Недострахованная Россия

В августе Росстрахнадзор распространил информацию о том, что 65% компаний до сих пор не нарастили уставный капитал, как того требует закон (с 1 января 2012 года - 120 млн рублей для компаний общего страхования, до 240 миллионов - для страховщиков жизни, до 480 миллионов - у перестраховщиков). По прогнозам рейтингового агентства «Эксперт», порядка двух сотен фирм не смогут или не захотят соответствовать новым нормам и уйдут с российского рынка.

В Росстрахнадзоре ждут, что не все будут уходить с рынка цивилизованно. В ведомстве отмечают, что по итогам первого полугодия видна тенденция наращивания портфеля по ОСАГО и каско, у некоторых компаний темпы прироста неадекватно велики. Это может означать: демпингуя, они не планируют выполнять обязательства.

В таких условиях тяжелее остальных приходится иностранным страховщикам. К общим рискам (подробнее см. «Рост / риски = ?», «Э-У» № 24 от 20.06.11) для них традиционно добавляется незнание российских реалий. Старт исхода с отечественного рынка дан: в начале лета о закрытии своей «дочки» заявил один из крупнейших мировых перестраховщиков Munich Re. В числе причин назывались медленное развитие рынка, снижение спроса на услуги перестрахования, а также требование дополнительных инвестиций на увеличение уставного капитала. Немцы стали третьим известным иностранным игроком, прекратившим деятельность в России с начала кризиса (в 2009 году это сделали Fortis и ING).

В то же время нельзя отрицать и положительные для иностранцев факторы. Например, в первом полугодии 2011-го рынок продемонстрировал прирост на 15% к соответствующему периоду 2010-го. Плюс сегодня в Минфине рассматривается законопроект об увеличении квоты иностранного участия в совокупном уставном капитале российских страховщиков с 25% до 50%.

В итоге - распутье. Как в таких условиях строить работу иностранным страховщикам? Об этом разговариваем с директором Уральской дирекции страховой компании «Цюрих» Владимиром Рябухиным.

Последняя страна

- Владимир, почему иностранным страховщикам сложно работать на российском рынке?

- Для работы на нем нужно четкое понимание, как эффективно развиваться в российских реалиях. Как показывает практика, не все «иностранцы» действительно знают, что тут делать, и уходят с рынка. Это прежде всего характерно для страховщиков жизни. Слишком долго в Росси не было достаточно длительного и спокойного периода, пригодного для личных накоплений, и слишком велико недоверие россиян к длительным инструментам накопления. Россия, пожалуй, последняя страна в мире с развитой экономикой и достаточными доходами на душу населения, в которой не развивается «лайф». Для развития страхования жизни нужны налоговые льготы со стороны государства, хотя бы временные - это поможет дать толчок сегменту. Льготы потом можно убрать, но впоследствии мы можем получить колоссальный приток «длинных» денег в экономику.
Кроме того, для российского рынка по-прежнему актуальная проблема демпинга, особенно в автостраховании, медицинском и имущественном страховании. Выходить в эти сегменты и вести в них ценовую борьбу для иностранных компаний неинтересно.

Еще одна проблема - отсутствие МСФО. РСБУ дает много возможностей манипулировать прибыльностью, особенно если вы хотите ее увеличить. Из-за этого иностранные компании не могут определить, какую компанию стоит покупать, а какую - нет, так как нельзя точно оценить уровень ее прибыльности или убыточности. Эта ситуация усугубляется тем, что российские акционеры не могут смириться с новой оценкой их бизнеса, считая, что с 2007 года компании не потеряли в цене. Это так называемый синдром «липких цен».

Наконец, пока никто не может точно предсказать окончательный выход мировой и локальных экономик из кризиса. Поэтому экспансия на развивающиеся рынки зачастую не является приоритетом для глобальных игроков в страховании.

- То есть интерес иностранцев к России утих. И ждать расширения их присутствия не приходится?

- Я бы так не сказал. Несмотря на все сложности, только сейчас наш страховой рынок становится похож на цивилизованный. До кризиса он был некой аномальной зоной с ежегодным приростом более 30%. Инвесторы вкладывались в любой актив, который называл себя страховым. Руководители страховых компаний и филиалов ориентировались только на объем премий. За расходами никто не следил. Риск-менеджмента в принципе не было. О соблюдении требований законодательства многие позволяли себе забывать. Компании были (а многие и остаются) недокапитализированными. Откровенно говоря, наш рынок страховой отраслью можно было назвать с большой натяжкой.

Сейчас у большинства страховщиков другие приоритеты: увеличение прибыльности компании, оптимизация издержек, эффективное управление рисками, а также повышение уровня клиентского сервиса.

Это радует. На мой взгляд, путь к цивилизованному рынку - научиться эффективно управлять убыточностью, операционными расходами и комиссиями. Доходы от инвестиционной деятельности должны уйти туда, где им и положено быть, - на второй план. И весьма кстати, что сегодня желающих вкладываться в фондовый рынок немного, а на депозитах и облигациях особо не заработаешь. Страховая компания должна зарабатывать на страховании и вести консервативную инвестиционную политику.

Также позитивная тенденция - усиление мер надзора за страховым бизнесом. В первую очередь это касается требований к достаточности капитала и к формированию резервов. Без ужесточения контроля значительная часть рынка продолжила бы спокойно собирать премии, не учитывая свои возможности по оплате убытков.

Я уверен, что скоро в России можно будет вести цивилизованную конкурентную борьбу. К тому же иностранцев в нашей стране привлекают размер экономики и низкий уровень проникновения страховых услуг.

- Одним из самых нецивилизованных сегментов страхового рынка всегда был автомобильный. С демпингом и убыточностью в ОСАГО сегодня правительство пытается справиться повышением коэффициентов. А что делать с каско?

- Действительно, это один из самых сложных сегментов. В 2010 году мы прекратили работу по ОСАГО и каско в 30 филиалах из 64. Отказаться от 500 - 700 млн рублей премий в год нам пришлось среди прочего из-за ценовой политики конкурентов в этих регионах.

На мой взгляд, необходимо усилить регулирование этого сегмента. Во-первых, нужно ввести жесткий контроль за достаточностью капитала СК, чтобы они не могли заниматься демпингом. Во-вторых, создать централизованную базу данных, чтобы хорошие клиенты не платили за проблемных, а получали существенные скидки. Это позволит сделать тарифную политику более гибкой. В-третьих, необходимо усилить меры дорожной безопасности, в том числе улучшить ситуацию с угонами.

Кроме того, важно понимать, что каско - это сегмент больших объемов и небольшой маржинальности. Поэтому в этом сегменте не может быть много страховщиков, как не должно быть и много посредников.

Рост в перспективе

- Какие планы по развитию бизнеса у «Цюриха» в России?

- Учитывая неоднозначную ситуацию на рынке, «Цюрих» решил, что сегодня - отличное время для реструктуризации бизнеса, перехода на международные стандарты работы. Мы воспользуемся моментом сейчас и подготовим себя к прибыльному росту в обозримом будущем. У акционеров есть понимание того, что время для агрессивного развития скоро наступит.

Объем инвестиций глобальной компании в реструктуризацию и трансформацию российского актива постоянно снижается. Мы приближаемся к нашей цели прибыльного роста. В 2014 году, в соответствии со стратегическим планом, инвестиции уже не понадобятся.

- В чем заключается основной смысл реструктуризации «Цюриха» в России?

- В централизации всех процессов компании в рамках Федерального административного центра в городе Иваново. Мы переводим туда операционные функции, урегулирование убытков, финансовые операции, юридическую службу. Там же создан федеральный контакт-центр. Таким образом, мы стремимся, чтобы на местах в филиалах остались только продавцы и специалисты по урегулированию убытков, а все решения принимались в центре.

- В чем плюсы такой централизации?

- Самый главный - в повышении управляемости. Ведь изначально российский страховой бизнес развивался по «предпринимательской модели», то есть в филиале компании находился директор, у которого были неограниченные полномочия - от широких до безумных. При управлении филиалом он руководствовался только своим видением ситуации. Это хорошо сказывалось на объемах продаж, но плохо на всем остальном. Поэтому в кризис, когда продажи упали, многие филиалы оказались за гранью выживания.

Еще один плюс - значительное снижение затрат на персонал, обслуживающий филиалы.

Конечно, централизация требует повсеместного внедрения единых стандартов, обновления инфраструктуры. Нужно создать единое информационное пространство, систему электронного документооборота и контроля над всеми рабочими станциями. Это большие затраты. Однако наши акционеры уверены, что это единственный способ иметь прибыльную компанию в России, так как он позволяет контролировать соблюдение требований андеррайтинга, дисциплины продаж (кто, что и по какой цене продает), работу по урегулированию убытков, позволяет исключить мошенничество по отношению к страховой компании.

Дополнительные материалы:

Группа Zurich Financial Services (Zurich) входит в топ-5 мирового страхового рынка, располагает сетью дочерних компаний, филиалов и представительств в Европе, Северной и Латинской Америке, Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке и т.д. В России группа работает с 1996 года, представлена компаниями ООО СК «Цюрих» и ЗАО «Цюрих надежное страхование». Сегодня у компании свыше 280 точек продаж и 4 тыс. агентов примерно в 200 населенных пунктах России. Клиентами компании являются свыше 700 тыс. россиян, а также крупнейшие компании Societe Generale в России, Cirque du Soleil, Адидас и т.д.