Интеллект — наше богатство
Машиностроение
Чтобы российское машиностроение стало конкурентоспособным, нужно правильно выстроить систему генерации и трансферта инноваций, научиться работать в кооперации и привлечь на производство молодежь. Именно такой сценарий выбрали в свое время компании немецкой земли Саксония.
В конце прошлого года Екатеринбург посетила большая делегация специалистов машиностроительных компаний федеральной земли Саксония. Координатор проектов объединенной инициативы Саксонии в области машиностроения VEMAS, профессионального объединения машиностроительных компаний земли, Ларс Георги объяснил цель поездки желанием компаний-участников активнее продвигать технологии и продукцию на иностранных рынках, в том числе в России. Саксония считается признанным центром высокотехнологичной промышленности: именно здесь каждый год сходят с конвейера 600 тыс. автомобилей Porshe, BMW и Volkswagen, выпускаются часы известной марки Glashutte, находится самый большой завод в Европе по производству микрочипов. Одним из факторов успеха считается высочайший уровень развития системы генерации и трансферта научных знаний, в том числе в области машиностроения. «Со времен воссоединения Германии мы инвестировали в технологии 1,5 млрд евро», — подчеркивает представитель департамента содействия экономике Саксонии для саксонской экономики в России д-р Манфред Либль.
В отсутствие нефти
— В какой момент у предпринимателей Саксонии появилось понимание того, что без науки развиваться невозможно?
Д-р Либль: Думаю, лет 200 лет назад. Тогда у нас открылся университет. Это стало мощным катализатором интереса промышленности к науке. Предприятия начали не просто заказывать ученым исследования и финансировать их, многие менеджеры сами пошли в науку. Эта традиция, кстати, продолжается. Например, один из менеджеров Volkswagen недавно стал профессором университета: теперь он рассказывает студентам о новой стратегии в автомобилестроении.
— То есть катализатором инноваций выступает бизнес.
— Мы убеждены, что не ученые, а именно предприятия создают базу для инноваций: они постоянно получают импульс от рынка, информацию от заказчиков, клиентов, что не так с их продукцией. В одиночку им с этим импульсом не справиться, они вынуждены с вопросами идти к науке, заказывать исследования. В итоге одно звено тянет другое. Например, Volkswagen получает сигнал от рынка, что нужно что-то изменить в автомобиле: он делает заказ исследовательскому центру, тот предлагает новые идеи для фабрик, которые в свою очередь занимаются производством инструментальных станков для автомобильных концернов. Все эти три компонента начинают работать вместе и все получают выгоду: ученые — средства на развитие, Volkswagen — улучшенные характеристики и рост объемов продаж, поставщик-изготовитель станков — хорошие отзывы и укрепление имиджа. Это самый эффективный и быстрый путь. Все стороны собираются за одним столом, обсуждают пути достижения цели. Все заинтересованы в том, чтобы такие исследовательские комплексы создавались на долгие годы. В Саксонии нет нефти, нет природных ископаемых, запасы серебра тоже заканчиваются. Поэтому все наше богатство — это наши головы.
— Какая именно наука лучше всего способна выполнять заказы промышленности: университеты, прикладные НИИ, R&D-подразделения компаний?
Ларс Георги: Самое главное, чтобы была обеспечена прочная связь между промышленностью и наукой. Наши компании давно пришли к этому. У нас есть три больших технических университета, учреждения фундаментальных исследований, однако промышленности нужны специализированные прикладные институты. Общество таких институтов имени Фраунгофера (Fraunhofer Gesellschaft) появилось в Саксонии в 1949 году. Сегодня это самая крупная в Европе исследовательская группа, занимающаяся прикладной наукой. Она включает институты в области станкостроения, керамических систем и технологий, электронно-лучевых технологий, плазмотехники и так далее. Общество имеет 60 подразделений по всей Европе, но 16 из них по-прежнему работают в Саксонии. На площадях сообщества располагается офис VEMAS, благодаря чему этой организации удается обеспечивать постоянную связь ученых и промышленников.
— За счет чего финансируются эти институты?
Ларс Георги: Примерно треть затрат закрывает федеральный бюджет Германии. Еще треть — заказы, которые институт выполняет для конкретных предприятий. И последняя часть — новые идеи ученых: многие исследовательские группы выставляют свои задумки на своеобразные торги, тендеры, которые устраивают предприятия. Средства для оплаты таких заказов целенаправленно выделяются бизнесу из различных государственных источников: министерства исследований Германии, министерства промышленности Германии или земли Саксонии.
— То есть эти деньги предоставляются предприятиям, которыми они оплачивают заказы исследовательских групп?
Ларс Георги: Да. Речь идет только о конкретных работах и заказах по проектам.
— А сколько ваши предприятия тратят на НИОКР?
Ларс Георги: Есть предприятия, где эта доля составляет 10% от затрат, а есть такие, которые только 2% вкладывают. Зависит от конкретной отрасли. Например, в нанотехнологиях объем, конечно, больше. В автомобильной промышленности нужно постоянно и оперативно вкладывать деньги в исследования, чтобы разрабатывать новые компоненты. Предприятия серийного производства, конечно, меньше тратят на исследования. Но процент все равно намного выше, чем в России. Нам известно, что на ваших предприятиях вложения в НИОКР в целом составляют 10% от того, что инвестирует Германия.
Разделяй ответственность
— Каковы направления научных исследований в машиностроении? На что компании тратят деньги, что чаще всего хотят усовершенствовать?
Д-р Либль: У всех есть жесткая специализация. Фирма-изготовитель станков отвечает примерно за 30 — 35% работы этого станка, и соответственно столько же вкладывает в его улучшение. Остальные компоненты она закупает у партнеров, им и формулирует пожелания и выставляет требования. Исследовательские работы в части усовершенствования систем управления берет на себя фирма, поставляющая эти системы. Станкостроителям тоже нужны инвестиции только в ту часть, которую они производят сами, а все составляющие элементы — гидравлическое оборудование и системы управления — зона ответственности других фирм. Я понимаю: чтобы в России реализовать этот принцип, нужно затратить много времени. Но самое главное — понимание этого появляется, люди начинают думать над тем, что невозможно быть в лидерах по всем направлениям интеллектуальных разработок. Я часто говорил об этом с генеральным директором КамАЗа Сергеем Когогиным. Компания МАN является конкурентом вашего автозавода, 30 тыс. ее сотрудников и производят в год 100 тыс. машин. На КамАЗе работает 90 тыс. сотрудников, которые делают 30 тыс. машин. Чувствуете разницу? И причина совсем не в том, что сотрудники ленивые. Причина в том, что КамАЗ делает все сам, абсолютно все, тогда как МАN отвечает только за 40% производства машины. Поэтому КамАЗу, чтобы модернизировать свою продукцию и инновации внедрять, приходится нести огромную финансовую нагрузку. Я предложил г-ну Когогину создать совместные предприятия с иностранными компаниями и привлечь их ноу-хау. В результате завод получил новые комплектующие для производства. В инвестициях не было необходимости, потому что этим занималась другая сторона, а ценность конечной продукции в глазах потребителей выросла.
Я убежден, что многие ваши предприятия, например «Уральские локомотивы», которые сейчас стремятся делать все сами, в будущем будут вынуждены идти по такой схеме. Потому что это выгодно. Если я сам все произвожу, то я сам должен оплачивать и исследовательские работы, инвестировать в оборудование. Это неправильно. Кроме того, большие заводы должны передавать функции поставки комплектующего оборудования малым предприятиям, которые отличаются инновационностью и гибкостью, как в Германии, так и в России. Потому что на крупных предприятиях решения принимаются очень долго.
— Но для того, чтобы эту концепцию реализовать, нужно преодолеть главное ограничение — недоверие. Заказчик не доверяет поставщикам, поэтому предпочитает делать все сам.
Д-р Либль: Да, это верно. Это идет еще с 90-х годов, но нужно создавать основу для сотрудничества.
Дело молодых
— Еще одно серьезное ограничение для наших машиностроителей — кадры. Как выстроена в Саксонии система подготовки рабочих и инженеров?
Д-р Либль: В принципе в Германии такие же проблемы, как и в России: слишком многие молодые люди хотят стать финансистами. Чтобы переломить ситуацию, мы привлекаем молодежь из других стран (из Индии, государств Южной Европы) для обучения на инженерных специальностях в наших университетах. В области профессионального образования та же картина, что и у вас: низкая привлекательность рабочих мест в промышленности. И это выливается в большие проблемы. Нельзя требовать, чтобы один человек в течение 40 лет выполнял какую-то одну операцию, это снижает производительность. Поэтому постоянно нужны новые кадры. Предприятия находят выход в «командном принципе» работы, когда рабочие занимаются разными видами деятельности, чтобы обеспечить взаимозаменяемость. Сейчас к рабочим предъявляются достаточно серьезные требования, особенно в станкостроении: степень автоматизации велика, поэтому требуется высокая квалификация. Тренд последних лет — замена простейших операций робототехникой, а значит, рабочие места должны быть соответствующе организованы. Все это поднимает престиж профессии. Я заметил, что на станкостроительных предприятиях работает много молодежи.
— Чем это можно объяснить?
Д-р Либль: Во-первых, за дело взялись сами немецкие промышленники. Они поняли, что у них возникают проблемы, и часть задач взяли на себя. Нельзя требовать все от правительства. Я как хозяин предприятия должен сам подумать, как мне сделать так, чтобы молодежь захотела у меня работать. Поэтому бизнес пошел в гимназии, в профессиональные училища, начал приглашать учеников в цеха, показывать, чем занимается предприятие. У нас в Лейпциге каждый год проходит очень известная выставка «Z/intec» В ее рамках мы проводим День открытых дверей для профучилищ, во время которых выступают представители 30 — 40 предприятий. То есть такие выставки предназначены не только для промышленных предприятий, но и для студентов: они могут видеть, как работает предприятие, какие карьерные перспективы оно предоставляет.
— А как вам удается привлечь молодежь к науке?
Д-р Либль: Это не так сложно, потому что наши университеты, в отличие от России, занимаются не только образованием. Это еще и исследовательские учреждения. В ваших вузах я вижу мало оборудования, станков. В Уральском федеральном университете их больше, но это, скорее, исключение. У нас университеты оснащены новейшим оборудованием, и студенты уже во втором семестре получают задания для проведения практических исследовательских работ. Так они видят, что сегодня есть спрос на интеллект, на новые идеи.
— По большому счету цель таких миссий, с которыми вы приехали на Урал — расширение рынков сбыта для немецких компаний. Насколько такие визиты эффективны?
Д-р Либль: Пока я не могу вам сделать расчеты и показать эффект. Сначала нужно познакомиться, а для этого встретиться. Но я каждый понедельник просматриваю публикации в российских газетах и вижу, что и страна, и регион меняются. Наша задача — передать это ощущение немецким компаниям, а они будут решать, каких партнеров выбирать.