удобство отделений, доступность и работоспособность банкоматов, насколько интересны продукты, качество онлайн-банка... Это сводный набор факторов. В целом, в сравнении с конкурентами, мы таким синдикативным показателем довольны, также довольны и динамикой. Но мы видим зоны для улучшения. Невозможно предоставить хороший сервис, если внутренние бизнес-процессы дают сбои. Поэтому у нас есть и внутренний замер качества обслуживания — мы анализируем, насколько профессионально ведут себя те подразделения, с которыми взаимодействует конкретный специалист, оказывают ли ему помощь. Ведь в конечном счете этот процесс влияет на качество услуги для внешнего клиента. На эту же задачу работают и замеры внутреннего взаимодействия, основанные на оценке того, насколько разделяют сотрудники корпоративные ценности банка.

Масштаб и скорость

— На какие бизнес-показатели ориентируют банк акционеры?  

— Основными показателями для акционеров всегда были и остаются: ROE (рентабельность капитала) и CIR (отношение расходов к доходам). По итогам 2017 года прибыль банка составила 29 млрд рублей, это на четверть выше, чем годом ранее, и рекордный показатель для группы в России. По рентабельности капитала Райффайзенбанк многие годы находится в тройке лучших.

— Цифровизация и рост клиентской базы для банка все-таки не цель, а средство. А какова динамика по базовому банковском продукту — кредитам?

— По итогам 2017 года розничный портфель банка в целом прирос на 17,9%, 22% — на Урале. Динамика прироста по корпоративному портфелю — 10%, темпы по Уральскому филиалу несколько снизились, но это связано с тем, что многие наши крупные клиенты погасили кредиты. В розничном сегменте наибольший вклад в динамику вносит ипотека. Сегмент растет стремительными темпами последние три года. За 2017 год портфель увеличился по банку на 34%, по Уральскому филиалу — на 51%, объем выдач за прошлый год в целом — на 78%. Мы были одними из первых, кто начал активно заниматься ипотекой после кризиса, а в 2015 году сфокусировались на этом продукте, запустили новую маркетинговую программу.

В целом по банковской системе корпоративный портфель в 2017 году вырос всего на 0,2%, розничный — на 12,7%. Наша задача — и дальше развиваться быстрее рынка. Именно новые технологии, позволяющие расширить клиентскую базу, дают такую возможность.

— Какие изменения возможны на уровне Уральского филиала? С учетом ставки на дистанционное обслуживание планируется ли сокращение сети?

— Наоборот, осенью этого года мы собираемся открыть вторую точку в Тюмени. Это очень интересная и перспективная территория, и здесь мы тоже хотим ощутимо увеличить количество клиентов. Помимо «реального» офиса, как я уже говорил, мы планируем виртуально присутствовать еще как минимум в десятке уральских городов.