Высоко сижу

Алексей Новокшонов

Фото - Андрей Порубов

Впрошлом году мы начали рассказ об успешных уральских компаниях (см. «Портрет успеха: уральский вариант», «Э-У» 45 от 29.11.04). Участники проекта поделились тем, что считали самым важным в своих достижениях. Итоги исследования показали: тактика и подходы к ведению бизнеса могут значительно различаться, но модель поведения на пути к успеху едина.

Слагаемые любого успешного бизнеса — личностные характеристики лидеров: нестандартное мышление, упорство, широкий кругозор, ставший базой для одной из наиболее интересных управленческих технологий — технологий заимствования. При этом, говоря о лидере, мы имеем в виду не только одного человека — собственника бизнеса, но подразумеваем всю команду, ядро компании, ее топменеджмент, принимающий ключевые решения.

Заимствовать в нашем понимании: уметь собрать, проанализировать и сочетать самое лучшее. Можно — все, начиная от идеи создания бизнеса, технологий, в том числе и управленческих, заканчивая стандартными приемами регулярного менеджмента. Казалось бы, откуда могли появиться столь популярные сейчас термины «миссия», «видение»? Возможно, и лозунги, еще в советские времена выложенные на стенах наших предприятий, имеют подобное происхождение.

Руслан Сагидуллин

Технология заимствования стала ключом к успеху таких мировых гигантов, как WalMart, Microsoft или Matsushita Electric. Так, прочитав в газете о появлении свежей идеи системы самообслуживания, Сэм Уолтон незамедлительно ею воспользовался. Владелец торговой розничной сети, занимающей по итогам 2004 года первую строчку авторитетного рейтинга Fortune500, всегда повторял сотрудникам: «Следите за конкурентами и сразу берите, если найдете чтото стоящее».

Цель нашего исследования — выяснить, как технологию заимствования применяли успешные уральские компании, почему обратились к ней и к каким результатам это привело.

Мысль взаймы

Директор группы компаний «Технология ресурсов» Михаил Бабин: «Принцип нашей компании — все уже есть». Генеральный директор центра недвижимости «МАН» Андрей Неволин: «Если ктото уже придумал, то изобретать подобное смысла нет. Если все делать самим, то можно книг не читать, в школе не учиться. Но это крайности. Для меня главное — не нарушать авторских прав».

Илья Мительман

Почему эта управленческая технология зачастую успешна? Прежде всего она позволяет сэкономить столь ценное сегодня время. Генеральный директор VERRA group Алексей Новокшонов: «Человеческий ресурс ограничен. Можно тратить годы, придумывая то, что уже изобретено, а можно использовать это в качестве фундамента для создания чегото нового. Как в науке: один создал электричество, другой — лампочку, третий — жидкокристаллический дисплей». Председатель совета директоров компании «Континенталь» Андрей Занков: «Все копируется. Небольшие компании учатся у крупных, те — друг у друга. Благодаря этому мы, металлотрейдеры, прошли всего за десять лет зарубежный двухсотлетний путь». Генеральный директор торговой сети «Незабудка» Виталий Никулин: «Открыв в 2002 году первые четыре магазина, мы поняли, что пора упорядочить все бизнеспроцессы. Просканировали опыт торговых российских и европейских сетей в различных областях: подбор объекта, ассортимент, ценовую политику, логистику и прочее. И вместо запланированных шести месяцев уже через четыре получили готовую адаптированную программу, способную работать на 150 объектах».

Дмитрий Головин

Кроме того, анализ чужих неудач может значительно ускорить процесс развития. Андрей Неволин: «Полезнее учиться на своих ошибках, но эффективнее — на ошибках других. Можно лишние шишки набивать и медленно ползти в гору, но зачем, если есть возможность этого избежать?».

Самостоятельные действия не всегда эффективны. Директор компании «Клосс Сервисез Корпорейшн» Виктор Шебалин: «После долгих мучений в 1996 году я изобрел систему двойной записи в бухгалтерии для учета собственных активов и пассивов. И был страшно разочарован, когда узнал, что ее уже придумали — итальянские монахи в XIV веке». Андрей Неволин рассказывает «любимую байку консультантов: люди идут по лесу, смотрят — человек лобзиком дерево пилит. Ему говорят — через два километра бензопилу бесплатно дают, а он отвечает: некогда мне ходить, я работаю».

Компании начинают заимствовать, когда осознают острую необходимость в быстрых изменениях, требующих подпитки извне. Председатель совета директоров «Уралэкспоцентр — Евроазиатский Выставочный Холдинг» Елена Скорикова: «Мы считали себя настолько великими, что перестали видеть и слышать всех вокруг, мы были сильными лидерами и думали, так будет всегда. Но в 2000 году появилась угроза серьезного кризиса. Как только мы начали чтото менять, формы управления, аттестацию, оргструктуру, — это сразу дало результат. Самое важное, что мы успешно заимствовали в тот момент систему отбора персонала основателя онтопсихологии Антонио Менегетти. Сам продукт, который мы создаем, уникален, и специалисты нужны соответствующие, но выставочников не готовят нигде. Поэтому важно отобрать персонал, понять, что он подходит, и в него вкладывать. В результате ошибок при найме стало гораздо меньше».

Эдуард Берлин

Генеральный директор строительной группы «Камская долина» Андрей Гладиков: «Решение о внедрении системы бюджетирования (бюджетного управления) мы приняли, когда подошли к таким объемам деятельности, что стало невозможно держать все параметры в голове. Возникла необходимость создания некой системы, которая позволяла бы не только вести учет и видеть результаты деятельности в текущий момент, но и работать на перспективу. Это стало определяющим, и мы начали изучать опыт других российских, международных компаний».

Вицепрезидент по работе с инвесторами ГК «Незабудка» Сергей Бокарев: «Необходимость выхода на фондовый рынок потребовала создания прозрачной, понятной потенциальным инвесторам корпоративной структуры. По примеру ведущих розничных сетей был создан холдинг из материнской компании и трех дочерних, каждая из которых занимается своим делом: одна ведет оптовые закупки и логистику, другая — операционную деятельность розничной сети, третья — управляет недвижимостью».

Другой вариант: заимствование продиктовано не законами развития компании, а потребностями рынка. Генеральный директор холдинга «Живая вода» Эдуард Берлин: «Мы пробовали различные технологии в области финансов, персонала, маркетинга, такие как CRM, управление в стиле коучинг, прочее. Но берем только то, что работает в наших условиях и без чего нам не обойтись, потому как есть определенные стандарты, следования которым ждет от нас потребитель». Алексей Новокшонов: «Есть необходимые требования, та же система CRM, — технология, без которой мы завтра не сможем создать те продукты, которые будут более интересны людям. Можно, конечно, жить в пещерном веке, но лучше использовать те достижения, которые есть на сегодняшний день».

Александр Ширеков

При заимствовании решений особенно важна их своевременность. Умение понять, зачем компании необходима та или иная технология, выбрать нужный момент для ее внедрения — ключевое требование к успешному лидеру. Елена Скорикова: «Была ситуация, когда мы пробовали выстроить в компании проектную систему: мучались, пытались — ничего не вышло. Думаю, что мы просто в тот момент не дозрели, скорее, последовали моде».

Наибольшие дивиденды технология заимствования приносила именно тогда, когда заимствованное решение было уникальным для той территории, где работала компания. Способность перевести мировую практику в разряд локальной инновации стала решающим фактором успеха.

Президент компании «Хлебпром» (торговая марка Mirel) Илья Мительман: «Организовав производство тортов, мы довольно быстро наращивали объемы. Закрепились на челябинском рынке, начали возить продукцию в Екатеринбург, Нижний Тагил и другие города, куда торт можно доставить за несколько часов. Вскоре появилась мечта продавать по всей России. Но для этого нужно было решить проблему срока хранения. Посмотрели, как действуют на Западе: они используют холод — принцип шоковой заморозки. При температуре минус 35 — 40 градусов продукт заледеневает и может храниться в морозильной камере до полугода. Перед продажей торт дефростируют, и его можно везти в магазин как свежий. Что самое главное, в качестве он не теряет. У нас этого до сих пор никто не делает». Благодаря успешному копированию производственной технологии за три года «Хлебпром» занял 5% российского рынка (на сегодняшний день это самая крупная компания по производству кремовых кондитерских изделий) и уже начал зарубежные поставки.

Андрей Гладиков

Порой заимствовали и саму идею создания бизнеса. Так, когда в 1992 году Ассоциация «Налоги России» выходила на рынок, споров с налоговой инспекцией и судебных прецедентов практически не было, с понятием «аудит» бизнес был знаком понаслышке. Другой пример приводит Елена Скорикова: «Идея проводить выставки не нова, она возникла в Европе около 300 лет назад. В России в период социализма была ВДНХ, потом и этого не стало. На уровне интуиции мы поняли, что будет интересно».

«Многоярусными складами мы всерьез начали заниматься с 1999 года: у торговой компании возникла потребность в собственных складах. Тогда для города это было ноухау. В основном заимствовали зарубежный опыт», — вспоминает технический директор компании «Бест» Николай Гаврилов. Собственная практика оказалась настолько успешной, что позже компания стала развивать складское хозяйство как самостоятельное направление. «Строим не только складские терминалы, но и дистрибьюторские центры. Любой зарубежной компании, которая осваивает новый рынок, это интересно. Тем более что Екатеринбург привлекает как основной транспортный узел страны и логистический центр».

Виктор Шебалин

Таким образом, технология заимствования позволяла компаниям экономить время и силы, чтобы совершить рывок именно в тот момент, когда это было наиболее актуально: отойти от мэйнстрима и опередить конкурентов.

Чудеса заморские

Где найти источник идей для региональных инноваций? Обратить внимание на рыночную ситуацию в аналогичном бизнесе за рубежом. Так, компании «Бест» в работе над проектами складских терминалов помогали партнеры в основном из Швеции и Испании. Ассоциация «Налоги России» работала с немцами, страховая компания «Северная казна» — преимущественно с французами. Учредители компании «Континенталь» создали специализированную фирму, переняв опыт ведущего финского металлотрейдера, занимающегося нержавеющими сталями. Андрей Занков: «13 лет назад таких не было. Существовали многопрофильные торговые дома или огромные металлобазы. Мы первыми поняли, что металлоторговля пойдет по пути специализации, и не ошиблись».

Андрей Занков

Истоки деятельности группы компаний «Незабудка» восходят к оптовой торговле. Были времена, когда операционная маржа в сегменте табачных изделий достигала 30%, но постепенно она стала сокращаться и упала до 1,5%. Тогда было решено выйти в розницу, благо, накопленный опыт позволял. Олег Чувашев, генеральный директор компании «ПрессТабак» (с нынешнего года в группу не входит): «Бизнесидею подсмотрели в Австрии, где существуют сети небольших магазинчиков, торгующих сигаретами и прессой. Всего за два месяца разработали концепцию, от себя к ассортименту добавили карты экспрессоплаты и прием наличных платежей за пользование услугами мобильной связи, телефонные и интернеткарты и вышли на рынок. Для Челябинска такой высокотехнологичный проект был настоящим прорывом».

Генеральный директор розничной сети центров торговли «Молния» (группа компаний «Пирамида») Александр Ширеков: «Два года назад появилась идея, которая стала основой для деятельности всей компании, — клиентоориентированность. Сейчас для многих это очевидно, а тогда было в новинку. Появился специальный документ „Единые стандарты качества сервиса“, где собраны все принципы работы с клиентом, прописанные по маршруту его пути от въезда на территорию до торгового зала. Внедрено много нового: чтото заимствовано, чтото — собственные инновации. К примеру, мы ввели у себя один из основных принципов работы всех европейских кассиров — при расчетах не просить у покупателя мелочь. Внедрили систему money back guarantee: в течение двух недель клиент может вернуть товар без объяснения причины. Во всех магазинах сети установили кулеры с бесплатным чаем и водой, инфокиоски. Выстроили систему мотивации менеджмента магазинов. Во многом помог Гилберт Хайет, который в течение 20 лет возглавлял крупную британскую сеть, а теперь как независимый консультант передает опыт другим».

Геннадий Рязанов

Что могли предложить мировым лидерам в обмен на их бесценный опыт молодые на тот момент уральские компании? Пожалуй, только взгляд со стороны. Директор Ассоциации «Налоги России» Игорь Теущаков: «Отношения с немецкими партнерами заметно укрепились, когда они увидели, что мы можем быть полезны: просматривая корпоративные стандарты, мы заметили серьезные расхождения в документах на русском и английском языках». Александр Ширеков так объясняет желание европейцев рассказывать: «Западные сети готовят для себя почву (потребителей, кадры и прочее), приучают к определенным стандартам, намереваясь через пятьдесять лет занять этот рынок».

Не всегда контакты с зарубежными компаниями давались легко: амбиции уральских компаний грандиозные, планы гигантские. Илья Мительман: «Не вижу препятствий, чтобы не составить конкуренцию Европе. Мы уже продали первый контейнер в Израиль, готовится поставка в Америку, в перспективе — ближнее зарубежье. Видя это, многие производители просто не пускали на свои заводы. Тогда мы нашли другой способ. К примеру, пригласили к себе специалиста, работавшего на заводе Nestle (крупнейший производитель в Европе — 100 тонн тортов в сутки. Для сравнения: объем производимой продукции Mirel не превышает 40 тонн. — Ред.)».

Правильно построить диалог помогали личностные качества лидеров. «Успех любой компании зависит от собственника — человека, которому пришла идея, кто смог собрать средства, людей, стулья и управлять всем этим», — уверена Елена Скорикова.

Борис Шиманович

Значительно охотнее шли на контакт и делились опытом поставщики: лучше иметь сильных партнеров и клиентов. Всем хочется стабильности, поэтому сейчас многие компании, участвующие в цепочке распределения товара, учат следующее звено. Генеральный директор компании «УралАвтоИмпорт» Сергей Шаклеин: «В ведении бизнеса мы всегда ориентировались на „Рольф Холдинг“ (генеральный импортер автомобилей Mitsubishi в России. — Ред.). Мы берем за основу его стратегию развития и адаптируем к региону. Он все это давно прошел».

Илья Мительман: «Мы сделали рискованный шаг и полностью перепрофилировали комбинат под производство тортов. Вопросов было много, и за ответами я отправился в Голландию к поставщикам оборудования, которые нам очень помогли».

Задумываясь о перспективе ближайших пятидесяти лет, руководство компании «Континенталь» стало обращать пристальное внимание на принципы работы потенциальных инвесторов. Андрей Занков: «Россия потребляет 240 тыс. тонн нержавеющей стали, Китай выпускает в 20 раз больше — 4,5 млн тонн, прогноз на конец 2007 года — 6 млн тонн. Мы задумались: какую сталь будем скоро продавать, российскую или китайскую? Теперь начинаем завязывать контакты, приезжаем, наблюдаем. Рано или поздно китайские компании придут на отечественный рынок, заинтересуются нашей сетью, и мы будем готовы продать часть пакета стратегическому инвестору».

Джавид Дамиров

Получается, уникальное решение для локального рынка компании находили на мировой арене: успешные лидеры лично общались с зарубежными игроками аналогичного бизнеса — потенциальными конкурентами или инвесторами. Проще всего контакт налаживался с поставщиками.

Дальнозоркость

Успех технологии заимствования решений во многих случаях зависит от отрасли. Президент ИТхолдинга «Корус» Борис Шиманович считает, что чем больше бизнес базируется на человеческом материале, тем заимствование менее интересно: «Построить консалтинговую компанию так, как они строятся на Западе, трудно, а банк по банковской технологии или завод, выпускающий кирпичи, уже вполне реально. С переходом в начале 90х от чистой торговли к инновационному бизнесу, основным принципом стало не заимствование, а дифференцирование. В нашем бизнесе ты должен отличаться: это дает высокое конкурентное преимущество».

Андрей Неволин

Широкий кругозор позволял лидерам не копировать напрямую, а анализировать чужой опыт с тем, чтобы, систематизируя и комбинируя базовые принципы, создавать нечто новое. Генеральный директор СК «Северная казна» Александр Меренков: «Я могу придумать сам. Но проще взять технологию, адаптировать ее, улучшить, изменить, добавить чтото другое — получается совершенно новая технология, без недостатков, отличная от всех, и она великолепно работает».

Эдуард Берлин: «Мы многое заимствуем, но это не значит, что путь от станции до станции четко проложен; технологии — это направление, в рамках которого каждый находит более удобную для себя дорогу». Михаил Бабин: «Свежие идеи могут прийти в ту голову, где есть соответствующая почва. Всегда чтото служит прототипом. Важно, насколько мы умеем увидеть то, что нужно адаптировать к себе, и можем ли отбросить ненужное. Главное — уметь различать». Виктор Шебалин: «Я далек от мысли считать, что мы все придумываем сами. в запасе тысяча ответов — основная сложность в том, чтобы правильно задать вопрос. Когда он сформулирован — часто ответ бывает очевиден».

Именно поэтому все успешные компании делают большую ставку как на обучение, так и самообучение кадров. Президент группы компаний АСП Руслан Сагидуллин смеется: «Когда компания говорит, что обучает всех своих людей, делает это постоянно и непрерывно, можно сказать, что эта компания очень продвинутая. В то же время возникает сомнение — изначальното они кого брали? Зачем нужны сотрудники, которых надо каждый месяц чемуто учить (я не говорю о специальных знаниях)? Есть понятие самообразования».

Игорь Теущаков

Борис Шиманович: «Перед тем как обучать сотрудника, мы предполагаем некий этап самообучения на рабочем месте: в дальнейшем обучение пройдет более эффективно. В наше время нет никакой проблемы в доступе к информации. Если он не может обучать себя сам, то и специально обучать его смысла нет. Я удивляюсь, когда ко мне приходит устраиваться на работу маркетолог, только что закончивший вуз, и не может дать толковое определение понятию „маркетинг“. Конечно, их много, но он когданибудь задумывался, сравнивал, пытался создать свое?».

Индивидуальный предприниматель Дмитрий Головин, занимающийся прокатом инструментов: «Законы жизни одинаковы. Бесполезных знаний не бывает. Чем парадоксальнее твое мышление, тем больше шансов на успех».

Сергей Бокарев

Отстраненный взгляд позволял компаниям предложить рынку неожиданно удачное решение и совершить существенный рывок. Алексей Новокшонов: «Все уже придумано, дальше только вопрос удачного сочетания. Успешность компании заключается в том, ты используешь лучшее в технологиях, которые на сегодняшний день есть. Ты можешь потратить всю жизнь и ничего нового не придумать, а только распылиться; все силы должны быть направлены на ключевую компетенцию, обеспечивающую конкурентное преимущество. Я против того, чтобы копировать у конкурентов, потому что копирование — это процесс последователей. Но брать какието оригинальные решения в компании, напрямую не связанные с моим бизнесом, считаю, стратегически очень верно». Генеральный директор консалтинговой группы «Лекс» Джавид Дамиров: «Более продуктивно „подглядывать“ за идеями, заложенными в других сферах и доказавшими эффективность существования. К примеру, в природном мире, в военном деле, в религиозных организациях и прочих областях. Этот принцип называется изоморфизмом».

Чем дальше область, в которой найден аналог, тем выше может быть результат. Нашумевший пример мирового масштаба: идею знаменитого конвейера Генри Форд подсмотрел на чикагских скотобойнях. Михаил Бабин: «Берем существующие вещи, атом водорода и кислорода, получаем воду — вещество с радикально другим качеством. Разделив поваренную соль, получим хлор и натрий. Приведу пример. Действуя по принципу „все уже есть“, мы задумались над решением проблемы с грязью на номерах наших такси. Ответ нашли в мотокроссе: очки гонщиков со съемными пластинами».

Виталий Никулин

Руслан Сагидуллин: «ИТбизнес не уникален, он делится на три основных крупных сегмента — передвижение коробок (продажа), производство (монтаж и наладка), консалтинг (внедрение программного обеспечения). Для каждого есть аналогичные отрасли. К примеру, в организации логистики для нас показателен опыт фармацевтики».

О положительных результатах общения с зарубежными банковскими структурами в организации строительносберегательных касс рассказывает Андрей Гладиков: итогом диалога стало создание программы потребительского сервиса, аналогов которой в строительном бизнесе нет. Кроме того, уже более 12 лет компания обменивается информацией, методами работы и технологиями с членами Российской гильдии риэлторов, в которую также входят девелоперы и инвестиционные компании.

Виктор Шебалин: «Некоторые группы компьютерной техники — товар однородный, спрос массовый, цена быстро меняется, жестко реагируя на изменения в спросе и предложении. Фактически это пример классической биржи, поэтому мы общались с биржевиками, перенимали их методы работы».

Успех любого мероприятия напрямую зависит от широты взглядов лидера. Способность найти полезные знания в совершенно несвязанных сферах помогла компаниям предложить рынку уникальную идею.

Подогнать под себя

Олег Чувашев

Очевидно, что подсмотренные в других областях решения механически в бизнес не перенести. Председатель совета директоров компании «ВЫСО» Владимир Шумаков: «В компании должна быть организована работа с идеями. Ловить и полагаться на случай бесполезно, простых решений сейчас нет. В Японии существует банк данных, где собраны миллионы идей, но их еще нужно реализовать. Сами по себе они мало чего стоят». Елена Скорикова: «Все заимствования мы, безусловно, адаптировали к себе. Тупо перенести идею в организацию невозможно, она должна быть окрашена лидерскими чертами, пережита, пропущена через себя, и тогда сможет работать в компании».

Сергей Шаклеин приводит пример: «В Московской области практически нет продаж, за автомобилем все едут в Москву. Зато в самой столице развиваются небольшие салоны в спальных районах города. Подобную стратегию развития мы реализуем в Перми: одновременно строим пять автоцентров, правда, салоны крупнее. Но мы пошли дальше. В планах открыть еще несколько маленьких центров в городах области: шоурум и станцию техобслуживания на четырепять постов, склад в режиме онлайн. Тем самым мы решаем проблему обслуживания (не каждому понравится ехать изза мелкого ремонта за 150 км) и повышаем лояльность клиентов. Дистрибьюторы были удивлены…».

Александр Меренков

После попытки перенять в чистом виде немецкую, а затем и японскую модель управления персоналом Михаил Бабин понял, что их нужно совмещать: «Изначально базовый принцип в нашей компании — свобода и ответственность, поэтому попытка внедрить „орднунг“ привела к тому, что народ взвыл, часть людей ушла. Но не сработал и азиатский вариант: у японцев иной менталитет, отношение к труду и преданность компании».

Возможно, вопросы адаптации новых идей быстрее могли бы решить профессиональные консультанты. Однако встраивать найденные решения в структуру компании с их помощью не хотел практически никто. «Сколько лет всем консалтинговым компаниям? Максимум пятьсемь. Просим привести пример успешной работы. Говорят: пришли на предприятие, где все плохо, и сделали в два раза лучше. Нужно ставить вопрос, есть ли среди ваших клиентов лидеры, компании, куда вы пришли и усилили рыночные позиции на 15%, — рассуждает Руслан Сагидуллин. — Это ситуация, когда лучшее — враг хорошего. Извините, у меня стабильно работающий 13 лет бизнес, и я не готов проверять чтото на себе».

Владимир Шумаков

Обращения к специалистам, конечно, были, но преимущественно по стандартным вопросам. Андрей Гладиков: «Вместе с консалтинговой компанией мы внедрили систему управления персоналом, она успешно работает по сей день». При проработке системы бюджетирования вместе с консультантами ставили только задачи, а внедряли самостоятельно, посчитав, что отрасль слишком специфична, и, если не подключить своих людей, времени уйдет значительно больше. Андрей Неволин: «Начиная реорганизацию управления, мы по совету консультантов провели анкетирование и интервьюирование сотрудников. Результат был ожидаемый: ничего существенно нового не узнали. Зато этой мерой дополнительно мотивировали персонал».

Александр Меренков: «Немного поездив по подразделениям компании, я вернулся в легком шоке. С таким творческим потенциалом и гигантскими возможностями надо было чтото срочно делать. Начали искать, кто бы мог научить. Судьба свела с тренерами по управлению из Владивостока. После нескольких встреч возникли первые мысли и идеи. В конце 2000 года закончили первый стратегический план».

Михаил Бабин

Зачастую основная цель обращения к консультантам — удостовериться в том, что ты все делаешь верно. Андрей Занков: «Консультанты нужны только для собственников, для понимания состояния на текущий момент. Основными вопросами, влияющими на бизнес, у нас занимаются свои профессионалы. Когда среди топменеджмента и персонала появилась неуверенность — синдром жителя маленького города: мол, гдето лучше, — нам показалось, что нужно этим переболеть один раз. Заплатили, услышали, что коэффициенты „дай боже“, и успокоились». Дмитрий Головин: «Надо быть уверенным, но не самоуверенным. Человеку, который постоянно принимает решения, нужны свежая голова, взгляд со стороны».

Любой процесс внедрения заимствованной технологии заканчивался этапом адаптации решения к потребностям компании.

Цветы, аплодисменты

Сергей Шаклеин

Успешна компания или нет, можно определить не только по ее финансовым показателям или доле, которую она занимает на рынке. Успехом можно считать ее признание другими игроками. Выстраивая стратегии, мы прежде всего ориентируемся на тех, кто у всех на виду, чьи шаги не остаются незамеченными. Когда тебе начинают подражать, знай — ты лидер. «Как только начинаешь рекламировать услугу, ее тут же копируют конкуренты», — рассказывает Андрей Занков. Андрей Неволин: «Бывает, мы видим, что наши методы управления и работы с клиентами применяют другие. Это нормальная реакция, на месте развивающегося агентства я делал бы так же». Илья Мительман советует конкурентам искать свою нишу, а не идти вторым или третьим: «На кондитерском рынке еще есть куда двигаться».

Бывает, в зимний и весенний периоды с разных уголков страны к генеральному директору компании «КРиММ» Геннадию Рязанову съезжаются по нескольку делегаций: он всегда рад делиться опытом. По тричетыре раза в год встречаются и обмениваются информацией дилеры «Мечела». Заимствованные на Западе компанией «Бест» идеи в складском хозяйстве претерпели такие изменения, что зарубежные компании их реэкспортируют. Учатся у них и лидеры нашего проекта. О сотрудничестве с «Бестом» рассказывает Виктор Шебалин: «Конечно, слепо копировать нет смысла: разный товар — свои особенности. У них средняя стоимость килограмма товара — 20 рублей, поэтому всей маржи может стоить одна ошибка при обработке на складе. У нас товар дорогой, и дорого обходится ошибка при выдаче (пересорт), поэтому мы делаем упор на штрихкодирование, автоматизацию проверки при выдаче».

Николай Гаврилов

Некоторые участники исследования даже выделяют в работе консультационное направление. Так, в рамках холдинга «Уралэкспоцентр» в 2003 году начал работу Институт выставочного бизнеса. А Александр Меренков в свободное от основной работы время проводит тренинги: это его хобби. Успешен консалтинговый бизнес группы компаний «Лекс» и Ассоциации «Налоги России».

Какой бы красивой ни была success story, следуя точно тем же путем, вряд ли достигнешь аналогичных результатов. Андрей Занков: «Когда „Мечел“ стал создавать сеть складов, некоторые наши сотрудники заволновались — хлеб отберут. Но вышло иначе: продажи производителя свелись к самым оборачиваемым позициям — черным металлам, арматуре. А программы по нержавеющим сталям в итоге застопорились».

Причин несколько. Первая — люди не те. Два повара поразному приготовят блюдо, два музыканта — сыграют пьесу. Михаил Бабин: «Когда производится попытка точно снять опыт, это опасно. У каждого человека и компании своя резонансная частота: энергия на входе затрачена одна, резонанс на выходе — разный».

Вторая причина — ушло время. «Не знаю, в состоянии ли мы сами сейчас повторить то же и в тех же масштабах», — сомневается Геннадий Рязанов. «Большой проблемой для меня оказалось защитить диссертацию. Потратив на ее написание год, я прочитал и понял — бред, ситуация уже не та, материал устарел», — рассказывает Александр Меренков. «Отдавать идею не страшно никогда, больше усилий потратишь, чтобы скрыть ее от других. Гораздо сложнее — не придумать, а внедрить. Пока ктото другой это делает, тебе уже снова чтото в голову придет. На нашем рынке это процесс постоянный», — уверен Борис Шиманович. «Чтобы все время ехать, надо постоянно крутить педали. Если перестанешь — упадешь. И не важно, когда и где их начали крутить конкуренты», — итожит Михаил Бабин.

Елена Скорикова

Третья причина — многие видят только верхушку айсберга, учесть влияние всех факторов невозможно. Виктор Шебалин: «Зачастую копируют вторичные, внешние признаки решений, следствие, а не принцип». Яркий пример: акция компании «ТаксиГород» — десятая поездка бесплатно. Конкуренты начали копировать, подразумевая, что привлекают и удерживают клиентов, — ничего подобного. Суть решения гораздо глубже: у каждого клиента появился свой пинкод, который он знал и добровольно называл при связи с оператором, таким образом, был сделан важный шаг в работе с потребителем — упорядочена клиентская база. «Кто заработал миллион, ни за что не скажет другим, как точно это сделать, — конкуренция никому не нужна», — уверен Руслан Сагидуллин. «Всегда рассказываешь в общих чертах, а человек дальше догадывается и развивает сам», — соглашается Андрей Гладиков.

Вперед и вверх

Итак, одной из наиболее интересных и значимых управленческих технологий, применяемых в успешных компаниях, стали заимствование и адаптация решений. Большинство руководителей склоняются к тому, что нет необходимости тратить время и усилия на изобретение велосипеда и наступание на чужие грабли. Значительно эффективнее заимствовать успешный опыт зарубежных партнеров, перенести адаптированные идеи на региональную почву в качестве инноваций и сыграть на опережение.

Любознательность расширяет границы возможностей. Кругозор вкупе с нестандартным мышлением всегда давал беспроигрышный результат. Яркие примеры мы видим как на мировой, так и на региональной арене. Увидеть нужное, провести аналогию там, где ее, казалось бы, нет, вовремя внедрить — вот качества, присущие успешному лидеру.

Лучшим подтверждением успешности компании служит ее признание бизнессообществом. Зачастую действия лидеров начинают копировать их конкуренты. Однако не стоит забывать, что предыдущий опыт успешных компаний — отнюдь не ключ, открывающий все двери. Это только информация для размышления. Между рассказом и результатом — пропасть; ошибка может стоить самого ценного, невосполняемого ресурса — времени. Мы не ставили задачей рассказать, каким образом можно повторить успех, мы стремились показать, как его достичь.