Покажите зубы, игроки
 |
| Александр Суперфин |
На Урал пришел крупный игрок энергостроительного рынка — «Энергостройинвест-Холдинг»: в его структуру включено ОАО «Инженерный центр энергетики Урала». Цель приобретения уральского актива поясняет заместитель генерального директора холдинга Александр Суперфин: «Проектирование — дефицитное звено при строительстве объектов энергетики, инжиниринговым компаниям нужно его усиливать. Прогнозируемые объемы рынка требуют в два раза больше проектировщиков». Однако эту проблему быстро не решить: подготовка хорошего специалиста занимает 7 — 10 лет. Поэтому и разгорелась нешуточная конкуренция между интегрированными инжиниринговыми холдингами за немногие профессиональные команды, сохранившиеся с советских времен, — такие как Инженерный центр энергетики Урала.
Игроков, подобных «Энергостройинвест-Холдингу», не более десятка, они удерживают 70 — 80% внутреннего рынка инжиниринга отрасли. Он сформировался в результате масштабных процессов строительства и модернизации энергообъектов в России, спрос на эти услуги рос пропорционально количеству стартовавших инвестиционных программ энергокомпаний. О том, каковы особенности развития нового внутреннего рынка и как повлияет на планы игроков секвестирование инвестиционных программ энергетиков, диктуемое кризисом, рассказал Александр Суперфин.
Для катастрофы нет предпосылок
— Александр Ефимович, как скажется кризис на рынке инжиниринга? — Заявленные в Генеральной схеме развития Единой энергосистемы России объемы вводов и инвестиций до 2020 года поставили перед проектировщиками сверхтрудные задачи. Нам срочно предстояло в разы нарастить ресурсы, в том числе людские. Когда начались тендеры и определились подрядчики, которые будут строить энергообъекты, стало очевидно, что программа уходит вправо: ее реализация смещается на более поздние сроки. Нынешняя ситуация в экономике многое меняет — она может привести к снижению потребления промышленностью электроэнергии. Поэтому энергокомпании повсеместно заявляют о желании пересмотреть инвестиционные программы.
В первую очередь они намерены строить мощности, имеющие гарантированный в среднесрочной перспективе спрос. На рынке бытуют разные мнения по поводу корректировки, средняя оценка — программы «похудеют» примерно на 20% и сдвинутся по срокам. Да, на нашем рынке возможно некоторое снижение количества заказов. Но для сильных интегрированных компаний с диверсифицированным портфелем заказов и полным спектром оказываемых услуг работа будет всегда. Тем более что свыше половины мощностей, которые нам предстоит построить в 2008 — 2012 годах, энергокомпании успели-таки законтрактовать. И еще не было случая, чтобы заказчик нам сказал: я все отменяю. Да, какие-то проекты растянутся по времени. Но если говорить о долгосрочной перспективе до 2020 года, корректировки совсем незначительны.
Перспективы рынка инжиниринговых услуг на Урале достаточно оптимистичны. Экономика региона и социальная сфера динамично развиваются. Это приводит к росту энергопотребления. Надо вводить новые мощности. И модернизировать существующие: они изношены на 50%, их технико-экономические показатели (прежде всего удельный расход топлива на выработку одного киловатт-часа) отстают от современного уровня.
Холдинг активно участвует в развитии электроэнергетики Урала. Наше предприятие — Инженерный центр энергетики Урала — реализует инвестиционные проекты на Среднеуральской ГРЭС, Сургутской ГРЭС-2, Троицкой ГРЭС, Тобольской ТЭЦ, Пермской ТЭЦ-13 и Тюменской ТЭЦ-1.
Оптимисты говорят, что кризисные явления — хорошая возможность для реструктуризации и переориентации бизнеса, если они необходимы. Мы оперируем именно этой философией. Структура холдинга позволяет гибко переключиться на те области и сегменты рынка, которые всегда будут востребованы, даже при самом худшем сценарии. К тому же мы не думаем, что сценарий будет катастрофическим, для этого нет предпосылок.
На мой взгляд, произойдет перегруппировка сил на инжиниринговом рынке. До сегодняшнего дня он считался очень прибыльным, с момента старта инвестпрограмм сюда ринулось множество компаний-однодневок без референций (положительных отзывов) и опыта работы на рынке, они получили контракты. Так в любом бизнесе: на привлекательный сегмент тут же устремляются взгляды многих людей, надеющихся захватить свободный кусок, закрепиться, научиться чему-то и стать игроком. Действительно, такая тактика во многих случаях срабатывала. Как будет сейчас? На наш взгляд, в условиях кризиса выживут сильнейшие, самые опытные, надежные инжиниринговые компании, которые на деле покажут заказчикам, как можно успешно работать на этом рынке, выполнять заказы в срок, без дополнительных расходов, качественно.
— С кем вам приходится конкурировать на тендерах?
— Это игроки, известные не только на российском рынке. Зарубежные энергетические концерны ведут с собой в Россию своих зарубежных партнеров, EPC-подрядчиков. Сегодня достаточно активны турецкие компании, такие как ЭНКА, ГАМА. Это давно известные на международном энергетическом рынке подрядные организации, имеющие конкурентные преимущества и на российском: здесь с ними охотно взаимодействуют тоже всемирно известные производители энергетического оборудования General Еlectric, Siemens.
— А какие у них конкурентные недостатки?
— Как у любого зарубежного подрядчика: незнание множества российских требований надзорных органов, госэкспертизы по проектированию и безопасности, а также правил эксплуатации. Только российские проектные институты и субподрядчики могут в полной мере выполнять эти требования, имеют лицензии. Этим и нужно пользоваться. У нас тоже большой опыт ведения инжинирингового бизнеса, но мы знаем его реалии и особенности в России. Мы конкурируем на внутреннем рынке и с несколькими российскими компаниями, например с достаточно именитым, имеющим международный опыт Технопромэкспортом. Мы испытываем к коллегам здоровое конкурентное уважение, знаем, что работы, заказов хватит на всех с лихвой.
— Есть у вас рецепт: как не проиграть?
— Все время выигрывать невозможно, иногда приходится и проигрывать, когда у конкурентов дешевле или заказчик имеет определенные референции. Чтобы не проигрывать, нужно все время делать предложение конкурентным по цене, качеству и срокам. Но нам невыгодно демпинговать, предлагать бросовые цены: нет задачи выигрывать тендеры любыми средствами. Мы на этом рынке на долгие годы. Взять проект, прогореть на нем, говорить заказчику, что не можем его выполнить, нужно больше денег — для нас неприемлемо. Когда видим, что кто-то готов демпинговать, любой ценой получить этот проект и место на рынке, в таком конкурсе мы не участвуем.
Второй рецепт выигрыша: конкурентные преимущества получит подрядчик, который будет наиболее агрессивным и даст лучшие гарантийные обязательства заказчику, точнее просчитает показатели работы энергоблока в будущем.
Третий рецепт скрыт за условиями контракта: согласитесь вы или нет на риски, связанные с требованиями заказчика. Многие сегодня ставят очень жесткие условия по страхованию за неввод энергоблока в эксплуатацию к определенному времени и так далее. Все это необходимо учитывать при подаче предложения.
Ну и всем известны такие классические компоненты успеха, как репутация, успешная работа над предыдущими проектами, наличие ресурсов. Если это сложный проект, рассчитанный на несколько лет, очень важно продемонстрировать заказчику наличие квалифицированных проектировщиков, строителей, менеджеров-управленцев, проектных команд, а также финансовые возможности.
Думаю, вряд ли какие-то игроки на российском рынке будут доминировать. Все подрядчики понимают, какие у них есть ресурсы и сколько заказов они могут выполнять одновременно без потери качества. Переборов по заказам не допустит ни один здравомыслящий бизнесмен.
Нет золотой середины
— На рынке больше заказов, чем исполнителей? — В любом тендере участвует несколько конкурентов. То есть по определению потенциальных исполнителей больше, чем заказов. В этом и заключается смысл конкурса. Я бы задал вопрос так: чего больше, заказов или квалифицированных исполнителей? Последних, на мой взгляд, меньше. Повторю: многие контракты в энергоотрасли заключены компаниями, которые до сегодняшнего дня ничего подобного не делали. Ближайшие год-два покажут, как они выполнят обязательства, не имея опыта, квалифицированных проектировщиков, собственных строительных ресурсов. Произойдет отсев случайных игроков. Придет все к тому, как оно сложилось на западном рынке. Там сформировался пул устойчивых компаний, однозначно — больших, которые в состоянии качественно строить сложные энергообъекты. Случайных игроков там практически нет. Если маленькая компания хочет выйти на этот рынок, она должна начинать с малых объектов и расти постепенно. На западном рынке маленькой компании практически невозможно получить на строительство большой объект.
— Вы работали в США: что можно позаимствовать из западного опыта?
— Западный энергоинжиниринг отличается от нашего умением формировать проектные команды и знанием методик расчета стоимости проекта, контроля бюджетов и графиков исполнения проектов. Очень пристальное внимание уделяется качеству исполнения работ и в особенности — охране труда.
«Энергостройинвест-Холдинг» стремится перенять все лучшее в мировом инжиниринговом опыте и внедрить в России. Поэтому мы находимся в процессе непрерывного совершенствования. Делаем большой упор на внедрение передовых методов управления проектами по всем нашим подразделениям и, я думаю, благодаря этому будем конкуренто-
способны на внешних рынках в том числе.
— Вы говорите, что глобальные планы модернизации энергетики требуют от инжиниринговых компаний многократного наращивания ресурсов, в том числе по персоналу. Что делает для этого холдинг?
— Сейчас в составе достаточно квалифицированных инженеров. Это ключевой персонал, который проектирует электростанции. Чтобы его заполучить, холдингу пришлось объединить в своей структуре крупнейшие компании отрасли — Северо-Западный НТЦ, Инженерный центр энергетики Урала и Проектно-инженерный центр УралТЭП. В общей сложности три тысячи человек. Думаю, в секторе генерации на рынке мы достигли по персоналу критической массы и можем собственными силами выполнять любые проектные работы.
У нас есть опыт реализации проектов и в сетевом хозяйстве: здесь тоже наращиваем значительные трудовые ресурсы, в том числе в сфере монтажа, пусконаладочных работ. Это позволит нам брать на себя исполнение многих работ собственными силами. У нас сформирован и пул руководителей стройками, которые могут вести то количество проектов, которое мы хотим получить на рынке.
Тенденция всего энергостроительного рынка — необходимость в обновлении персонала. Проектировщикам в основном за 60 или до 30. Золотой середины нет. Предыдущие 15 лет в проектировщики не шли, теперь этот пробел надо восполнять. Привлекаем талантливых молодых людей в наши технические центры, работаем с вузами. Это залог нашего роста. То же относится и к управленцам, и к строителям.
Никогда не известно точно
— Как накладывается схема EPC-контракта на российские условия? Есть ли необходимость подгонки и какие основные риски при этом возникают? — В основном схема EPC-контракта применима к новым проектам в чистом поле. В этом случае это самая излюбленная схема, многие по ней работают. В российских условиях, где в основном идет реконструкция действующих энергообъектов и проект ведется на старой площадке, процесс выполнения EPC-контракта очень сложен, для многих непосилен и непонятен. Называя цену проекта, берясь за его выполнение, подрядчик взваливает тем самым на себя колоссальные риски. Никогда не известно точно, какой именно объем работ придется выполнять на самом деле, пока не проведены все необходимые обследования, изыскания и так далее. Многие идут на риск по незнанию, неопытности или из чистого авантюризма. На Западе этот этап развития рынка пройден, многие крупные подрядные организации на проекты в чистом виде EPC-контракта стараются не идти, предпочитая схему EPCM: это когда берут на себя проектирование, закупки оборудования и помощь заказчику в управлении строительством. Но не само строительство.
— Почему?
— Потому что поняли: риски EPC-контракта часто несопоставимы с той прибылью, которая может быть получена от этих проектов. Сегодня российские заказчики и подрядчики примериваются друг к другу и набирают опыт работы по этой схеме. Через пару лет, думаю, и в России многие подрядчики придут к выводу, что EPC как схема достаточно рискованна, им не по зубам. Только самые опытные компании в состоянии предвидеть все риски.
— Какова рентабельность рынка?
— Сложный вопрос: рентабельность и доходность каждого подрядчика — его коммерческая тайна.
— Назовите среднерыночную рентабельность, которая так привлекает сюда даже игроков авантюрного толка?
— Среднерыночная — она и есть среднерыночная, и ни о чем вам не скажет. Как средняя температура по больнице. Да и при ее расчете учитываются показатели конкретных компаний, которые составляют коммерческую тайну. Поэтому я бы не стал приводить конкретные цифры. Но, скажу честно, «Энергостройинвест-Холдинг» не интересует участие в неприбыльных проектах. Даже минимальная норма прибыльности — это средства на развитие, укрепление потенциала предприятий холдинга, как трудового, научного, так и материального, возможность усовершенствовать применяемые технологии.
Я вижу, что ближайшее время конкурентная борьба на этом рынке ужесточится. Слабые игроки поймут, что больших прибылей, особенно в условиях кризиса, здесь не получить, и уйдут. Останутся только те компании, которые имеют уже наработанные связи и референции производителей оборудования, а главное — смогут оптимизировать себестоимость. Им и обеспечен успех на этом рынке.
Дополнительные материалы:
ОАО «Энергостройинвест-Холдинг» специализируется на строительстве тепловых электростанций единичной мощностью блоков от 100 до 800 МВт, электрических сетей и подстанций высокого и сверхвысокого классов напряжения 110 — 750 кВ, проектирование энергетических и электросетевых объектов, строительство волоконно-оптических линий связи. Выполняет EPC-проекты — проекты «под ключ», включающие проектирование, логистику, строительство, пусконаладку и последующеее сервисное обслуживание объектов. Интеграция разнопрофильных структур внутри холдинга позволяет минимизировать зависимость от поиска ресурсов на рынке.
Холдинг образован в 2002 году на базе крупнейших профильных трестов Севзапэлектросетьстрой и Спецсетьстрой. С 2004 года в состав вошли инжиниринговый центр «Энерго», компания «ЭКМ-Инжиниринг» и Новая инжиниринговая компания. В 2008-м — крупнейшие компании отрасли: Северо-Западный НТЦ, Инженерный центр энергетики Урала и Проектно-инженерный центр УралТЭП.