Правильный настрой
Собственники бизнеса в России не скованы жесткими правилами корпоративной культуры, как на Западе. Поэтому они более мобильны, оптимистичны и легче переживают кризис. Однако в будущем из-за отсутствия корпоративных настроек судьба многих бизнесов может оказаться под вопросом.Анализ инвестиционной активности бизнеса сегодня, как правило, рассматривается через призму мировых факторов влияния: кризисных явлений на финансовых рынках, динамики цен на энергоносители, настроений западных инвестиционных фондов и так далее. Между тем, на наш взгляд, не менее важно понять, как оценивает перспективы собственного бизнеса, отрасли, экономики в целом предпринимательское сообщество, на каких основаниях бизнесмен принимает решения о том, вкладываться ему в проект или подождать, что сдерживает амбициозные планы. Мы попросили поделиться наблюдениями за этими процессами руководителя регионального развития PwC в России, директора Екатеринбургского филиала Максима Мациборко.
Рост через эффективность
— Максим Иванович, на стадии спада экономики в 2008 — 2009 годах многие компании были вынуждены резко сократить затраты, прежде всего на содержание персонала. Сейчас нет сожаления: мол, поторопились?— Стремление повысить эффективность — правильное и разумное. Другое дело, что собственники понимают — кризисы имеют обыкновение заканчиваться. Поэтому самый распространенный вопрос, который нам задавали владельцы бизнесов, когда нужно было оптимизировать затраты: как не пережать с сокращением, сколько нужно оставить людей, чтобы потом не было проблем? То есть предприниматели подходили к этому осознанно, а значит, не сожалеют об управленческих решениях. Сейчас многие говорят: у меня до кризиса работало 100 человек, которые делали 100% работы, осталось 90 человек, и они делают те же 100%. Значит, резерв был? Вот для того, чтобы оценить эффективность производства, и нужны кризисы. Наступит время, когда собственнику все равно придется возвращаться к этому вопросу, потому что рано или поздно у него будут также работать 100 человек, но вот с какой эффективностью?
— На этапе бурного роста экономики, как раньше говорили в «тучные времена», предприниматели соревновались за долю рынка, лидерство в сегменте. Что сейчас движет собственниками, когда они принимают решение начать новый проект?
— Я думаю, что в большинстве случаев проект запускается с целью повышения эффективности. Предприниматель смотрит, сможет ли он обеспечить снижение затрат, начать выпуск более качественной продукции, вывести на рынок продукт с новыми свойствами, но с меньшей себестоимостью. То есть инвестпроект рассматривается как возможность сэкономить, и уже за счет этого обеспечить рост. Другое дело, что следовать этой цели в индустриальной экономике Урала очень сложно: у заводов, даже модернизированных и обновленных, очень много устаревших и лишних фондов, производство на этих площадках все менее эффективно. Поэтому компании, основанные на старых фондах, вынуждены продолжать заниматься сокращением, только уже не персонала, а доставшегося им наследства: избавляться от ненужных цехов, площадей, выводить непрофильные активы типа транспортных и логистических цехов в самостоятельные бизнесы и так далее. И для этой индустрии сейчас важен не столько рост, сколько возможность выжить в условиях высокой конкуренции. Как минимум, не снизить маржинальность, удержать клиентов.
— Как часто компании сейчас рассматривают стратегию роста за счет слияний и поглощений?
— Эта тенденция все больше набирает обороты, и мне она очень нравится. Россия находится в той стадии, когда есть масса возможностей для создания новых проектов, внедрения технологий. И предприниматели этим пользуются, у нас много клиентов, которые активно ищут другие бизнесы для поглощения на российском рынке. Я уверен, что после вступления России в ВТО таких планов будет все больше, в том числе и через поглощение компаний в других странах. ВТО это ведь не только угроза для определенных сегментов, но и возможность роста за счет открытия границ.
В параллельном мире
— А как вы оцениваете уровень управления в отечественном бизнесе: насколько наши компании готовы конкурировать с международными игроками?— Здесь все непросто. С одной стороны, отечественные компании более гибки, потому что, как правило, у них один собственник, который к тому же осуществляет оперативное управление. Он знает о своем бизнесе все. Такова российская практика. Он может в любой момент встретиться с таким же собственником, они ударят по рукам — и сделка совершена. Владелец компании может утром встать, принять решение запустить новый цех, и цех будет запущен. Российский бизнес пока не отягощен правилами корпоративной культуры, присущей западной практике. Там, чтобы принять стратегическое решение о запуске нового проекта или заключении крупной сделки, нужно созвать совет директоров, собрание акционеров, соотнести план с долгосрочной стратегией, на что может уйти не один месяц, а то и год. В этом смысле российские бизнесмены мобильнее, а значит, у них есть шансы быстрее занять перспективные ниши.
Но у этой модели есть серьезный минус — она не позволяет растить внутри компании квалифицированные кадры высшего звена. Посмотрите, кто сегодня управляет в России промышленными активами? В большинстве это люди, пришедшие в бизнес из старой экономики в начале 90-х годов. Хорошо, если подросли преемники, которые с интересом и удовольствием взяли бы на себя управление компанией. А если нет? Кому передавать бизнес? И люди задумываются об этом, у нас сейчас много проектов, связанных с оказанием услуг по реструктуризации компаний и выстраиванию корпоративных моделей управления. Потому что многие российские предприниматели той эпохи не смогли воспитать команду, которая владела бы всеми компетенциями для эффективного управления. Мы наблюдаем сейчас много ситуаций, когда собственник и его менеджеры живут «в параллельном мире». Владелец бизнеса просто не умеет делегировать полномочия, он не готов взять на себя риск перекладывания ответственности на других. А это означает, что внутри компании нет возможности для роста квалифицированных управленческих кадров высшего звена. Поэтому их на рынке и не хватает. И дальше будет еще сложнее. Потому что ни один вуз не способен обучить такой квалификации, это можно сделать только в рамках правильно построенной системы корпоративного управления. Для этого и существуют те самые корпоративные настройки, которые, может, и мешают гибкости бизнеса, но помогают вырастить команду. И этому надо учиться, потому что из-за отсутствия преемников перспективы многих бизнесов скоро могут оказаться под большим вопросом.
— Некоторые элементы корпоративной культуры в российский бизнес все же внедряются, например, введение в состав советов независимых директоров…
— Конечно, и это хорошо: люди искренне пытаются понять, что это все-таки за инструмент, что он дает. Огорчает только то, что это очень часто носит формальный характер. Как правило, в России принято иметь в совете директоров людей, которые отвечают исключительно за политические риски. А кто ответит за финансовые, экономические? Но то, что компании этим интересуются и задают вопросы, уже хорошо.
— До кризиса в компаниях начал набирать популярность такой инструмент, как сессии стратегического планирования. Можно сейчас говорить о том, что на него снова появился спрос? Какие задачи в принципе он может помочь решить?
— Я бы сказал так: есть интерес. Сессия стратегического планирования нужна, чтобы сформировать команду, чтобы собственник и менеджеры говорили на одном языке. В жизни как бывает? Команда управленцев искренне преследует цель любой ценой повысить маржинальность бизнеса, поэтому компания ведет себя жестко с клиентами, агрессивно с поставщиками, считая, что таким образом она будет считаться очень эффективной. В результате с ней на рынке никто не хочет работать. В ходе диалога выясняется, что такая стратегия вовсе не входит в планы собственника! Из нашей практики: мнения различных служб относительно стратегии и тактики бизнеса в компаниях не совпадают с мнением владельца как минимум в половине случаев. В процессе этой командной работы на сессиях стратегического планирования появляется общее видение. Это имеет прямое отношение к проблеме, о которой я говорил выше,— формированию квалифицированной управленческой команды.
— А как компании относятся к стратегическому планированию в ситуации полной неопределенности, в которой находится сейчас мир?
— У большинства российских собственников вся стратегия в голове, и как я уже говорил, с этим ничего не поделаешь. Но среди них есть и такие, кто понимает: нужно уметь увидеть свой бизнес в долгосрочной перспективе. Бизнес — это не бюджет РФ, который принимался в январе. Это организация, которая должна понимать, что она будет делать завтра, какими ресурсами будет обладать. Планирование — возможность получить ответы на практические вопросы. Например, сейчас директор имеет право подписывать контракты ежедневно на сумму до 500 тыс. рублей, но бизнес развивается так, что через три года он будет уже подписывать контракты на 5 млн рублей. И собственник должен понимать, готов ли он отдать эту ответственность в одни руки. Другой практический вопрос. В компании работает 200 человек, и есть предположение, что через пять лет будет работать 500. А сможет ли собственник нести такую нагрузку по арендной плате? Может быть, сейчас есть смысл взять какой-то непрофильный актив, построить на его базе офисный центр, сдавать часть его в аренду, а когда придет время расширяться, использовать эти мощности? Все эти элементы не оговоришь без предметного анализа.
А что касается неопределенности… Мне нравится настроение российских предпринимателей. Они молодцы, оптимисты.
У них закалка лучше. Они говорят нам: мы не один кризис пережили, и этот переживем. У европейского бизнеса настроение более пессимистичное, там постоянно закручивают гайки, зажимают расходы, и может быть, отчасти этим и провоцируют панику. А мне кажется, настрой сейчас имеет не менее важное значение, чем управленческие технологии, деньги или другой любой элемент инвестиционного процесса.
По материалам конференции «Точки роста экономики Большого Урала»
Организаторы
Соорганизаторы
