Японская колея русского «Урала»

Что побудило менеджеров компании, российского лидера в секторе внедорожников, выйти в новый для себя рыночный сегмент? И вообще, как удалось АЗ «Урал» (Миасс, Челябинская область) на фоне стагнации в машиностроении увеличить реализацию в первом полугодии-2005 по сравнению с тем же периодом прошлого года на 22,4%, прибыль — вдвое, а потери и запасы снизить на 30%? Рецепт один, считают на предприятии: внедрение новой производственной системы Toyota Production System, основанной на принципах Lean production («бережливое производство»). Суть подхода можно выразить двумя словами: ничего лишнего.

Не прошло и полгода

Автомобильный завод «Урал» преобразился. Над главным входом развеваются три флага: российский, концерна « РусПромАвто» и АЗ «Урал». Публично представлен девиз предприятия: «Люди — самый ценный актив». Пол в цехах, кажется, только что выкрашен, цвета яркие: зеленый, желтый, коричневый. Подстать общему свежему виду рабочие места: на столах и тележках в идеальном порядке располагаются детали и инструменты. Рабочие в новой униформе деловито переговариваются, что-то пишут мелом на стоящих у каждого рабочего места учебных досках. «Отмечают, какие детали им нужны дополнительно, записывают замечания в адрес поставщиков и коллег», — поясняет Виктор Корман, директор дивизиона «Большегрузные автомобили холдинга „РусПром-Авто“», генеральный директор АЗ «Урал».

Виктор Корман: «Toyota Production System — Это новая философия, новое отношение к труду»

Завод уже добился реальных перемен. В течение полугодия на АЗ «Урал» прошли два промышленных аудита: более полусотни специалистов ГАЗа проводили комплексную проверку предприятия по всем основным переделам. И если в декабре прошлого года результатом такой проверки был длинный перечень замечаний, то в мае представители Горьковского автозавода выразили готовность перенимать опыт уральцев.

Человек проходит как хозяин

Мы осматриваем участок, где для передачи на главный конвейер отрабатывается технология сборки «дорожников» — новейшей продукции завода. Сюда направлен персонал самой высокой квалификации: слесари механосборочных работ, способные вести монтаж установок с листа документации.

По словам Виктора Кормана, логика преобразований — рационализация затрат времени и сил: работник не должен бродить по цеху в поисках нужной детали или инструмента, переворачивать горы хлама. На рабочих местах сборщиков смонтированы специальные стеллажи, где каждой детали отведено свое место. Благодаря системе BAAN ведется строгий учет комплектующих. Раньше их подавали сюда навалом, без счета, то теперь с помощью транспортировщиков (это новая профессия, появившаяся вместе с системой), основные детали доставляются на два часа работы, метизы — на сутки. Ничего лишнего в цехе нет — ни тары, ни завалов. Это, кстати, помогло снизить травматизм и несчастные случаи на производстве.

— Детали сюда не поступают в массовом порядке: завозится именно тот набор комплектующих, который необходим здесь и сейчас, — объясняет Виктор Кадылкин, исполнительный директор АЗ «Урал». — Мы применили новую оснастку в виде транспортных тележек, на которых располагаются комплекты инструмента для сборщиков, причем это инструмент ведущих мировых производителей. Каждое рабочее место оснащено иллюстрированными альбомами и картами, с которыми сборщик всегда может свериться, чтобы лучше понять суть технологической операции, разобраться в элементах конструкции. Это избавляет от необходимости постоянно обращаться за консультациями к технологам, конструкторам, мастерам.

— У нас теперь в принципе совершенно новая организация труда, — продолжает Виктор Корман. — Трудовой коллектив разбит на бригады. Бригадир — как «директор» маленькой компании: он отвечает за безопасность условий труда, культуру производства, дисциплину, качество работы, обучение операторов, при этом располагает небольшим финансовым ресурсом, который использует для стимулирования работников соответственно коэффициенту их трудового участия. Бригада — это команда единомышленников, заинтересованная и в улучшении условий труда, и в конечном результате.

Такой подход позволил избежать текучести на главном конвейере, что раньше представляло серьезную проблему. За последние полгода отсюда не ушел ни один человек, а заработная плата в среднем выросла в полтора раза — до 9,5 тыс. рублей.

Для топ-менеджмента перемены заключаются в правиле — «принятие решений должно непосредственно происходить на производственной площадке». Благодаря BAAN-4 в режиме on-line оцениваются темп производства и уровень затрат на выпуск одного автомобиля. При возникновении отклонений, влияющих на темп сборки машин, менеджеры встречаются на главном конвейере: это эффективнее, чем перезваниваться, сидя в кабинетах.

— Процесс внедрения системы идет непросто, — признается Виктор Корман. — Не всегда легко объяснить слесарю с 30-летним стажем, что он, профессионал высшей категории, организует работу недостаточно эффективно. Люди возражают: «А мы всегда так делали…».Но требования изменились. Если Россия вступит в ВТО, на нашем рынке на общих основаниях появятся Volvo, Renault или Iveco, тогда российский продукт окажется неконкурентоспособным. Поэтому альтернативы переменам для нас нет. Мы движемся в правильном направлении, и об этом говорит такой факт: всего за год на заводе был разработан и внедрен в производство совершенно новый продукт — семейство автомобилей дорожной гаммы.

«Дорожная» революция

Чтобы понять значение этого события для АЗ «Урал», нужно представить себе завод, построенный много десятилетий назад и все это время выпускающий внедорожники для армии, лесников, нефтяников. И вдруг — абсолютно новый рыночный сегмент. Сначала это будут в основном самосвалы грузоподъемностью 15 — 20 тонн (колесная формула 4х2, 6х4 или 8х4), затем миассцы планируют расширить номенклатуру, четко следуя правилу выпускать только ту технику, на которую есть реальный покупатель.

— «Виноват» рынок, — говорит Виктор Корман. — Выпуская внедорожники, мы работали на очень узкий сегмент с ограниченным числом заказчиков. Предприятие целиком зависело от их платежеспособности и лояльности. Кроме того, маркетинговые исследования показывают, что с каждым годом емкость нашего традиционного рынка снижается: транспортная сеть России развивается, и она уже добралась до нефтяных скважин, куда раньше можно было доехать только на внедорожнике. Поэтому эта ниша будет сужаться. Таким образом, рассчитывать только на заказы армии было бы неразумно, и мы решили загрузить мощности автозавода грузовиками дорожной гаммы. Это существенно расширит круг потребителей и повысит устойчивость предприятия.

Приступить к серийному выпуску дорожников со второй половины 2005 года АЗ «Урал» смог благодаря нескольким факторам. Первый — новая производственная система, опирающаяся на современные информационные технологии, позволившая усовершенствовать конструкторскую работу. Второй — инвестиции в проект со стороны «РусПромАвто». Третий — использование корпоративного потенциала «РусПромАвто» по всем направлениям, начиная с научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и заканчивая поставками комплектующих. Так, дорожники АЗ «Урал» комплектуются узлами и агрегатами ярославского «Автодизеля», Канашского автоагрегатного завода, также входящих в холдинг.

До конца года АЗ «Урал» намерен произвести и реализовать порядка 150 дорожников. Конечно, для предприятия, выпускающего 700 автомобилей ежемесячно, это не так много. Дальше — больше:

— К 2010 году мы планируем удвоить объемы производства, причем соотношение между дорожниками и внедорожными грузовиками должно быть 50 на 50, — говорит Виктор Корман. — В нише дорожных автомобилей на внутреннем рынке мы рассчитываем минимум на 10%.

Применение современных технологий организации производства благотворно сказалось и на традиционном «внедорожном» направлении. «Урал» начал восстанавливать позиции в российской армии, для которой был ведущим поставщиком на протяжении 60 лет.

— Мы практически заново выстраиваем взаимоотношения с Главным автобронетанковым управлением, и уже получили хороший результат, — рассказывает Виктор Корман. — В 2005 году оборонный заказ на автомобили «Урал» увеличился в восемь раз. Но дается это нелегко: в каждом тендере идет жесткая борьба, бьемся за каждый заказ. Мы частная компания, и побеждать можем только за счет одного: выпускать более качественную, функциональную технику и предлагать ее по наименьшей цене. Здесь-то нам и помогает система «бережливого производства»: цена нашей продукции за счет снижения себестоимости ниже, чем у конкурентов. К примеру, стоимость комплектующих, которые мы закупаем, выросла в прошлом году на 42%, а цены на нашу технику поднимались не быстрее уровня инфляции.

Сегодня каждый четвертый грузовик, произведенный на предприятии, отгружается для силовых структур. Восстановлены отношения с заказчиками нефтегазового сектора: подавляющее большинство тендеров на поставку автотехники Газпрому и Сургутнефтегазу выигрывает АЗ «Урал».

И целого мира мало

Неплохих результатов автозавод достиг и на международном направлении. Традиционные зарубежные рынки продаж — прежде всего страны СНГ: Туркмения, Казахстан, Узбекистан. Много покупателей и в дальнем зарубежье — Уругвае, Эфиопии, Анголе, Египте. Экспортная карта завода состоит из 40 с лишним стран.

Наиболее динамичным на заводе считают индийский рынок. Сегодня вблизи портового города Халдия (неподалеку от Калькутты) на площади 300 акров полным ходом идет строительство совместного с уральцами сборочного производства. На предприятии будет работать до полутысячи человек. Сборка грузовиков на индийской территории начнется уже осенью этого года. На «Урале» считают, что ежегодно могли бы продавать в Индии до тысячи автомобилей под гражданские и армейские нужды. Осенью 2003 года в армейских частях Индии демонстрировались три полноприводных «Урала» с правым рулем — как возможная база для размещения противопожарного оборудования и средств тушения. Индийские военные проявили к ним большой интерес. Другой автомобиль в самосвальном исполнении, тогда же отгруженный в Индию, эксплуатировался в строительной и горнодобывающей отраслях. Вся техника получила высокую оценку, тем более что хорошо показала себя в условиях индийской жары. АЗ «Урал» также планирует заняться модернизацией грузовой автомобильной техники индийской армии: сегодня в ВС Индии эксплуатируются около 500 «Уралов», поставленных еще в советское время и работающих на бензине. В ближайшее время завод подготовится к переоборудованию грузовиков дизельными двигателями, отвечающими требованиям норм «Евро-2».

Аналогичный проект АЗ «Урал» реализует во Вьетнаме, там партнером российского предприятия выступает министерство обороны.

Особую активность завод проявляет на латиноамериканском направлении. Здесь ключевым партнером может стать Мексика: недаром летом этого года Виктор Корман присутствовал на встрече президентов России и Мексики Владимира Путина и Висенте Фокса в Кремле.

— По-настоящему Мексику мы открыли для себя в этом году, — рассказывает Виктор Корман. — Хотя уже в 2004-м АЗ «Урал» по поручению российского правительства поставил большую партию автомобилей морскому департаменту этой страны. «Урал» стал первым грузовым автомобилем иностранного производства, который принял участие в военном параде на главной государственной площади Мексики. В этом же году мы планируем увеличить поставки нашей техники в Мексику на 30%.

…На АЗ «Урал» мне открыли один секрет. Публично заявляя о планах войти в тройку ведущих машиностроительных предприятий России, руководство предприятия вынашивает планы стать автомобильной компанией номер один на российском грузовом рынке. Как видим, мечтать — не вредно.