Как вырасти на каше

Фото - Андрей Порубов

Пятый год лидерство в растущем сегменте российского рынка круп в варочных пакетиках удерживает компания « Увелка». В начале 90-х аспирант Владимир Зяблин, разрабатывающий гречневую тематику, решил задвинуть аспирантуру и без рубля в кармане занялся гречневым бизнесом. Купить гречку в ту пору в стране было невозможно. Возглавляемая Зяблиным федеральная компания «Увелка» — до сих пор главная достопримечательность небольшого поселка Увельского в Челябинской области. Почти потеряв бизнес в 2000 году, предприниматель практически заново создал успешную компанию.

Только одно черное

— Владимир Петрович, покупатель в магазине видит много марок круп. Когда он выбирает вашу, что срабатывает: выкладка товара, реклама или собственные вкусовые ощущения, опыт?

— В сетевых магазинах, где одновременно размещено несколько ведущих марок, выкладка не главное. Срабатывает приоритет компании на рынке, качество ее продуктов во всех аспектах, начиная с упаковки и заканчивая вкусом готового блюда. Только качество приведет к нам покупателя. Для достаточно узкого сегмента, круп в варочных пакетиках, не стоит проводить широкомасштабные рекламные кампании, они не окупятся. Увеличиваем число покупателей, постепенно завоевывая доверие к продукту.

Владимир Зяблин

— Мы выгодно отличаемся от основных конкурентов «Ангстрема» и «Пассима» тем, что у нас есть собственное крупяное производство. Работали по качеству зерна с московским ВНИИ зерна, потом ушли вперед и засекретили свои технологии даже от института.

— Почему?

— Потому что благодаря этим ноу-хау мы получаем крупу значительно лучше, нежели конкуренты.

— Каковы позиции игроков на вашем рынке?

— Конкуренция стала жестче, чем год назад. В целом потребление круп в России снижается в силу изменения тенденций питания. Но новый сегмент варочных пакетиков растет. Хотя в среднем их доля на рынке еще невелика — 6%, но в некоторых городах достигает 40%. Предпочтение этой продукции отдают люди динамичного образа жизни, средний класс.

Здесь мы лидеры — от 50 до 80% сегмента в разных городах. Для нас это основная тема, фасуем более 20 позиций круп. По одним — мы единственные, другие — создали, а конкуренты повторяют. Например, разработали технологию быстрой варки гороха в пакетиках, подняли пшеничную крупу, которая практически не продавалась, а сегодня очень востребована.

Нам трудно в Питере, где активны «Ангстрем» и «Нэкстра», в Новосибирске, поскольку тамошний «Пассим» наращивает обороты, объемы у него не меньше челябинской «Макфы». «Макфа», по нашим оценкам, имеет в Екатеринбурге 4%, по России 3 — 5%.

Новичков привлекает то, что в этой нише можно хорошо заработать: зафасовать крупы в пакетики несложно, входные барьеры невысоки. Появилось много региональных участников рынка. Но они не выдерживают борьбы, во-первых, потому что предлагают некачественный продукт, не стесняются паковать крупу с мусором, а во-вторых, не имеют технологий продвижения, ресурсов для выхода на федеральный рынок. (Мы в свое время — из Увелки! — организовали дистрибуцию по всей стране.) Такие регионалы нам мешают: создают сумятицу в головах покупателей и товароведов. А через полгода исчезают.

Продукция «Увелки» дороже, но она покупается. Мы создали новые стандарты качества, они позволяют варить крупу не перебирая. Раньше в крупе первого сорта (по ГОСТу выше качеством ничего быть не могло) содержание нешелушеной, черной гречки и посторонних примесей составляло 0,7%. Нормальный человек сейчас такую гречку есть не будет. У нас содержание примесей в 10 раз меньше. Мы допускаем в 100-граммовом пакетике одно черное зернышко, сотые доли процента.

Плюс к этому мы долго отрабатывали процесс гидротермии — обработки зерна паром, другие технологические приемы, чтобы иметь крупу с определенным вкусом. Скажем, на Алтае предпочитают вырабатывать гречку поджаренную, коричневого цвета. А наша фирменная гречка светлая, правильная с точки зрения технологического регламента обработки. Ядро остается белым, но когда крупу варишь, она получается рассыпчатой. Мы 12 лет на рынке и знаем, из какого зерна, выращенного в каком регионе, крупа получается вкуснее.

Цех при железной дороге

— «Увелка» — это холдинг?

— Нет. В нынешнем виде компания состоит из нескольких ООО. В общей производственно-технологической и сбытовой цепочке каждая структура играет свою роль. «Увелка» объединяет две линии продуктов: мучные и крупяные. Мучные (муку разного вида фасовки, смеси, блины, оладьи, кексы) выпускает комбинат хлебопродуктов «Злак». Гречневую крупу — «Прогресс». «Злак-Инвест», совместное наше предприятие со «Злаком», производит остальной ассортимент круп. Основной оператор на рынке — «Ресурс», он замыкает технологическую цепочку. Она сложилось очень естественно, нам легко ею управлять, считать экономическую и технологическую эффективность.

— На какой площадке и на какие ресурсы вы создали компанию?

— Я сам из села, из Троицкого района, рядом с Увелкой. Меня всегда тянуло к науке о зерне. Студентом я работал в опытном научном обществе на кафедре послеуборочной обработки зерна. После института в качестве главного инженера проектировал и строил зерноперерабатывающие линии. В конце 80-х пошел в аспирантуру: приглашали специалистов с производственным опытом. Год в аспирантуре я проектировал гречневые цеха, внедрял новые технологии для малого предприятия. А на второй ушел в свой бизнес: разработал проект гречневого цеха. Но как его было внедрять в те годы смуты?

— Ну да, как?

— Я решил — сам построю цех. Искал площадку при железной дороге, на каком-нибудь зерноперерабатывающем предприятии. Выбрал поселок Увельский и предложил тамошнему директору, а сегодня хозяину комбината хлебопродуктов «Злак» Валерию Филиппову участие в совместном бизнесе. Первый кредит помог мне получить директор сельхозпредприятия, у которого я раньше работал главным инженером. Он и еще один аспирант тоже вошли в долю, а я непосредственно организовывал и вел бизнес. Валерий Филиппов выделил нам место в двухэтажном складе готовой продукции, семь месяцев мы строили там цех. Оборудование было отечественное, частично нами переделанное. Процесс переработки зерна я знал как инженер, а нюансы гречневой технологии изучил в аспирантуре. К тому же в ранний постсоветский период, 1992 и 1993 годы, на крупяных производствах еще никто ничего не скрывал. Мы ездили по стране, изучали опыт, собирали оборудование. Запустили производство весовой гречневой крупы в 1993 году достаточно быстро.

— Где брали сырье?

— Проблемы сырья тогда не было, наоборот, некому было перерабатывать. И как только мы открыли цех, у ворот выстроились вереницы автомобилей, в том числе из Казахстана. Проблемой была реализация. Первые три месяца работали на склад, ни тонны не могли продать — нас просто никто не знал. Только года через полтора мы наладили поставки по всей стране.

— Какова была схема бизнеса?

— До 2000 года мы были по сути кооперативом. Продукция была обезличена у всех игроков. Мы по качеству стояли впереди многих, но это нам ничего не давало. Мы недозарабатывали на качестве. Это и привело к мыслям о марочности: надо как-то выделиться. В 1995 году начали искать фирменный стиль, рисовать этикетки, эмблемы. Ничего из этого сейчас не используется, это был этап внутренних исканий. Его следовало пройти, чтобы понять — это нужно делать, а это лишнее. Не сказать, что тогда не было успехов: цех, например, стоял в году всего два-три дня. Мы дошли по производительности с 300 тонн начального периода до 1600 тонн в месяц в 1998-м.

— Что уже тогда работало на будущее?

— Налаженная технология. Хотя сегодня она у нас другая, и нового оборудования на тех же площадях вдвое больше. В цехе его — как в подводной лодке: и отечественных, и импортных марок. Многие узлы, детали делаем сами — ноу-хау.

Завод-ресторан

— А в чем ноу-хау?

— Я могу вам сказать только о наших подходах к технологии: мы стремимся сделать абсолютно все, чтобы достичь максимального результата по качеству. Аналога такой технологической схемы нет ни у кого. Хотя в основе — классика: правило единого технологического процесса для каждой крупы. Чтобы вы хоть что-то из этого поняли, я образно сравню: блюдо с одним названием из одних и тех же продуктов в ресторане будет с другим вкусом, нежели в столовой. Потому что соблюдается вся технология, все операции.

— То есть у вас ресторан, а у других — столовая?

— В технологическом плане — да.

— У ваших прямых конкурентов тоже столовая?

— Наши прямые конкуренты — не производители крупы. Они поставщики и операторы на розничном торговом поле. А мы еще и производители.

— Почему вы так держитесь за производство?

— Достичь качества конечного продукта можно только в процессе переработки зерна в крупу. По основным видам круп оно у нас выше. Именно совмещение того, что мы как производители имеем технологию лучше, чем те, кто просто производит и не торгует, и к тому же мы — операторы на торговом поле, позволяет «Увелке» лидерствовать. Вот где замочек щелкает. Наши доля рынка и объемы продаж в каждом тестовом городе высокие.

— Но можно где-то брать качественную крупу и фасовать, разрабатывать схемы реализации — как конкурирующие с вами компании-операторы.

— Вот это «где-то» и дает сбои. Понижение качества отразится через полгода на продажах, приведет к оттоку покупателей. Самое плохое — нестабильность качества. А если мы покупаем сырье, скажем, гречку, то у одного, то у другого поставщика, сбой неминуем. У каждого производителя свой процесс, гидротермия разная, гречка получается у одного темная, зажаренная, у другого светло-зеленая. И все это будет под маркой «Увелка»? Сегодня человек купил — продукт устраивает. Следующую пачку купит — гречка совсем другая. Он решит: гречка «Увелка» стала хуже. В нашем бизнесе субъективный фактор и без того велик: некоторые люди просто любят переходить с марки на марку.

— Когда вы стали федеральной компанией?

— Из региона мы вышли еще с весовой гречкой в 1994 году, стали операторами федерального уровня. Такое количество, 600 — 700 тонн в месяц, в Челябинской области мы продать не могли, спасали только масштабы России. Всего два человека сбытом занимались, можете себе представить. Небольшой цех мы загрузили полностью, в то время как крупные цеха с производительностью 200 тонн в сутки стояли незагруженные.

— Вы ставили цель перерабатывать большие объемы?

— Задача любого капиталиста — производить все больше при неизменных издержках. Прибыль пошла буквально с первого дня работы. То, что было заработано гречневым цехом, мы вкладывали в производство гороха, пшена, ячневую, перловую, пшеничную крупы. Предприятие развивалось, объемы увеличивались. Работать было некому. Брали смышленых ребят до 30 лет и учили.

— Что за дискриминация?

— Абсолютно никакой. Технология-то вертикальная, за смену надо много бегать с этажа на этаж. По схеме производства, стадиям обработки крупа сыплется вниз с машины на одном этаже в машину на другом. Мне в то время было 35, я тоже бегал.

В путь за высокой маржой

— С чем вы подошли к переломному 2000 году?

— Почувствовали полный тупик. Большие объемы реализации на оптовом рынке по году не дали прибыли. Рентабельность подошла к нулю. Пути ее повышения не прослеживались.

Производство крупы само по себе и сегодня для нас невыгодно. Оно осталось как первичное звено в рамках единой технологической цепочки с продажами, поскольку позволяет управлять качеством продукции. С 1993 года мы были просто переработчиками и оптовыми продавцами. И делали это достаточно успешно до 1997 года, пока весовая гречневая крупа была еще востребована и при продаже оставалась добавленная стоимость. Но далее с каждым годом доходность снижалась.

Разрушалось сельское хозяйство, производство и качество зерна снижались, цены на сырье росли. В первую очередь падала гречиха — наиболее капризная и сложная в производстве культура. Сырьевая составляющая в себестоимости увеличивалась, сырьевая база сужалась. Компания пыталась поддерживать, кредитовать крестьян, но развал села усиливался, пошли банкротства. Росли наши риски, невозвраты средств. Мы увидели, что эти тенденции на селе не перебороть, вышли из отношений с ним с определенными потерями. Если бы мы не приняли радикальных мер, то сегодня были бы маленьким цехом в 20 человек.

— Как спасли бизнес?

— Мы поняли, что занимались бизнесом неправильно: на одном производстве деньги не заработаешь. Нужно становиться не переработчиками, а операторами на дистрибутивном поле, зарабатывать на добавочной стоимости за счет марки. Для этого нам требовалась марка. Придумали: «Увельская крупяная компания» — объединение нескольких производств. В 2000 году в Академии народного хозяйства я прошел курс бизнес-подготовки. И нашел ответы: как построить продуктовую, марочную политику, создать дистрибуцию. Машина завертелась. В течение 2001 года одно за другим у нас происходили большие изменения, резко возрастали объемы в натуральном и стоимостном выражении, дистрибуция развивалась. Пошел новый количественный рост компании.

Новый путь развития бизнеса я видел так: научиться получать за нашу качественную крупу больше денег. Мы столько в нее вкладывали в технологическом плане, закупали дорогое качественное сырье, а разорялись на том, что продавали по одной цене с продуктом уровнем ниже. Искали варианты. Пойти по пути мягкой упаковки — там сильны позиции «Ангстрема». И очень маленькая маржа, в пределах рубля на килограмме. Продукт уже марочный, но от весовой крупы далеко не ушел. На варочных пакетиках маржа доходит до десяти рублей на килограмме. Ключ к решению проблем мы увидели именно в этой специализации. Поначалу продукция была востребована мало. К примеру, в Челябинске мы продавали 4 тонны круп в варочных пакетиках в месяц. Сейчас — сотнями тонн. В этом сегменте первым из отечественных операторов был «Ангстрем». Буквально за год-полтора мы «Ангстрем» на рынке потеснили (он остался лидером федерального рынка круп в мягкой упаковке).

— Что для того сделали?

— Расширена продуктовая линейка, мы больше представлены на полках.

Обошли «Ангстрем» в дизайне — продукцию в запоминающейся, броской упаковке хорошо видно. Подключили к этой работе несколько агентств, в штате появился дизайнер. Важное условие: вся информация о новом продукте должна быть на пакетике. Мы стали лидерами и в последующие годы укрепляли позиции. Несмотря на то, что объем рынка круп снижается, наши объемы растут и в этом сегменте.

— За счет чего получается высокая маржа?

— За счет имиджа: это качественный продукт удобного приготовления. Мы нашли в нем массу достоинств и стали популяризировать его, указывая их прямо на коробке: не надо перебирать, отмерять крупу и воду, не подгорает, хорошо разваривается, после варки кастрюля остается чистой и так далее. Достоинства продукта мы уточняли на основе опросов, проводили массовые дегустации.

Они берут гречку и рис

— Вы торопились занять нишу варочных пакетиков, опасаясь, что скоро там будут все игроки рынка круп?

— Целиком бросать компанию в эту нишу было нельзя: пока новый продукт не знают, спрос небольшой. Надо было раскручивать, популяризировать его. С 2000 года все вопросы — создание марки, организация дистрибуции, полочного пространства, ценообразование, рекламная поддержка в регионах, ассортимент — встали разом.

Начали с расширения ассортимента, кратно увеличили и количество партнеров, и объемы продукции. Помимо круп в варочных пакетиках стали продавать крупы в мягкой упаковке, домашние гарниры (в этой узкой нише по нашим следам пошли «Ангстрем» и «Пассим», «Союзпищепром», наша доля — 70%). Динамично сработали в охвате дистрибуцией городов. Сегодня и конкуренты признают: «Увелка» показала, что на крупе можно зарабатывать гораздо большие деньги. Доходность килограмма крупы, когда она продается в варочных пакетиках по 80 — 100 г,упакованных в картонные пакеты, составляет 10 рублей. На порядок выше, чем в мягкой упаковке: там от 1 до 3 рублей в зависимости от сырья.

— Что вы делали, чтобы расширить эту нишу, как приучали покупателя к пакетикам?

— Проводили акции в местах продаж, бесплатную раздачу и прочее. Вообще народ быстро понял, что это хорошая штука. Примерно год мы входили в каждый новый город. Есть города, где доля такой продукции очень высока, а есть такие, где — ну никак. Это города с небольшими доходами населения. Сказывается и структура питания: на юге меньше круп едят. А все остальные годы пошли на то, чтобы отстраивать сбытовые технологии.

— Какие цели здесь вы ставили?

— Расширение географии, по городам. Занимались подбором дистрибьюторов. Они управляют доставками, имеют заведомо прогнозируемый результат в отличие от оптовиков. Неизвестный продукт внедрить в торговлю с помощью оптовика невозможно. С переходом на сетевую торговлю большее значение имеет продаваемость товара, построенная на узнаваемости марки, поддержанная качественным продуктом. Эти слагаемые позволяют смотреть вперед с уверенностью.

Уровень конкуренции во всех нишах увеличивается. Поэтому мы повышаем скорость принятия решений. Позиционируем себя как компания, нацеленная на варочные пакетики, — 80% продукции, 20% — крупа в мягкой упаковке: закрываем потребности наших покупателей, но не строим на этом политику.

— Расширяя продуктовую линейку, на что ориентировались?

— В России мы первые стали выпускать, например, гарниры на основе круп. Это направление окупилось, идет прибыль. Но чувствуем, что с этим продуктом забежали вперед. Надо делать то, что наши люди берут. Они берут гречку и рис.

— Почему?

— Привыкли. Вкусовые предпочтения сильнее прочих. Если русский человек уедет за границу, одежду он сменит на следующий день, а кашу будет есть всю жизнь. Мы поставляем за рубеж через сети 10% нашей продукции, включая Западную Европу, США, в частности Нью-Йорк. Потребляют ее там в основном наши бывшие соотечественники.

— С какими сетями вы работаете в России?

— Со всеми. Розница начинает диктовать, изменения касаются и дистрибьюторов, и наших действий. Возникают ограничения по ширине ассортимента.

— В сетях вы играете по их правилам?

— Не обязательно. Каждый пытается заработать. Оптимизировать, кто сколько может заработать, — сегодняшняя задача. За последние годы накаталась классическая схема реализации: производитель — дистрибьюторы — сети или розница. Важно отслеживать изменения и реагировать на них. Основное — качественный товар. Второе — марочность, то есть идентификация. Третье — организация доставки на места продаж. И повышение спроса, конечно. Всеми этими вещами мы теперь и занимаемся.

— А с брэндами что произошло?

— Мы объединили со «Злаком» усилия, потому «Увельскую крупяную компанию» переделали в «Увелку». Да и длинно это было, три слова. Хотя на начальном этапе хорошо сработало: «крупяная» — идентификация с крупой, «компания» — для солидности. Это тоже нормальный эволюционный путь. Я исповедую методы постепенного развития. Качество проработки каждого решения улучшаем планомерно и каждый день.

Дополнительные материалы:

Зяблин Владимир Петрович

48 лет. Директор Увельской крупяной компании. В 1979 году окончил Челябинский институт механизации и электрификации сельского хозяйства по специальности «инженер-механик», в 1992 году — аспирантуру этого института. Работал заведующим МТМ, главным инженером в учхозе «Новотроицкое» Троицкого района, с 1992-го — директором ООО «Система», затем директором ООО «Прогресс». Женат, трое детей.

Увельская крупяная компания

ООО «Ресурс» (Челябинская область). Торговая марка «Увелка». Создана в 1993 году, занимается переработкой и реализацией круп. Персонал — более 500 человек. Одной из первых в России освоила технологию выпуска круп в варочных пакетиках, лидирует в этом сегменте, выпуская 23 наименования продукта. Кроме того, производит 12 видов «домашних гарниров» — другого разработанного ею направления и 12 видов круп в мягкой упаковке. Отгружает продукцию в 47 крупных городов России, а также Украину, Казахстан, Белоруссию, США, Германию, Австралию, Израиль.

Оператор на дистрибутивном поле зарабатывает на добавочной стоимости за счет марки