Эволюция в отношении

Международные бренды на Урале

Рассказ о том, как в ходе масштабной экспансии на российском рынке европейская банковская группа училась совмещать культурные различия, традиции, технологии, эксперименты и новации  

Многие российские банки отмечают в этом году 25-летие: именно в 1990-м началась коммерциализация банковской системы. Банковский сектор пережил несколько кризисов, законодательных и структурных реформ, технологических революций, переделов и экспансий. Одной из важнейших страниц истории новой банковской системы стало появление на российском рынке ведущих европейских банков. Их первые офисы появились в Москве в середине 90-х. Поначалу они обслуживали в основном иностранцев, работающих в столице, затем за более дешевыми ресурсами пошли крупные российские компании, появился спрос на инвестиционные услуги. К началу 2000-х годов иностранные банки поняли, что Москва — далеко не вся Россия, а Россия — огромный потенциал для розничного бизнеса. Владельцы банковских групп испытывали, с одной стороны, соблазн поучаствовать в бешеном росте экономики, с другой — опасались неверного расчета рисков на незнакомом рынке. Поэтому большинство иностранных групп пробовали рынок «на вкус», открывая представительства в крупных городах.

Первым из иностранных дочек на открытие универсального филиала за пределами Москвы и Санкт-Петербурга решился Райффайзенбанк. Это случилось в 2005 году. Его первый филиал в Екатеринбурге стал базой для отработки идей, экспериментов, технологий. В год десятилетия филиала Райффайзенбанка в Екатеринбурге мы обсуждаем детали этой истории с председателем правления банка Сергеем Мониным и директором регионального центра «Уральский» Виталием Миловановым.

Тысяча мелочей

— Сергей, почему Райффайзенбанку удалось раньше других конкурентов реализовать планы региональной экспансии в России?

— Акционеры группы Raiffeisen Bank International приняли решение о выходе на региональный рынок еще в 2003 году. Они понимали, что Россия обладает огромным потенциалом, и чтобы занять этот рынок, нужно поторопиться. Обслуживать крупные компании можно и из Москвы, но нам был интересен именно массовый сегмент — перспективные предприятия малого и среднего бизнеса, и конечно, розничные клиенты.
А для этого надо было принимать решения и обслуживать клиента на месте.

— По каким критериям была выбрана первая точка входа в регионы?

— Это было отчасти просчитанное, отчасти интуитивное решение. Мы анализировали экономическую активность, доходы населения, промышленный рост. Мы были уверены, что наши продукты подходят людям с разным менталитетом, предпочтениями и интересами в жизни, но нам было важно понять перспективы формирования среднего класса, который является основой нашей клиентской базы. Измерить это в то время было сложно, но мы чувствовали, что у Екатеринбурга в этом отношении есть потенциал, и не ошиблись.

— На тот момент опыта построения сетей в банковской системе было мало. У Райффайзенбанка к 2005 году был только филиал в Санкт-Петербурге. При этом в отличие от российских банков, которые могли себе позволить иметь, скажем так, не очень красивый, но работающий офис, вам необходимо было еще и соблюдать общие корпоративные стандарты банковской группы. Как вы справлялись с этой задачей?

— Скажу честно, открывать отделения мы тогда еще не умели. Как говорил позже первый председатель правления банка Мишель Перирэн, мы открывали бутики Hermes: мебель по индивидуальному заказу, аксессуары и так далее. В Екатеринбурге та мебель до сих пор служит, и офисы у нас одни из самых красивых в России, на мой взгляд. Все стоило очень дорого, но мы открывали офисы как сверхкачественный производитель, а не как сетевая компания. Когда мы показывали акционерам цифры, которые тратили на ремонт в пересчете на квадратный метр, у них волосы вставали на голове — так в их представлении Габсбургские дворцы строились. С тех пор многое изменилось, сейчас у нас в регионах есть отработанная модель, бизнес-процедуры, регламенты. Но именно те «тысячи мелочей», выявленные при создании первого филиала, были впоследствии положены в основу формирования будущей концепции построения сети. Уже в течение 2005 года новые офисы появились в Самаре, Новосибирске, Челябинске, Тюмени и Перми, доля региональных филиалов в розничном бизнесе достигла 35% к концу первого года экспансии. Это позволило нам развиваться темпами, намного опережающими банковскую систему в целом, в 2005 году весь рынок вырос на 12%, а Райффайзенбанк — на 56%.

— Филиал в Екатеринбурге с начала работы предложил три розничных продукта — кредитные карты, ипотеку и автокредиты. Последний буквально взорвал рынок, многие региональные банки тогда вообще ушли из этого сегмента, не видя смысла конкурировать с вами по ставкам. Как это получилось?

— Когда мы начинали розничное кредитование, все продукты для российского рынка были экзотичными. Тогда мало кто мог оценить риски. Мы тоже вместе с рынком «трогали воду, пытаясь нащупать дно». Как, например, появилось автокредитование? В группе этот продукт вовсе не был доминирующим, ни в одной стране группа массово автокредитов не выдавала. Честно говоря, у нас сработал человеческий фактор. Мы очень активно сотрудничали с компанией Toyota в Москве, а руководитель розничного блока вообще был фанатом автомобилей. К слову, потом он решил, что это его профессия и сейчас работает в Toyota Bank. Так на основе энтузиазма наших специалистов и появилась целая продуктовая линейка по всей стране. Сначала наша банковская группа даже оказалась в некотором замешательстве: что делать с Россией, которая вдруг стала показывать феноменальные результаты по автокредитованию? Но в этом-то и проявилась сильная сторона группы Raiffeisen — она не приходит на рынки с заведомо неизменным набором продуктов, а дает то, что нужно людям каждой страны. Все наши продукты мы разрабатываем здесь, в России, и первый эксперимент с автокредитованием доказал, что это правильная политика. С одной стороны, мы привносим европейский опыт, с другой — развиваем национальное ноу-хау. И с этой точки зрения мне кажется, что присутствие иностранных банков на российском рынке дало очень многое всей системе. Раньше мы во многом опережали рынок в технологиях, сейчас видим, что конкуренция очень высокая и много банков с исходно российским капиталом инвестируют большие средства в технологии и достигают хороших результатов.

— И чем вы намерены брать клиента в дальнейшем?

— У Райффайзенбанка особая корпоративная культура. Мы хотим построить по-настоящему клиентоориентированную компанию, где клиент стоит в центре всех интересов. Наш лозунг — «Разница в отношении» — не просто красивая фраза, это то, чем действительно живет вся команда. Мы договорились, что мы будем соблюдать общие ценности в отношении с клиентами: открытость, доверие, ответственность, профессионализм и уважение. Это и будет создавать ту разницу в отношении, которая привлекает наших клиентов, а нам даст новые конкурентные преимущества на этапе умеренного роста рынка.

— Ваша стратегия на этот год?

— Наша задача — работать над улучшением качества сервиса, оптимизацией бизнес-процессов, поддержкой высокого уровня ликвидности и надежности. Активно наращивать кредитный портфель в этом году мы не будем. Как уже было объявлено, мы приняли решение о реструктуризации сети продаж — в том числе о выходе из Дальневосточного региона, где объем нашего бизнеса был небольшим. Мы считаем, это позволит нам повысить эффективность и предоставлять лучший сервис в регионах, где есть высокая потребность в услугах нашего банка.

Правильный маркетинг

— Виталий, что позволило первому филиалу иностранного банка так быстро закрепиться на незнакомом рынке?

— Несомненно, очень помог сам факт появления такого известного бренда в регионе. Поэтому многие ключевые для построения сети вопросы мы решили быстро. Например, персонал: мы даже объявление дать не успели, а к нам уже начали звонить люди, которые слышали, что австрийский банк открывает офис. У нас было всего 30 вакансий, а желающих работать — четыре сотни! Представляете, какая возможность для выбора? И это при том, что критерии были очень жесткие, например, обязательное знание английского языка, хотя потом мы поняли, что в розничном бизнесе это, может быть, и не очень нужно, но в тот момент мы считали это важным. Что интересно, треть этого первого состава продолжает работать в филиале. Многим уже и некуда расти в рамках нашего филиала по своим направлениям, но они говорят, что не мыслят себя без банка.

— Удается ли совмещать традиции разных деловых культур? Например, роль личных отношений. Сколько бы ни говорили о важности технологий, но провинциальный клиент все равно выбирает банк «по знакомству».

— Соглашусь, что в российской банковской практике ценность личных отношений имеет бо?льшее значение, чем в Европе. У меня было несколько клиентов, которые говорили: «мне нравится в своем банке, потому что меня обслуживает лично руководитель отделения». На что я возражал: руководитель должен организовывать бизнес-процесс, он сейчас общается с вами вместо специалиста, занимается не своим делом, и потом что-то упустит, и клиентам будет хуже. Что и говорить про эффективность работы такого отделения. Руководитель отделения, конечно, должен время от времени сам работать с клиентами, в том числе с физическими лицами, чтобы не терять нюх, чувствовать, чем живут клиенты и сотрудники, но он должен сам выбирать, кого обслуживать и какую долю своего времени этому посвящать.

— А как вас встретила среда?

— Довольно настороженно, конкуренция в регионе всегда была мощной, а у нас, помимо западных технологий, было важное преимущество — дешевые ресурсы. Какое-то время этот фактор «работал» очень хорошо, к нам клиенты шли сами. Но я бы не стал преувеличивать его значимость. Мы очень быстро поняли, что без правильной маркетинговой стратегии на развивающемся рынке расти невозможно и только ставками мы клиента не привлечем. Сколько угодно можно говорить о том, что у вас лучшие условия по ипотеке, но человек возьмет кредит там, где ему порекомендует риэлтор, потому что он в первую очередь идет покупать квартиру. То же с кредитами на покупку автомобилей. Сейчас, конечно, ситуация изменилась, люди научились и выбирать, и считать, но тогда, в середине 2000-х годов, нужно было искать другие ходы. Мы поняли, что нам нужен особый канал продаж — партнерский. И начали формировать эти отношения, создавая сложную модель продаж, учитывающую интересы разных сторон — банка, автосалонов, риэлторов, страховщиков. Она быстро получила распространение на рынке, и это еще больше подстегнуло конкурентную среду. А когда игроков становится много, естественная реакция — снижение цен, в какой-то момент мы даже проигрывали местным банкам по условиям кредитования. Кризис 2008 года показал, что агрессивная политика захвата доли рынка автокредитования и ипотеки сыграла многим плохую службу: это длинные по срокам кредиты, а пассивы у многих региональных банков в то время были в основном короткими.

— Какой урок из того кризиса вынес ваш филиал? Не думаю, что общие проб­лемы обошли иностранный банк стороной…

— В чем-то нам, конечно, было проще, поскольку наши активы и пассивы в основном совпадали по сроку. Но вы правы, определенный опыт мы получили. Кризис 2009 года научил нас грамотно работать с просроченной задолженностью, как в розничном, так и в корпоративном сегменте. Мы уже тогда поняли, что из розничной линейки надо исключать валютную ипотеку: если клиенты не могут сами оценить эти риски, значит, не стоит делать им такое предложение. А вот в отношении работы с корпоративными клиентами решения оказались не столь однозначны. Честно скажу: мы не были готовы, например, к такому количеству спорных моментов в части обеспечения. Вроде бы с правовой точки зрения все правильно, кредит абсолютно обеспеченный, но на практике реализовать свои права кредитора и залогодержателя было не всегда просто. Пришлось учиться работать с просрочкой.

Еще для клиента очень важно понимать, как банк поведет себя в сложной или нестандартной ситуации, например в кризис долгового рынка. Последние кризисы показали «кто есть кто», и клиенты стали лучше понимать, зачем мы используем многостраничные кредитные договоры, описывающие возможные алгоритмы поведения банка и клиента в нестандартных ситуациях, например, возможность изменения ставки в одностороннем порядке.

Главное — договориться

— Кстати, вы пользовались правом пересмотра условий договора?

— В одностороннем порядке — никогда.

— И в декабре 2014-го?

— И в декабре 2014 года. Мы могли попросить клиента пересмотреть условия, но направить уведомление и поднять ставку по действующему договору? Нет. Мы считаем, что это все-таки переговорный процесс. Со временем клиенты начали ценить эти и другие нюансы обслуживания. Хотя нередко новации воспринимались со скепсисом. Некоторых очень раздражали первые сall-центры: «что это меня какой-то безликий клерк будет обслуживать»! Сейчас появилось понимание, что заявка, отправленная через «клерка» будет обработана быстрее, чем через обращение к руководителю филиала. То есть люди стали лучше понимать банковские технологии и избавляться от стереотипов. Это видно по опросам на предмет качества обслуживания, которые мы регулярно проводим. Наши клиенты стали, может быть, более требовательными и более искушенными в банковском сервисе.

— То есть личностный фактор вы исключили?

— Нет, не так. Наше отношение к клиенту проявляется по-другому. Во-первых, сотрудники всегда готовы выслушать клиента, во-вторых, наша задача — так построить бизнес-процесс, клиент не бегал по мелочам к менеджеру, а чтобы каждый сотрудник, находящийся в операционном зале, имел полномочия решить проблему самостоятельно.

— Это тоже европейский подход?

— Скорее эволюция технологий. Мы все время находимся в поиске решений, которые позволяют повысить управляемость, мобильность. Например, как только ЦБ разрешил банкам иметь операционные офисы вместо филиалов в федеральном округе (а вы знаете, что раньше банки могли открывать только «тяжелые» филиалы со своим балансом, бухгалтерией, корсчетами в каждом субъекте федерации), Райффайзенбанк тут же затеял реформу региональной сети. На Урале был создан центр «Уральский», в который вошли филиалы в Екатеринбурге, Сургуте, Тюмени, Челябинске, Миассе. Опасений опять же была масса: качество упадет, скорость обслуживания снизится и так далее. Но ничего ровным счетом не изменилось, потому что электронным платежам, условно говоря, все равно под чьим руководством «ходить». А расходы при этом уменьшились. Сейчас в банке идет процесс централизации функции поддерживающих подразделений в регионах. Например, центр операционно-сервисного обслуживания всего банка находится в Ярославле, а в марте этого года мы открыли ИT-центр в Омске.

Мишель Перирэн был потрясен, когда увидел список иностранных компаний, которые в 2005 году уже имели офисы в Екатеринбурге. «Это внушительный, динамичный рынок. Здесь я встретил наших клиентов, с которыми не могу увидеться в Москве»

— Первые десять лет банка были годами экспериментов и новаций. Какие акценты нужны во втором десятилетии?

— Всегда останутся такие ценности, как надежность и профессионализм. А сейчас это особенно важно, потому что многие клиенты выбирают банк сердцем. Идет большой поток клиентов, которые открывают счет именно у нас, потому что в ситуации нестабильности хотят работать с надежным банком. К этому добавляются другие наши сильные стороны — взвешенная кредитная политика, разумные требования к залогам, правильный расчет долговой нагрузки клиентов.

— У вас есть аналогии нынешнего спада с прежними кризисами?

— В 2008 году был шок. Для всех. Больше даже, наверное, эмоциональный. Сейчас у некоторых заемщиков, положение, может быть хуже, чем в 2009 году, но они морально готовы к кризису. А в 2009-м многим казалось, что запредельные ставки — это надолго, что мы на грани катастрофы. Сейчас мы понимаем, как договариваться друг с другом. И главное, мы уверены, что рано или поздно все изменится к лучшему.