Персонал на износ
Уральский бизнес активно нанимает сотрудников, но зарплаты пропорционально спросу не повышает. Дело не в страхе перед кризисом, а в пределе эффективности труда. Основная проблема рынка — дефицит компетентных руководителей, которые могли бы перевести количество персонала в качество работы.| Заработные платы руководителей в Екатеринбурге | |
| Должность | Зарплата, тыс. рублей |
| Директор по продажам | 120 - 200 |
| Финансовый директор | 100 - 200 |
| Директор по маркетингу | 100 - 140 |
| Директор по производству | От 100 |
| Директор по персоналу | 60 - 200 |
Бери больше — плати меньше
В лидерах найма — далеко не только федеральные игроки, но и региональные компании, так называемый средний бизнес с оборотами в 500 — 800 млн рублей в год. «Руководители компаний среднего и крупного бизнеса не настолько боятся кризиса, чтобы менять планы, — оценивает ситуацию эксперт Центра изучения рынка труда Марина Ольховская. — Для них немыслимо отказаться от найма персонала под прибыльные проекты, пока есть ощутимый спрос. Это означает лишиться денег клиентов сейчас, исходя из страхов и опасений перед неопределенным будущим. Почти все компании, решения в которых принимаются на региональном уровне, к такому выбору не готовы».Однако стабильный спрос на персонал в нынешней ситуации не означает повышения заработных плат. «Весь 2012 год наблюдается тенденция к стагнации в сфере заработных плат, а на будущий год многие организации запланировали “оптимизацию” расходов на прямые выплаты сотрудникам, — рассказывает директор компании “Конструктор кадровых решений” Светлана Галба. — Средний процент роста зарплат в 2012 году не превышает инфляции (цифры варьируются в диапазоне 6 — 15%), а по итогам года изменения будут еще ниже — в среднем 8%. В целом повышать заработную плату на будущий год планируют лишь 21% компаний, а в 2011 году таковых было 53%: падение в два с половиной раза».
На этом фоне стоит прокомментировать планы по расходам на персонал в целом (включая незарплатную мотивацию). Сейчас система дополнительных компенсаций существует примерно в 60% компаний в крупнейших городах Урала. Подавляющее большинство работодателей, уже имеющих подобные схемы, не планируют менять систему незарплатной мотивации. Остаются ДМС, оплата питания, спортзалы и т.п. Более того, в 38% случаев, как свидетельствует исследование Центра изучения рынка труда, расходы по этим направлениям даже увеличатся. То есть экономия в заработной плате не означает сокращения расходов вообще, а только попытку перераспределить эти самые расходы: при осложнении ситуации в экономике незарплатные расходы на персонал проще сократить или увести «в тень».
Стоп-оклад
На рынке труда управленцев описанные тенденции отразились иначе. Здесь предложение формально превосходит спрос. Однако, как отмечают представители кадровых компаний, качество этого предложения крайне низкое. «При подборе руководителей мы получаем большой отклик, за неделю приходят десятки иногда очень хороших резюме от соискателей, имеющих “аналогичный” опыт работы, при этом действительно профессионалов приходит 1 к 10. Например, из шести компетенций, которыми должен обладать руководитель, в среднем отсутствует как минимум три», — описывает ситуацию эксперт компании «Конструктор кадровых решений» Екатерина Никитина.
Динамика роста заработных плат тоже нетипична для периода стагнации — она заметно выше, чем у исполнителей. Однако важное обстоятельство: в 2012 году этот рост происходил не за счет повышения окладов, как это было в период восстановления рынка труда в 2010 — 2011 годах, а за счет бонусов и премий. По данным справочника «Зарплаты Урала» компании «Апрайт» среднемесячное вознаграждение директора филиала в УрФО составляет 80 тыс. рублей, при этом уровень зарплаты топ-менеджера зависит от сферы деятельности компании, ее масштабов и региона. Коммерческие директора имеют средний оклад 50 тыс. рублей, с учетом премиальной части средний суммарный уровень вознаграждения коммерческого директора по итогам первого полугодия 2012 года достиг отметки 87 тысяч. Директора по продажам находятся только на третьем месте по востребованности среди топ-менеджеров, значительно уступая директорам филиалов и коммерческим директорам. Среднерыночная стоимость директора по продажам находится на отметке 75 тыс. рублей. — Важно подчеркнуть: определить реальную зарплату топ-менеджера всегда крайне сложно, — добавляет эксперт аналитического центра портала «Работа 66» Анастасия Рамазанова. — Во-первых, всегда остается непонятная по объему бонусная часть, и правильнее говорить скорее о годовом доходе топа, чем о его ежемесячной зарплате. Во-вторых, публикуя вакансии директорского уровня, наниматели все чаще скрывают от кандидатов любые цифры: «Все подробности — на собеседовании».
— Для топ-менеджеров действительно чаще, чем для других категорий сотрудников, предусмотрены квартальные и годовые премии, при этом их размер колеблется в среднем от 50 до 200% от оклада для квартальных премий, в большинстве случаев топ-менеджер может рассчитывать на квартальные премиальные в размере 50 — 100% от фиксированной части вознаграждения. Если говорить о годовых премиях, диапазон от 50 до 300% от оклада, а чаще всего топ-менеджеры дополнительно получают 100 — 200% от оклада в качестве годового бонуса, — уточняет картину по заработкам топов руководитель информационно-аналитического отдела компании «Апрайт»
Анастасия Лобода.
Зарплатная география
В рамках исследования специалисты Центра изучения рынка труда также проанализировали предложения работодателей по нескольким массовым специальностям, востребованным у работодателей в крупнейших городах Урала: это продавцы, менеджеры по продажам, юристы, бухгалтеры, водители, официанты, системные администраторы. Для анализа использовались минимальные значения заработных плат, а не средние, как это традиционно делается.Первое место по уровню заработных плат занимает Екатеринбург, второе — Тюмень. Причем в некоторых случаях (например у юристов) минимальные показатели в этом городе опережают аналогичные значения в Екатеринбурге.
Наблюдения за внутренней трудовой миграцией в УрФО косвенно свидетельствуют в пользу этих данных. Основные миграционные потоки в последние 3 — 5 лет направлены из малых городов и областных центров, вроде Уфы или Челябинска, прежде всего в Екатеринбург и Тюмень. «На рынке труда нашего региона происходят процессы, схожие с процессами в центральной России, где две столицы (Москва и Петербург) аккумулируют основные человеческие ресурсы. В УрФО человеческий капитал постепенно собирает Екатеринбург и Тюмень. Даже жители Челябинска и Уфы, формально крупных областных центров, все чаще выбирают переезд “на север” в более перспективные мегаполисы. Пермь в этом списке стоит несколько особняком, так как больше тяготеет к волжскому региону. Если, например, учиться из Перми едут еще в Екатеринбург, то работать — часто в Казань или сразу в Москву», — комментирует директор кадрового агентства «Кадровая биржа» Татьяна Смирнова.
По динамике заработных плат на первом месте Екатеринбург: работодатели в столице Урала часто конкурируют за сотрудников с федеральными и даже международными компаниями, поэтому и темпы роста оплаты труда здесь в среднем на 35 — 40% выше, чем по аналогичным специальностям в других крупных городах Урала. Однако примечательно, что на втором месте по зарплатной динамике оказалась не Тюмень, а Челябинск. Причина проста: в ситуации активно растущего спроса на персонал в столице Урала именно Челябинск стал основным городом-донором Екатеринбурга в части привлечения квалифицированных специалистов и управленцев коммерческой сферы (особенно рынков услуг и FMCG). И этот факт заставляет челябинских работодателей увеличивать заработные платы темпами бо?льшими, чем стоило бы ожидать при общей экономической ситуации в городе.
— Если рассматривать ситуацию в 2012 году, то, безусловно, Екатеринбург и Тюмень являются самыми привлекательными городами для переезда в них с целью большего заработка. Но в перспективе следующих трех-четырех лет на второе место, очевидно, должен выйти Челябинск, — добавляет Татьяна Смирнова. — С точки зрения рынка труда, как в свое время слились в одно экономическое пространство Екатеринбург и Верхняя Пышма или Екатеринбург и Первоуральск, схожее в определенной перспективе должно произойти с Екатеринбургом и Челябинском. Юридически и формально они, конечно, были и останутся двумя разными городами, но в сфере трудовых отношений и заработных плат формируется новая большая уральская агломерация.
— Сейчас проблема гонки заработных плат отходит на второй план, опаснее тенденция нагнетания лишнего спроса, — добавляет бизнес-тренер, начальник отдела персонала компании «Мегамикс» Татьяна Шарапатова. — По мнению многих участников рынка, и я с ними солидарна, значительную долю персонала вполне можно было бы не нанимать вовсе, если бы компании умело обращались с тем, что есть в наличии. А здесь встает вопрос производительности труда. Подвиг в нерабочее время
Полностью удовлетворены уровнем производительности в своих компаниях только 14% HR-специалистов и руководителей уральских компаний, опрошенных сотрудниками Центра развития управленческих компетенций бизнес-школы УрФУ. Еще 29% уверены, что уровень производительности в их компаниях ниже желаемого, и это создает проблему.Остальные (более половины респондентов) отметили, что формальная производительность труда в родных для них бизнесах заметно ниже необходимого, но реальная — значительно выше этих показателей. Разница в том, учитывать ли неоплачиваемый труд в нерабочее время. Оказывается, ситуацию спасает то, что персонал традиционно работает больше, чем формально обязан. В целом переработки встречаются в 81% компаний. Причем менее половины компаний готовы компенсировать эти переработки своим сотрудникам в полном объеме. В том числе только 23% руководителей делают это деньгами, еще 13% — предоставляют допустимую замену: дополнительный выходной день.
Эксперты полагают, что при нынешней системе отношений сотрудники просто не успевают выполнять весь объем задач, важных для успешной работы их компании, в положенное время. Парадоксально, но почти треть (!) всей производительности приходится на время, которое формально считается нерабочим. «Работники ожидаемо отрицательно относятся к практике неоплачиваемых переработок, однако давайте говорить честно: переработки персонала спасают региональный малый и средний бизнес, — уверена Татьяна Шарапатова. — В условиях ужесточения налогового пресса все больше компаний последние два года отказываются от идеи послекризисного возвращения к “белой оплате труда”. А тем временем стоимость труда как рыночного ресурса растет из-за ужесточающейся конкуренции, причем в том числе на персонал, слабо удовлетворяющий требованиям работодателя.
И если в этой ситуации компании будут еще и платить за все переработки, то вместо увеличения доходов граждан мы получим массовое сокращение сегмента малого и среднего бизнеса».
Руководители компаний проблему понимают, но выбор делают в пользу «синицы в руках» — повышения эксплуатации человеческого ресурса здесь и сейчас. Они хотят получить отдачу от персонала в краткосрочной перспективе: долгосрочные инвестиции в повышение производительности труда в нынешней ситуации для регионального бизнеса — чистый венчур.
— Решить проблему одних «кадров» бизнесу могут помочь другие — компетентные руководители среднего и высшего звена, способные на локальном уровне повысить производительность труда подчиненных, — полагает Анастасия Рамазанова. — И именно таких руководителей наблюдается острая нехватка, ведь основная доля этих людей делала карьеры в середине 2000-х, когда господствовал принцип «назначаем тех, кто есть».
Почти все проблемы регионального рынка труда сводятся к качеству работы и подготовки управленцев. Вопрос в том, как повысить это качество, а с ним — повысить производительность руководимых этими управленцами коллективов. Его участники рынка задают прежде всего фирмам, сделавшим обучение своим бизнесом — образовательным центрам и бизнес-школам.
В ответ получают простой совет: не стоит гоняться за спасительными формулами, готовых рецептов не существует.
— Руководители компаний при организации своего обучения и обучения сотрудников все чаще отказываются от «крайностей»: реже делают ставку только на краткосрочные тренинги или на «долгие» проекты, длящиеся больше года, — резюмирует руководитель екатеринбургского филиала «Русской школы управления» Михаил Тельминов. — В тренде развитие модульных программ среднесрочного формата от двух до 12 месяцев. Обучающиеся без отрыва от бизнеса оперативно получают практические знания, но не пробегают «по верхам», а могут отработать знания, превратив их в полноценные навыки для управленческого звена.
Дополнительная информация.
Там ли подстелили соломку
Заместитель директора Бизнес-школы УрФУ Лариса Малышева: — По опыту защит на программах MBA реальных проектов можно сделать интересные наблюдения об изменениях кадровой политики местных компаний. Многие первые лица бизнеса серьезно озаботились разработкой вариантов «работы с персоналом», просчитали различные сценарии, решили, что, как и на сколько можно сокращать. Говорить о том, что такой продуманный подход относится к основному числу компаний, я не могу, но степень подготовленности, очевидно, возросла.
Другое дело, что «защитные сценарии» не решают главной проблемы — острого дефицита компетентных руководителей, особенно руководителей среднего звена. В эту группу часто набирали вчерашних исполнителей, плохо знакомых с управленческими технологиями, учиться до кризиса им не хватало либо времени, либо желания. В 2009 — 2010 годах на их обучение не выделяли средств. Сейчас дефицит компетенций в среде мидл-менеджмента очевиден, а ведь именно этим людям предстоит реализовывать на практике все красивые планы первых лиц бизнеса — как «защитные», так и «наступательные».
Профессионал, оцени коллегу
Финансист, владелец компании «Менеджмент Апгрейд» Алексей Зайцев:— Проблема эффективного подбора руководителей для повышения производительности труда в бизнесе — это проблема грамотной оценки знаний и навыков. И плохо, когда такая оценка проводится руководителем бизнеса «на глазок». В последние пару лет на нашем рынке проблему оценки персонала все чаще стали решать, привлекая сторонних «оценщиков», но не рекрутеров, как это делалось ранее, а профессионалов в области, в которой работает кандидат. Например, нанимают директора по маркетингу или директора по финансам, собственник сам в этих вопросах себя уверенно не чувствует, зовет на собеседование другого опытного финансиста или маркетолога, но не работающего в его бизнесе. Получается и профессиональная оценка, и избегание конфликта интересов: свой человек будет всегда держать в уме: «мне же с оцениваемым работать потом», а рекрутер, нашедший кандидата, материально заинтересован его положительно оценить и продать заказчику. Среди моих знакомых все больше людей, кто периодически обращается за такой оценкой к известным на местном рынке маркетологам, PR-менеджерам, финансистам, ИТ-спецам.
Партнер проекта
