401 доллар

Игорь Качалов

— Игорь Викторович, есть критерии, по которым можно определить, как и когда меняется модель поведения покупателей?

— Все зависит от того, есть в стране рынок или нет. Если да, то на какой стадии развития он находится. И здесь главный критерий — доход населения. От его уровня зависит величина покупок, от величины покупок — размер рынка. Безусловно, нужно понять, какой размер доходов превращает страну из нищей в бедную, затем — в развивающуюся и, наконец, в развитую. Развивающийся рынок начинается при доходе населения выше 100 долларов на человека в месяц. Ситуацию, когда душевой доход основной части населения страны, области или города меньше этого уровня, можно назвать нищетой: человек живет на 2 — 3 доллара в день, а значит, покупает только самые необходимые вещи. В этой ситуации возможности для развития рынка нет.

Покупать больше, чем нужно для выживания, можно, когда доход превысил отметку в 100 долларов: появляется возможность выбора и дополнительных покупок. Всего один дополнительный доллар у 140 млн россиян дает жизнь новым сегментам рынка емкостью в десятки миллионов долларов в месяц. Через месяц появляется второй дополнительный доллар — это уже новые дополнительные рынки в 280 миллионов долларов в месяц в масштабе страны. Еще шаг — и полмиллиарда долларов ежемесячных дополнительных покупок. Так рождаются и развиваются рынки.

Показатель сформированности рынка — доход выше 800 — 1000 долларов в месяц на человека. Это критерий среднего класса. Такой уровень дохода имеют жители стран, традиционно считающихся рыночными локомотивами: США, Великобритании, Японии, Франции, Германии, Швеции, Швейцарии, Италии, Австрии, Австралии, Канады. В первых трех, наиболее развитых, средний доход составляет 2000 долларов и выше — это уже показатель зрелого рынка.

— На какой стадии находится наша страна?

— Россия впервые перешла порог в 100 долларов в 1993 — 1994 годах. В кризис 1998 года реальные доходы россиян упали до 40 — 45 долларов: это опять нищета.

В 1999 — 2001 годах мы снова достигли 101го доллара, и рынок снова стал расти. 

Между началом развития и окончательным формированием рынка существует промежуточная точка — доход примерно в 400 — 500 долларов на человека в месяц. При таком уровне человек, как правило, уже в состоянии оплатить свои базовые потребности и может позволить себе тратить больше на услуги, образование, обучение детей и т.п. В некоторых странах этот уровень принято считать порогом бедности. Поле от 400 до 800 долларов, когда кончается бедность и появляется достаток, — это первый шаг к формированию среднего класса, составляющего в развитых странах 80% населения. 

Россия перешла рубеж в 400 долларов в апреле 2006 года. Именно тогда Росстат объявил, что средний доход на человека достиг 9363 рублей. Однако надо учитывать, что часть доходов в нашей стране официально не декларируется. Как считает Росстат, это примерно 20% от декларируемых сумм. Мы практически ежемесячно проводим опросы десятков менеджеров во многих регионах. Их мнения удивительно единодушны: официальная статистика не видит 38%.

В итоге получаем доход в 11,418 рубля, или 414 долларов в месяц на человека.

Естественно, надо учитывать некоторые региональные особенности. Например, Екатеринбург находится в первой пятерке региональных центров, и вполне вероятно, что доходы его жителей уже в августе — сентябре 2006 года пересекли отметку 800 долларов в месяц (достоверно оценить неофициальную часть доходов сложно). Тогда, если судить по количественным характеристикам, к лету 2006 года Екатеринбург можно было считать рынком, соответствующим минимальным международным стандартам.

— Когда Россия выйдет на следующий уровень развития рынка?

— Наши прогнозы совпадают с оценкой российских и зарубежных аналитических центров. Это произойдет примерно в 2015 году, когда доход россиянина сложится на уровне 1200 — 1500 долларов. Таким образом, через девять лет с вероятностью 90 — 95% Россия станет развитым рынком.

В Екатеринбурге при темпе роста в среднем на 30% в год доходы населения пересекут уровень в 1000 долларов на человека в месяц уже летом — осенью 2007 года.

Снять шоры

— Готовы ли, на ваш взгляд, российские компании к изменению модели поведения покупателей?

— Преодоление порога бедности — переломный момент, смысл и важность которого, на мой взгляд, до конца не осознаны основным массивом управленцев. Раньше на бедном рынке нужен был товар для бедных — маленькие объемы, простая упаковка, отсутствие сервиса. Потребление человека с достатком отличается от потребления бедного даже на эмоциональном уровне. Человек с достатком ведет себя и покупает подругому. Сейчас нужен более качественный продукт — из лучшего сырья, в лучшей упаковке, с лучшим сервисом.

На протяжении 15 лет сформировалось уже два поколения менеджеров, которые привыкли работать с простыми продуктами, небольшим ассортиментом, с непритязательным потребителем. В следующие девять лет потребитель будет другой — он будет требовать много. Придется много работать. История, оглядываясь на которую можно предугадывать эволюцию спроса, взрывные точки роста, отсутствует. Подавляющее большинство российских менеджеров скованы ситуацией: они привыкли принимать решение по вчерашнему опыту, когда доходы были 150 — 300 долларов.

Я регулярно спрашиваю менеджеров в разных городах России, каков, по их мнению, доход в стране. В Екатеринбурге ответили — 7300 рублей (среднее по опрашиваемой группе): ошиблись минимум на 20%, максимум на 35%. Свой регион бизнесмены недооценивают еще больше, на 40 — 45%.

— В чем причина ошибок?

— Причин две — объективная и субъективная. Во-первых, в официальных сводках Росстата, в заявлениях глав администраций, мэров городов фигурируют в основном данные о зарплатах, а люди воспринимают это как совокупный реальный доход. Между тем в зависимости от региона и сезона зарплата составляет от 50 до 65% доходов граждан. Таким образом, имеет место невольный самообман в сторону занижения.

Во-вторых, человек живет прошлым. Этот эффект знаком психологам: то, что с нами произошло сегодня, мы еще не осознали, это не вошло в наш стиль поведения и мировосприятие. Некоторым событиям нужно до трех лет, чтобы стать для человека очевидным фактом.

Недооценка рынка свойственна менеджерам всех стран. В развитых это не страшно: рынок меняется на 1,5 — 2% в год. А вот для России — очень важно. Я встречал единицы менеджеров, умеющих играть на опережение, способных сказать себе: «Да, рынок людей с доходом в 300 долларов — бедный. Но при темпах роста доходов в 30 — 35% в год у людей появится достаток, через год это уже будут вполне обеспеченные люди, а еще через два — средний класс начального уровня по европейским меркам».

В России рост доходов на 20% в год — минимальная цифра на протяжении последних 15 лет (за исключением 1998 — 1999 годов). Решение надо принимать исходя из того, каким рынок будет через пять лет: несколько месяцев уходит на его принятие, от месяцев до года — на запуск, года два — на раскрутку. Кроме того, даже малые проекты окупаются только на второйтретий год.

— Чем грозит российским компаниям недооценка клиента?

— Они будут не в состоянии удовлетворить растущий спрос, соответственно освободят рынок для более быстрых конкурентов. Сегодня производители говорят мне: «У меня пустые склады — планировал рост в 30%, а он составил 45%». Вот он, эффект перехода к уровню доходов 400 долларов — население бросилось покупать. Возможны и такие ситуации — рынок региона, в котором вы приняли решение открыть склад, через два года еще не будет развиваться или, наоборот, будет уже большим и стагнирующим.

Традиционная и самая работающая технология при принятии решения заключается в следующем: бизнес будет приносить прибыль в том случае, если рынок региона, где он создается, вырастет еще как минимум втрое. Самая популярная тема наших семинаров — планирование продаж с точностью 90% и выше.

— Как должна меняться внутренняя среда компании в новых внешних условиях? Над чем в первую очередь надо работать?

— Буду занудным до изжоги. Для подавляющего большинства предпринимателей «узкое горлышко» — это четкое понимание того, богат или беден потребитель в их конкурентном сегменте. Я опрашивал десятки менеджеров. И получается, например, что в одной компании один из членов совета директоров говорит: «На нашем рынке в России доход населения, дай бог, 3 тыс. рублей на человека». А рядом сидит другой и называет доход в 13 тыс. рублей. Они работают в одной фирме, вместе обсуждают, а потом реализуют стратегические планы, при этом один видит перед собой нищего потребителя, другой — богатого. Теперь «умножьте» это на 10 членов совета директоров, на 20 — 30 менеджеров среднего звена (а в большом производстве на 100 — 200), на сотни, тысячи менеджеров, которые работают с клиентами.

Мы начинаем рассказывать, убеждать, показывать, каков потребитель сегодняшнего дня. Иногда на то, чтобы менеджеры компании смотрели в одну точку, уходят недели и месяцы.

Далее появляются две стандартные задачи. Во-первых, четко прописать миссию компании. Казалось бы, банальная вещь, но зайдите на сайты многих компаний и увидите: «Наша фирма делает самый качественный продукт в нашей области». «Спасибо, — говорит потребитель, — мне не нужен самый качественный товар. Мне нужен товар конкретно под мои потребности и по конкретной цене». Ведь самые качественные вещи стоят очень дорого.

Вторая задача — запуск нового позиционирования, изменение культуры и стиля работы самой компании в соответствии с новым рынком. Бизнес-процесс очень простой. Сначала поговорить, спросить и убедить сотрудников, что потребитель стал более богатым, а через пять лет будет еще богаче. Затем рассказать о стратегии и объяснить на конкретных примерах, почему она принята. Не просто выдать приказ: «С завтрашнего дня работаем подругому». Не подействует. Нужен человек, который выступит и разложит все по полочкам. Потом руководство спрашивает сотрудников, что они об этом думают, просит оценить решение и написать, почему это компания сможет сделать, а это нет. Когда решение принимается с учетом мнения сотрудников, когда они видят свои слова в приказе, это сильно стимулирует. Так в компании начинает внедряться новая культура — меняются отношения к руководству, к работе и к клиентам.

Дополнительные материалы:

Качалов Игорь Викторович

44 года. В 1984м окончил Самарский государственный университет по специальности «физика», с 1984 по 1990й работал в Самарском филиале Физического института Академии наук СССР.

С 1992 года — основатель и руководитель консалтингового агентства «Качалов и Коллеги». За 14 лет работы агентство выполнило более 220 проектов для 100 клиентов. Среди клиентов — компании CocaCola, «Dirol Cadbury», пивоваренная компания «Балтика», СТС, торговый дом «Роллтон», Sun Interbrew, Guiness UDV (торговые марки Smirnoff, Johnnie Walker, Baileys), Metaxa, The Campari Group (для бренда Cinzano), PepsiCo, Citibank, Schwarzkopf & Henkel, Adidas, R.J.R. Tobacco, Kraft Jacobs Suchard, АТФ Банк, Mr. Doors и другие.

Женат, в семье трое детей и кот. Хобби — хорошая музыка и балет.

Бизнес быстрого реагирования

Чтобы обогнать конкурентов, надо вовремя почувствовать настроение потребителя и провести необходимые изменения, уверен исполнительный директор компании «Стройбаза № 1» Илья Хватков

Стремительное развитие строительной индустрии привело к появлению множества компаний, занимающихся оптовой торговлей строительнoотделочными материалами. Год назад учредители одной из таких фирм, «Стройбазы № 1» (Челябинск), почувствовали: конкуренты поджимают, объем продаж падает. Рынок Челябинской области действительно растет на 20 — 25% в год: это на 4 — 5% больше, чем в среднем по Уралу. Руководство компании решило не надеяться на авось и обратилось за советом к консалтерам. Что из этого получилось, нам рассказал исполнительный директор компании «Стройбаза № 1» Илья Хватков.

Илья Хватков

— С изучения поведения покупателей. Наши клиенты — строительно-ремонтные бригады, перепродавцы (крупные и средние магазины строительно-отделочных материалов). Они стали более требовательно относиться к качеству материала и особенно к сервису. Несколько лет назад доставку материалов проводил сам клиент, а если брались мы, то делали это в течение двухтрех дней. При этом существовала обязательная 100процентная предоплата. И всех это устраивало. Сейчас потребители требуют бесплатную доставку в течение трех часов, а перепродавцы — еще и товарные кредиты.

— И каковы были ваши действия?

— В конце прошлого сезона мы много сил и средств вложили в складскую и транспортную логистику — это был первый шаг. Мы вдвое увеличили площадь складских помещений, поставили дополнительные ангары, оптимизировали размещение товарного запаса с помощью новой стеллажной системы, в два раза увеличили парк развозных автомобилей, создали две дополнительные точки отгрузки, приобрели два автопогрузчика, увеличили штат кладовщиков и грузчиков. В итоге сумели создать товарный запас такого объема, который позволил бы справиться с возросшим спросом на рынке.

Второй шаг — пересмотр ассортимента. Раньше мы, как и остальные, занимались всем подряд: обоями, кафелем, сантехникой, электрикой. Приходилось распыляться, создавать большие неструктурированные товарные запасы. Хотя основной прирост компании приносили материалы для черновой отделки, тем более что мы — прямой дилер десяти производителей сухих строительных смесей. Мы и решили специализироваться на этих направлениях.

Третий шаг — полный пересмотр бизнеспроцессов внутри компании. К примеру, раньше торговый зал, оптовые менеджеры и единственная розничная точка, которая работает на узнаваемость компании, были отдельными структурными подразделениями. Вроде бы логично: разные задачи, разные нагрузки. Но когда их объединили в отдел продаж с одним руководителем, взаимодействие между ними стало приносить ощутимый эффект.

— Его можно оценить в цифрах?

— В целом продажи выросли по сравнению с прошлым годом на 80%: это прорыв.

— Как на перемены отреагировал персонал?

— На раннем этапе было сопротивление. Мы убеждали, проводили презентации, объясняли необходимость преобразований. В итоге 90% поняли, остальные ушли. Но те, кто остался, не пожалели: выросла зарплата, увеличились оплачиваемый отпуск, отчисления в пенсионный фонд.

— Что собираетесь делать дальше?

— Во-первых, продолжим улучшать сервис, в перспективе введем круглосуточный режим работы складов, сократим время доставки с трех до двух часов. Во-вторых, — ассортимент: будем расширять линейку продуктов в своем сегменте, привлекать разные бренды, новых производителей, чтобы предоставить максимально полную палитру материалов. Тем самым мы планируем расширить круг лояльных клиентов. И, в-третьих, будем уделять постоянное внимание достаточности товарного запаса. Мы работаем на сложном рынке, у строителей часто возникают форсмажорные ситуации и требуется сразу, допустим, несколько десятков тонн сухой смеси (например, клея). Поэтому надо всегда иметь возможность удовлетворить эту потребность, причем немедленно.

Беседовала Светлана Ханафиева