Пищепром на плаву

Финансовый кризис внесет коррективы в работу пищевиков: ожидается снижение покупательной способности населения и смещение покупок в более дешевый сегмент. Выходом для компаний отрасли может стать развитие на внешних рынках и диверсификация производства.

Одним из лидеров по динамике выручки в 2007 году стала пищевая промышленность: прирост составил 26% против 17% в среднем по 400 крупнейшим компаниям региона. Двигатели отрасли — компании, входящие в федеральные пивоваренные холдинги. Рост выше среднего показали также предприятия, производящие товары первой необходимости. Лидирует в этой группе комбинат хлебопродуктов им. Григоровича (Челябинск) — рост выручки 39%. Какие факторы повлияли на высокую динамику и как будет развиваться рынок в условиях кризиса, рассказывает директор по маркетингу и продажам предприятия Андрей Донцов.

— Андрей Валерьевич, выручка предприятия за последний год значительно выросла. С чем это связано?

— В 2007 году был беспрецедентно резкий рост стоимости сырья и соответственно вынужденное повышение цен на продукты питания (см. «Тост за независимость» , «Э-У» № 40 от 29.10.07), в том числе на наши товары. Второй фактор, повлиявший на рост рынка, — развитие сетевой розницы, укрепление позиций федеральных игроков в регионе, увеличение объемов продаж через сети. В 2007 году мы почти полностью отказались от немарочного производства: до 70% продукции продается под торговыми марками «Союзпищепром» и «Царь». В 2004 — 2005 годах соотношение было противоположным — 80/20.

Сейчас в России мы работаем со всеми крупными (более 200 тысяч жителей) городами. Порядка 10% в общем объеме продаж приходится на экспорт. За прошлый год внешнеэкономический оборот вырос с 20 до 30 млн рублей в месяц за счет соотношения цена — качество, гибкости поставок (возможности быстрого изменения объемов и сроков), а также вложений в продвижение товара.

— Что планируете на 2009 год?

— Основная цель — увеличение ассортимента в регионах, где наша продукция уже представлена, и расширение географии поставок. Производственные мощности у нас загружены на 90%, задача — загрузить на все 100.
В планах дальнейшая диверсификация бизнеса — развитие Чебаркульской птицефабрики. Раньше здесь было только производство яйца, сейчас запустили бройлерное направление и производство колбас и полуфабрикатов. Это проект, который будем развивать независимо от сложившейся экономической ситуации в стране.

— Какие тенденции будут определять развитие рынка и вашей компании в следующем году?

— В связи с финансовым кризисом мы опасаемся снижения покупательной способности населения и смещения покупок в сторону более дешевых товаров. В любом случае пищевое производство останется на плаву. Мы планируем прирасти в объемах продаж: торговые марки «Союзпищепром» и «Царь» — это средний ценовой сегмент, а пострадают в первую очередь иностранные и российские производители, работающие в высоком и премиум-сегменте.

В начале 2008 года существовала угроза дефицита сырья. Особенно большая проблема была с твердой пшеницей: цену диктовал продавец. Стоимость ее доходила до 18 тыс. рублей за тонну, цена мягкой — до 13 тысяч. Сейчас, после сбора нового урожая, цены упали почти вдвое. Нивелировать эти перепады сложно. Необходимо иметь достаточно большие финансовые ресурсы, чтобы осенью закупить зерно и продавать продукцию по одной цене в течение года.
В этом году выросли тарифы на транспортные услуги, это продолжится и в следующем. Начались перебои с подачей вагонов, особенно на дальние расстояния. Здесь тоже есть определенные риски.

Будет продолжаться процесс укрупнения розничных компаний и замещения региональных сетей федеральными. Для нас это означает с одной стороны — более высокие барьеры для входа и дополнительные затраты на обязательное участие в маркетинговых акциях сетей, с другой — большие возможности воздействовать на потребителя. При работе с крупными сетями проще: согласовали единую матрицу — и контролируй наличие продукции во всех магазинах. Зато они менее гибкие: изменение цен, ассортиментной матрицы идет долго. Мы, как правило, стараемся фиксировать цену на марочную продукцию на месяц. Тем не менее даже в течение месяца могут происходить значительные перепады цен на сырье и на конечную продукцию. Если с региональными сетями мы в течение двух недель согласуем повышение цены, с федеральными можем все три работать в ноль или в минус. К тому же одно из условий — отсрочка платежа на 30 — 60 дней. Но все эти недостатки компенсируются общим ростом объема продаж.

На рынке усиливается конкуренция. За последние пять-семь лет появилось много новых игроков. Полка в магазине не резиновая, и для того, чтобы поставить нового производителя, нужно убрать другого. Можно рассматривать это как аукцион. Хочет производитель присутствовать в сети — платит определенную сумму. В противном случае его могут вывести из ассортимента, потому что на эти условия согласны другие.

Постепенно отмирает оптовое направление. Задача номер один — отказаться от звена посредника и перейти на прямую работу с сетевой розницей. Это направление интересно всей цепочке производитель — продавец — покупатель за счет снижения наценки, которую забирал посредник. Мы его усиленно развиваем.

Таблица. Крупнейшие компании агрокомплекса и пищевой промышленности  

Дополнительные материалы:

Комбинат хлебопродуктов им. Григоровича Головное предприятие агропромышленного холдинга (входит также Челябинский комбинат хлебопродуктов № 1, Варненский комбинат хлебопродуктов, Чебаркульская птицефабрика, Соя-продукт, Агрофирма «Тимирязевская»). Основной вид продукции — макаронные изделия, мука, комбикорма. На производственной площадке КХП им. Григоровича также производятся сухие завтраки (подушечки, палочки и кукурузные хлопья).  

Партнер проекта: