Случай с АМУРом

В последние две недели с медийной повестки уральских СМИ не сходит ситуация на заводе «Автомобили и моторы Урала» (АМУР, Свердловская область). Многие годы этим проектом гордились: чиновники возили на завод иностранные делегации, включали его в отчеты о привлечении в регион иностранного капитала, собственник компании Павел Чернавин был одним из любимых спикеров местных журналистов. Сегодня внимание к предприятию в Новоуральске вызвано голодовкой рабочих, требующих от завода-банкрота погашения долгов по заработной плате, полиция вынимает документы, областные власти проводят экстренные совещания в поисках виновных. Между тем история АМУРа -
это не история предприятия с технологиями позапрошлого века, собственники которого бросили его, выжав досуха. Шаблонно-популистский подход здесь неуместен. Полезнее разобраться, что стало причиной банкротства завода и есть ли у него еще возможности для восстановления.

Уязвимые приоритеты

Банкир Павел Чернавин и его партнеры выкупили находящийся на грани банкротства бывший филиал ЗиЛа в Новоуральске в 2003 году по просьбе свердловского правительства. Завод возобновил производство традиционной техники на базе автомобиля ЗиЛ-130 и ЗиЛ-131. Владельцам удалось загрузить производство и как минимум начать гасить долги по заработной плате, оставшиеся от прежних хозяев.
Однако Павел Чернавин понимал: только за счет старой продукции завод не вытянуть, нужны новые идеи. После тщательного мониторинга он пришел к выводу, что на рынке вполне может быть востребован коммерческий городской автомобиль для предпринимателей: надежный и более дешевый, чем импортные аналоги. Такую модель можно сделать только в кооперации с международными концернами. Европейские компании тогда вовсю разворачивали площадки на российском рынке, но их интерес был сосредоточен в основном в центральной части России. И менеджмент АМУРа посчитал, что можно попробовать организовать партнерство с восточным автоконцерном. Сначала пошли переговоры с индийским концерном ТАТА (в 2004 году на АМУРе была запущена линия по сборке малотоннажных грузовиков этой компании), затем появилась идея сборки тяжелых китайских самосвалов FAW и Foton.

Однако уже скоро стало очевидно, что конкуренция на рынке грузовых авто достаточно жесткая, а сам рынок нестабильный. Чтобы наращивать объемы производства, было решено выходить в сегмент легковых авто. «Европа всегда будет сбывать нам устаревшие автомобили, ей не надо, чтобы на нашей территории производились новые модели. А Китай не смотрит на нас свысока и ведет атаку на Европу. По­этому нам надо с ним объединяться, создавать российско-китайский автомобиль и выходить на европейский рынок», - так в интервью «Э-У» Павел Чернавин объяснял выбор стратегического направления.

Эксперты уже тогда осторожно говорили о уязвимости выбранного приоритета, поскольку китайские марки российской сборки будут прямыми конкурентами российским легковым авто. Но менеджмент АМУРа верил в силу рыночных отношений. В 2007 году на заводе началась SKD-сборка легковых автомобилей Geely Otaka (в первый же год было выпущено 3500 единиц) и внедорожников ZX Landmark (715 штук). Проект позволил АМУРу резко, почти в четыре раза, увеличить выручку. К середине 2008 года завод выпускал уже 6200 единиц техники против 172 в 2003 году, а его выручка впервые перевалила за 2 млрд рублей.

Логика бизнеса требовала развития, и Павел Чернавин принял решение начать локализацию производства автокомпонентов и комплектующих для Geely. Возможно, в тот момент он переоценил свои возможности и недооценил предостережения экспертов. Он не ожидал, что Минпромторг с такой категоричностью откажется присваивать проекту статус площадки для промышленной сборки, который дает льготы на ввоз комплектующих. На прямой вопрос тогдашнего губернатора Свердловской области Эдуарда Росселя премьер-министр Михаил Фрадков открытым текстом заявил: для китайских машин российское правительство режим промсборки не даст. Может, завод и нашел бы выход, например, организовав у себя производство кузовов для китайских машин, но тут грянул кризис.

Привлечь дополнительные кредитные ресурсы для новой линии оказалось нереально.

Мало того, спасая консорциум АвтоВАЗ - Renault в условиях резкого падения спроса, правительство подняло таможенные пошлины на ввоз в Россию кузовов для легковых автомобилей до 15% (не менее 5 тыс. долларов за один кузов) и при этом оставило на прежнем уровне пошлины на ввоз готовых авто. Это протекционистское решение поставило на грань выживания почти все предприятия России, собирающие автомобили из SKD-компонентов. В том числе и АМУР: себестоимость комплекта частей седанов Geely оказалась на уровне 14 тыс. долларов, тогда как готовые машины продавались в России за 7,5 тыс. долларов. Автомобили Geely вполне зарекомендовали себя на рынке, в 2009 году по прямому завозу московскими автодилерами их было продано более 9,5 тысячи. Однако на АМУРе самая успешная линия остановилась. Итог: в 2009 году объемы сборки упали в 13 раз до уровня 2004 года. В результате банковские кредиты обслуживались с трудом, начал копиться долг по зарплате, который в итоге достиг 68 млн рублей. Банки, налоговые органы и поставщики настояли на введении процедуры внешнего наблюдения - начальной стадии процедуры банкротства.

Второе дыхание
В принципе Павел Чернавин мог использовать этот момент, чтобы выйти из бизнеса: не уговаривать кредиторов дать ему шанс вытащить предприятия, а, доведя дело до конкурсного производства, распродать имущество и рассчитаться с долгами. Но он предпринимает отчаянные шаги, чтобы спасти бизнес, воспользовавшись возможностью «взять второе дыхание», которую дает статус предприятия-банкрота и замороженные долги. Для начала он меняет команду старых управленцев на группу антикризисных менеджеров во главе с Юрием Афанасьевым.
Чернавин тогда со всей очевидностью понял: даже имея мощную поддержку со стороны губернатора (а сменивший в 2009 году Эдуарда Росселя Александр Мишарин активно помогал компании, в том числе ведя жесткие переговоры с федеральными чиновниками), устоять против протекционистской политики в одиночку крайне сложно. И он начал искать сильного профильного инвестора для завода. Подготовить компанию к такой продаже - в этом и состояла задача антикризисной команды.

Мы подробно писали о технологиях предпродажной подготовки в феврале 2011 года (см. «Амурские волны», «Э-У» № 5 от 07.02.11 ). Новая команда сократила издержки, нашла заказы на поставку техники для Минобороны, принялась мониторить муниципальные тендеры на поставку коммунальной и пожарной техники, стала активно выходить на рынки стран СНГ, в отдельных случаях даже создавая там СП по сборке автомобилей, тем самым расширяя рынки сбыта. Все это позволяло закрывать критические задолженности, в частности по зарплате. Но не более. Нужен был новый проект. И завод снова нашел потенциального партнера. Компания Renault Trucks (с 2001 года входит в группу Volvo) заинтересовалась возможностью сборки на мощностях российского предприятия среднетоннажных грузовиков стандарта евро-4. АМУР доказывал менеджменту группы, что сотрудничество может быть выгодным для всех: российская сторона получает стабильный заказ как минимум на 700 машин в год, а западный концерн расширяет рынок.

Дело в том, что в 2010 году правительство России официально объявило о введении с 2011 года стандарта евро-4 на грузовые автомобили. АМУР заранее получил соответствующий сертификат. У Renault Trucks на тот момент был сертифицирован только его грузовой автомобиль евро-3, поэтому сотрудничество с российским предприятием позволяло быстрее других и с минимальным издержками оказаться в России. И концерн подписал контракт на сборку авто на конвейере уральского завода.

- Мы отдавали себе отчет в том, что это не панацея. Запуск этого производства дал бы нам в лучшем случае 8 млн рублей выручки в месяц. Но это был бы хороший драйвер. В совокупности, если сложить все заказы от муниципалитетов, Минобороны, поставки коммунальной техники и так далее, мы вышли бы на объем выручки в 60 - 70 млн рублей в месяц, то есть 700 - 800 млн рублей в год, а это уже близко к точке безубыточности завода в районе 1 млрд рублей, - рассказывает Юрий Афанасьев.

Однако наступил 2011 год, а новость о введении евро-4 в информационных лентах все не появлялась. Менеджеры Renault Trucks в недоумении звонили на Урал, но Юрий Афанасьев только разводил руками. Не объяснишь же иностранцам, что на тот момент у одного из крупнейших производителей грузовиков в России КамАЗа не было сертифицировано шасси с двигателем евро-4 и введение стандарта означало бы его остановку.

И даже в этой ситуации собственники и менеджеры не сдались. Не получается грузовое? Почему бы не попробовать реанимировать направление легковых авто, тем более что рынок начал восстанавливаться? Бывший губернатор Александр Мишарин и кредиторы намерения одобрили.

- Мы посчитали, что наиболее целесообразным будет развивать сотрудничество с китайскими производителями. Выбрали список из 30 автомобильных концернов (вообще их в Китае 70 и они производят более 25 млн автомобилей в год) и поехали к ним с предложениями. Провели кучу переговоров. Предлагали на выбор три варианта сотрудничества: совместное предприятие, выкуп завода у собственников, организация в России сборки и сервиса автомобилей определенной марки. Риски были большие: Новоуральск имеет статус ЗАТО, и создавать здесь бизнес с иностранными компаниями очень тяжело. Тем не менее после длительной работы нам удалось заинтересовать компанию Lifan, - рассказывает Юрий Афанасьев.

За последние десять лет на АМУРе появились мощности для сборки легковых и грузовых автомобилей любой массы. Единственный технологический передел, который все еще требовал инвестиций, - это сварка и окраска кузова. Для запуска проекта с Lifan необходимо было установить современную окрасочную линию и катафорез стоимостью 70 млн долларов.

Стороны зарегистрировали в Екатеринбурге ЗАО «Лифан рашен плат» и начали готовить встречу с руководством области... Не судьба: в декабре 2011 года Александр Мишарин попал в аварию, его команда выключилась из рабочего режима, занявшись выяснением отношений и интригами.
В результате на встречу с вице-президентом компании Lifan г-ном Му Гангом отправили заместителя министра. Получилось, рассказывают на АМУРе, вот что:

«- Вы докладывали, кто я такой? - обратился, выйдя после встречи из кабинета, господин Му Ганг к менеджерам завода.

- Докладывали.

- Вы обозначили, что я вице-президент группы lifan?

- Обозначили.

- Вы сообщили, что мы входим в топ-100 частных компаний Китая, являемся производителем номер один в мире двигателей для мотоциклов и в тройку мировых производителей мотоциклов?

- Сообщили.

- Вы сказали, сколько у нас работает сотрудников?

- Сказали.

- Тогда объясните мне по-английски, почему нас не так приняли? Как должны были принять уважаемых людей?

- I am sorry, no comments.

- Пойдемте, выпьем вашей водки...

И расстанемся друзьями».

Провал последней идеи, подающей надежду, фактически означал старт ликвидации в рамках процедуры конкурсного производства. «Исходя из экономических факторов: перспектив рынка, соотношения цены и качества, уровня спроса, все время делали правильный выбор, - говорил Павел Чернавин. - Мы просчитались в политических предпочтениях».

- Создается впечатление, что у нашего государства подход к автомобильной промышленности такой: есть список предприятий, которые оно поддерживает, есть список тех, на кого ему наплевать, а есть те, кого оно специально топит. Так вот мы оказались в третьей категории, - добавляет Юрий Афанасьев. - Лично мне не понятна логика Минпромторга. Зачем в закрытом городе, где и так проблема с рабочими местами, ликвидировать бизнес, который обеспечивал работой 1800 человек и давал городской казне постоянные доходы?

Технология пожаротушения

На этом историю АМУРа можно было бы закончить. Как и многие другие компании, вошедшие в процедуру конкурсного производства, завод может быть продан по частям, кредиторская задолженность (общая составляет 30 млн рублей), в том числе трудовому коллективу, рано или поздно будет погашена. Имущественный комплекс завода тянет не на один миллиард рублей, так что это лишь вопрос времени. Тем более что выплата заработной платы по законодательству о банкротстве стоит в первой очереди. Однако протесты трудового коллектива, как водится, заставили обратить внимание на завод региональные власти.

- С момента введения процедуры конкурсного производства в соответствии с законодательством о банкротстве должны быть уволены все сотрудники. Кроме заработной платы им начисляются выходное пособие в размере двухмесячного заработка и сохраняемый заработок за шесть месяцев (по закону о ЗАТО). Но выплаты эти могут начаться только после продажи имущества, а это всегда длительный процесс. И задержка выплат постоянно создает конфликтные ситуация на предприятиях-банкротах, - рассказывает председатель коллегии адвокатов «Частное право» Максим Колесников.

В такой ситуации, власти, как правило, давят на собственников, требуя как можно быстрее погасить задолженность. Но во многих случаях технически это сделать крайней сложно: конкурсные управляющие должны жестко следовать законодательно прописанной процедуре - сначала продажа запасов, неликвидов, остатков готовой продукции, металлолома, отходов производства, имущества балансовой стоимостью меньше 100 тыс. рублей, потом - все остальное. Дело часто осложняется тем, что самое ликвидное имущество, прежде всего оборудование, находится в залоге по банковским кредитам. И прежде чем его продавать, нужно сделать оценку (заплатив за услугу оценщикам), организовать электронные торги и так далее. По времени - минимум три месяца на каждый объект. Естественно, эта волокита не нравится трудящимся. В результате правовая и экономическая коллизия перерастает в острую социальную проблему. И тут вступают власти.

Единственный правовой выход - передать обязательства предприятия-банкрота третьему лицу. В данном случае роль «пожарного» пришлось взять на себя корпорации «Уралвагонзавод», а точнее, ее дочерней структуре Челябинскому тракторному заводу. Никаких конкретных условий достигнутых договоренностей пока нет, подписано лишь рамочное соглашение о намерениях.

- Скорее всего, речь пойдет о локальном, мелкосерийном производстве дорожно-строительной техники (погрузчиков), компонентов тракторной техники, тяговых модулей для перемещения подвижного состава, - рисует возможные перспективы генеральный директор агентства «INFOLine-Аналитика» (Москва) Михаил Бурмистров. - Вероятнее всего, корпорация УВЗ не примет на себя все долговые обязательства завода, а выкупит его имущественный комплекс, ключевые активы, гарантировав при этом выполнение всех социальных обязательств. Восстановить прежние объемы производственной деятельности вряд ли удастся, поэтому оптимизация численности работающих неизбежна.

С точки зрения снятия сиюминутных социальных рисков решение, может, и верное: публичное подписание документов между правительством Свердловской области и представителями корпорации как минимум убедило протестующих прекратить голодовку. С точки зрения экономики - весьма спорное: у УВЗ нет прямой заинтересованности в таком активе, а значит, и эффект программы спасения будет краткосрочный и минимальный.

Менеджеры АМУРа уверены: получи они поддержку власти, даже сейчас они бы вытащили проект. Эксперт аналитического центра компании «АСМ-холдинг» Анатолий Титков тоже считает, что ситуация небезнадежна: «Я бы не советовал АМУРу выходить на рынок легковых авто - конкуренция там сейчас очень жесткая, уже 16 иностранных компаний организовали свои производства, в прошлом году они выпустили более 1 млн авто при общем объеме производства в 1,74 миллиона». По его мнению, АМУРу стоит сориентироваться на грузовых авто, и самый подходящий сегмент - грузовики полной массой до пяти тонн или тяжелые свыше 18 тонн: на оба вида спрос в России высокий. Но это делать надо обязательно в формате СП: конструкторские службы для создания собственного продукта на предприятии слабы, а денег на покупку лицензии нет. Вариант СП, конечно, тоже сложен, учитывая расположение предприятия в закрытом городе: привлекательности в глазах иностранцев это не добавляет. Крайний вариант - СП по производству компонентов. Тем не менее шанс есть. Потому что есть два основных условия - рынок и заинтересованные инвесторы.