Раз — и отмерь

Одна из составляющих содержательной модели журнала «Эксперт-Урал» — успешные истории. Мы все время ищем ответ на вопрос, каким образом предпринимателям, ученым, политикам, удается добиваться своих целей, признания, уважения. Суммируя этот опыт, стремимся вывести определенные закономерности, составить формулы, которые помогли бы нашим читателям эффективнее реализовывать идеи, продвигать проекты, создавать что-то нетривиальное.

Но практика показывает: создавать новое — мало, в условиях жесткой рыночной экономики нужно еще уметь побеждать конкурентов и постоянно двигаться вперед.

А для этого принять решение — неоднозначное, а нередко просто непопулярное, вопреки очевидным трендам, обстоятельствам, советам профессиональных консультантов.

Методом опроса аналитиков редакции мы выявили несколько, на наш взгляд, сильных и неординарных ходов, сделанных бизнесменами и политиками региона в 2007 году.

Заменяй и властвуй

Эдуард Россель

Такого шага от губернатора Свердловской области Эдуарда Росселя мало кто ожидал: вот так взять и сменить высший состав областного кабинета министров, который служил ему верой и правдой более десяти лет. Тем более что никаких глобальных претензий со стороны федеральной власти к состоянию экономики региона не было: инвестиции прибывают, ВРП растет, народ не бунтует. Вполне устраивала сложившаяся иерархия и крупные корпорации, присутствующие на территории области. Все привыкли. Ну поговаривали, конечно, в кулуарах, что слишком долго одни и те же чиновники в своих креслах сидят. Но это в кулуарах.

Формальным поводом для ротации стало плохое состояние здоровья председателя правительства Свердловской области Алексея Воробьева. Необходимость перемен назрела. Однако назначение
42-летнего политика-дипломата Виктора Кокшарова, занимающего должность министра международных и внешнеэкономических связей, оказалось полной неожиданностью. В ответ громко хлопнула дверью министр экономики и труда

Галина Ковалева.

Политическая элита все лето гадала: кто займет кресло второго человека в кабинете министров? Вариации были разные, не угадал никто. В октябре Россель назначил на эту должность 33-летнего Михаила Максимова, который четыре года руководил аэропортом Кольцово. А директор медицинской страховой компании Владимир Климин заменил еще одного ветерана — министра здравоохранения Михаила Скляра. Таких молодых чиновников из бизнеса свердловский Белый дом еще не знал.

Вероятнее всего, кадровые перестановки на этом не закончатся, но костяк новой команды уже сформирован. Предельно четко разделив полномочия (политика одним, экономика другим), Россель дал молодым чиновникам шанс проявить себя в качестве менеджеров новой волны. «Я не занимаюсь политикой. А с точки зрения экономических задач мы должны ориентироваться в первую очередь на развитие. Нельзя просто проедать средства, которые мы зарабатываем. Мы должны так выстраивать нашу экономическую политику, чтобы создавать стимул для подъема промышленности, сельского хозяйства, инфраструктуры», — заявил после назначения в интервью «Э-У» Виктор Кокшаров.

Пригласили мы в редакцию и только назначенного Михаила Максимова. И услышали от него то, чего так долго ждали: пора менять приоритеты, корректировать областную программу развития производительных сил. «Надо честно себе сказать —  большую часть того, что заложено в этой программе, будут реализовывать сами предприниматели. Власти нужно сосредоточиться на секторах, не попавших в сферу интересов бизнеса. Например, я абсолютно уверен, что металлурги сами решат свои вопросы, а лесоперерабатывающая промышленность — вряд ли. Без четкой стратегии существенного потока инвестиций и соответственно новых поступлений в бюджет здесь не будет».

Признаемся хотя бы себе: в то время как в соседних областях и республиках по коридорам власти давно и уверенно шагали люди с философией менеджеров, на Среднем Урале экономические решения принимали чиновники с менталитетом 90-х годов. Это хорошие профессионалы с опытом аппаратной работы. Но сегодня нужны лидеры, которые могли бы создавать новые прорывы в экономике. Свердловской области такой прорыв давно был нужен. Большинство наблюдателей связывали его с уходом Росселя. Однако свердловский губернатор, решив ввести в состав команды менеджеров принципиально иной формации, в очередной раз проявил политическую прозорливость.

Зафиксировать прибыль

Борис Шиманович

Подобную прозорливость проявил и известный в регионе предприниматель Борис Шиманович. Он тоже пришел в бизнес в начале 90-х и за 15 лет вырастил крупнейшего на Урале системного интегратора — компанию «Корус АКС» (Екатеринбург). И вот в октябре этого года появилась новость: пионер рынка продан федеральной ИТ-компании «Ланит». По оценке директора Центра инвестиций в высокие технологии ИК «Финам» Элины Юриной, сумма сделки составила 18 — 19 млн долларов.

Для уральского ИТ-рынка продажа «Корус АКС» стала сенсацией. В том, что экспансия крупных игроков в регионы неизбежна, не сомневался никто. Но немногие могли представить, что будет продана компания, с которой начинался весь уральский ИТ-бизнес. «Такого уровня сделок на Урале еще не было», — констатирует исполнительный директор Ассоциации компаний в сфере информационных технологий Станислав Сиражев. Конечно, компании проникают на сопредельные рынки: к примеру, в Москве успешно работают уральцы  «Микротест», «СКБ Контур», «Хост», Naumen, а в Екатеринбурге московские «КРОК», «Открытые Технологии», «Техносерв А/С». Однако до сих пор из никто из регионалов не решился продать созданное с нуля дело. Борис Шиманович принял историческое и весьма актуальное решение. Консолидация активов в промышленности, в банковском деле, продуктовом ритейле требует новых масштабных ИТ-решений. Разработать их способны только большие холдинги с серьезным бюджетом.

Почему «Корус АКС» был продан первым? Коллеги говорят, потому что Шиманович лучше остальных был готов к поглощению: он заранее структурировал компанию. Сам Шиманович считает сделку своего рода элементом фиксации прибыли: «Это не подтверждение того, что региональный системный интегратор не в состоянии конкурировать с московскими «акулами». У меня было несколько вариантов: региональная экспансия, выход в центр к федеральным заказчикам и большим деньгам, специализация. Любой требовал от меня как собственника много сил, но гарантировал 100% успеха... Мне уже немало лет, и я посчитал, что времени может не хватить. Поэтому для меня это не что иное, как закрепление результата деятельности».

После продажи системного интегратора в составе ИТ-холдинга «Корус» осталось несколько бизнесов: «Корус Центр» (Москва), созданный для участия в тендерах по госзакупкам ИT-оборудования, «Корус Сервис», занятый в сфере ремонта и обслуживания цифровой техники, и «Эй-Си-Эс» — недавно выделенный из состава «Корус АКС» разработчик программного обеспечения.

Борис Шиманович продемонстрировал рынку, как нужно грамотно выходить из бизнеса. Кроме того, сделка «Ланита» и «Коруса» положила начало экспансии в сфере системной интеграции путем поглощений региональных компаний: до сих пор процесс консолидации активов шел в основном в столице. Очевидно, продолжение мы будем наблюдать в 2008 году.

Мини-передел

Николай Максимов

Решение Бориса Шимановича было обусловлено тем, что дела у него шли слишком хорошо. Основателю «Макси-Групп» Николаю Максимову тоже пришлось принять важное решение о продаже бизнеса, но по другой причине: чтобы его спасти.

В итоговом номере 2006 года мы рассказывали о уникальной идее Максимова — строительстве металлургических мини-заводов. Благодаря внедрению новых технологий, он рассчитывал к 2012 году нарастить производство стали с 2,2 до 12,5 тонны в год. Собственными средствами столь масштабные инвестпроекты не поднять, поэтому Николай Максимов начал активно заимствовать деньги — как у банков, так и на рынке публичного капитала через выпуск облигационных займов. Его идея казалась такой красивой: «Крупные холдинги лишь модернизируют производство, я создаю сразу новые технологии». Рынок поверил. Это позволяло успешно рефинансировать ранее взятые кредиты и займы.

Возможно, дело было бы доведено до конца, если бы не кризис ликвидности, возникший летом этого года. Банки начали пересматривать кредитные портфели, жестче оценивать заемщиков. Кроме того, появились слухи о рейдерской атаке на «Макси-Групп». Отказ всего нескольких крупных банков в рефинансировании —  и холдинг не смог обслуживать долги, которые к тому времени составляли 1,3 млрд долларов.

В арбитражный суд начали поступать иски от поставщиков, требовавших взыскания задолженности, а основное действующее производство — Нижнесергинский метизно-металлургический  завод —  оказалось под угрозой остановки.
Максимов пытался решить проблему с помощью поддержки власти, даже обратился через СМИ к президенту страны. Тщетно. Тогда он и принял сложное решение продать контрольный пакет холдинга (50% + 1 акцию) основному собственнику Новолипецкого меткомбината Владимиру Лисину. Это позволит как минимум продолжить реализацию намеченных проектов.

Рынок негативно отнесся к сделке. Его вердикт: Максимов не справился с задачей и переоценил свои возможности. Сложно судить о том, можно ли было выйти из ситуации с меньшими потерями. Сравнить не с чем: в российской металлургии бизнес-стратегия Максимова не имеет аналогов. Как и его решение о продаже части дела. Теперь он будет делить ответственность за будущее «Макси-Групп» с новым партнером.

В нужный момент

Виктор Рашников

О сырьевой направленности российской экономики не говорит только ленивый. Чтобы изменить ситуацию, нужны знания, деньги и технологии. А иногда надо еще и чувствовать конъюнктуру, чтобы принять решение не абстрактное, «вообще», а конкретное и в нужный момент. Именно это и сделал директор Магнитогорского металлургического комбината (ММК) Виктор Рашников.

В последние год-два в Россию со сборочным производством потянулись западные концерны. Естественно, для производства им нужен автомобильный прокат. Поскольку качество листа не позволяло российским компаниям получать заказы от иностранных автопроизводителей, ММК срочно начал модернизацию производства. В середине июля этого года комбинат подписал четыре контракта на поставку оборудования для проектов технического перевооружения общей стоимостью около 2 млрд долларов, что позволит к 2012 году выпускать 16 млн тонн стали и 15 млн тонн проката в год (по итогам 2006 года произведено
12,5 млн тонн стали и 12,1 млн тонн проката). До 60% производимой продукции Магнитка планирует оставлять в России. Крупнейший из реализуемых проектов — строительство комплекса производства холоднокатаного листа. В него войдут цех холодной прокатки мощностью 2,1 млн тонн в год и агрегат горячего оцинкования — 450 тыс. тонн в год.

Производство будет ориентировано на выпуск металла для внутренних и внешних деталей автомобилей. По итогам тендера оборудование для комплекса поставит немецкая компания SMS Demag. Запуск намечен на июль 2010 года. В планах ММК — к 2012 году занять 50% рынка листового проката для автомобилестроения. Рашников убежден, что спрос будет расти и дальше: если сегодня в России выпускается 1 млн автомобилей, то через пять лет с учетом заявленных планов будет минимум 3 миллиона. Между тем потребности российского автомобилестроения в холоднокатаном листе составляют 1,6 млн тонн в год. Среди российских производителей лидером этого сегмента остается НЛМК (около 30%): его продукция в основном идет на экспорт. Примерно по 20% держат «Северсталь» и ММК. «Учитывая, что «Северсталь» поставляет лист для собственного автомобильного дивизиона, Магнитка, нарастив объемы производства, сможет более чем в два раза увеличить свою долю на рынке», — полагает аналитик ИК «Проспект» Дмитрий Парфенов. Кроме того, расширяется производство собранных в России иномарок: в 2006 году продано 280 тыс. машин, что на 87% больше, чем в 2005-м.

Помимо модернизации производства, Магнитка сделала еще один шаг к автомобилестроителям: приобрела 75% акций поставщика комплектующих для Ford и Volkswagen — ЗАО «Интеркос-IV». Сделка обеспечит ММК присутствие на перспективном рынке Северо-Западного региона: к 2011 году там ожидается увеличение производства до 1 млн штук в год авто известных брендов Ford, Nissan, Toyota. В начале сентября этого года Виктор Рашников объявил, что ММК построит завод автокомпонентов в Ленинградской области. В планах к 2010 году открыть новый прокатный цех, где будет производиться автолист для General Motors, Ford, Toyota и других мировых автостроительных грандов. В то же время ММК не оставляет планов выхода на международный рынок. Компания намерена инвестировать более 1 млрд долларов в строительство в США завода по производству автолиста мощностью 1,5 млн тонн проката в год.

Геворг Меграбян

Своевременное решение менеджмента должно вывести Магнитку к вершинам технологической цепочки, позволяющим выпускать продукцию высокого передела. Всех заводит Однако, как показывает практика, найти идею и способы ее реализации — мало. Проблема дефицита квалифицированных кадров в регионе нарастает с каждым днем. Владелец и глава Александровского машиностроительного завода Геворг Меграбян решил ее весьма неординарным способом. Его завод расположен в Александровске, небольшом городке Пермского края. Мечта Меграбяна — сделать предприятие процветающим: «Европа начинается с Уральского хребта, и развитие должно идти отсюда». Что для этого нужно?

Реконструировать два цеха под выпуск вагонных тележек, создать собственную линию редукторов, расширить ремонтный участок, организовать новое литейное производство, чтобы делать не только тележки, но и арматуру для нефтегазовой промышленности. Для этого есть все — площади, технологии, средства. Но нет людей. Кадровый голод в Александровске особенно острый: заводу требуется не менее 2 тыс. квалифицированных специалистов. В провинциальном городе таких днем с огнем не сыскать. И Меграбян решил: почему бы не привезти недостающие кадры из-за границы — из Казахстана, в рамках федеральной программы помощи переселению русскоязычного населения из стран СНГ?Желающих оказалось предостаточно: пришло более 2,5 тыс. анкет. Меграбян обещает людям жилье и социальные гарантии, в частности оплату 50% стоимости жилья, а на оставшуюся половину средств — беспроцентный кредит на 10 лет. «До конца года к нам приедут первые 25 семей, в основном специалисты с высшим образованием. Мы помогаем оформлять документы через миграционную службу», — рассказывает бизнесмен. Меграбян уверен: такое решение поможет ему достичь самых амбициозных целей, в том числе и потеснить на рынке Уралвагонзавод — крупнейшего производителя вагонных тележек, покрывающего сегодня 60% потребностей рынка (остальные 40% у украинских производителей). Он убежден, что сможет к 2010 году увеличить годовой оборот предприятия как минимум в три раза, до 7 млрд рублей.Безусловно, подобные решения даются непросто. Но именно сила воли и характер лидера, его способность совершать непредсказуемые поступки и создают те самые успешные истории, по которым учатся работать новые поколения