Погружение в денежный поток
Непонимание между управленцами и HR-специалистами серьезно снижает эффективность работы компании. Руководители воспринимают себя как управляющих бизнес-процессами в целом, а кадровики тонут в частностях, забывая о стратегических целях бизнеса. Как привести их работу к общему знаменателю и прекратить терять на этом деньги, рассказывает руководитель Лаборатории управленческих технологий в Бизнес-школе SRC Светлана Иванова.Весной 2013 года крупнейшая уральская Ассоциация руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами (АРС УЧР) провела первое масштабное исследование практики управления персоналом в уральских компаниях. Оно показало: вторым после физической нехватки персонала фактором, мешающим бизнесу реализовывать кадровую стратегию, становятся конфликты между HR-специалистами и линейными руководителями, непосредственно управляющими нанятым персоналом. Отсюда провалы системы мотивации, увольнения и дополнительные расходы на привлечение новых сотрудников.
До недавнего времени основная функция большинства менеджеров по персоналу заключалась в подборе сотрудников и кадровом делопроизводстве. Однако изменения на рынке труда привели к появлению у них новых обязанностей. Теперь от них требуют, например, разработки программ адаптации новых сотрудников, создания и внедрения систем мотивации, составления курсов внутреннего обучения.
На практике оказывается, что HR-специалисты не могут справиться с валом новых кадровых задач без тесного взаимодействия с непосредственными начальниками нанятых в компанию людей. Однако ни те, ни другие к этому взаимодействию не готовы. Управленцы проклинают назойливых менеджеров по персоналу за стремление растратить с таким трудом заработанные деньги на никому не нужные программы и акции. А кадровики жалуются на недалекость руководителей отделов, нежелающих и пальцем пошевельнуть для того, чтобы сделать работу своих подчиненных более комфортной и повысить лояльность сотрудников.
Один из ведущих специалистов в сфере мотивации и управления персоналом в России Светлана Иванова полагает, что решение проблемы кроется в развитии у HR-специалистов бизнес-мышления.
Действуй локально
— Светлана Владимировна, чего не хватает HR-специалистам для того, чтобы эффективно взаимодействовать с руководителями?— Большинство HR-специалистов приходят в компании, не имея управленческого опыта. Чаще всего это люди с непрофильным образованием и опытом работы, скажем, в кадровом агентстве на позиции рекрутера. Даже если такой специалист обладает прекрасными навыками подбора сотрудников и быстро учится, ему очень трудно привыкнуть оценивать свою работу исходя из бизнес-задач компании. В худшем случае, если подходить к работе формально, кадровик оперирует понятиями «текучесть персонала» и «число принятых/уволенных». В лучшем — говорит об «удовлетворенности» и «лояльности» сотрудников. Но мало кто понимает, как именно текучесть или лояльность превращаются в доход компании. Именно неспособность или нежелание думать и говорить с управленцами языком бизнеса, языком денег порождает основные проблемы.
— В чем проявляется отсутствие у HR-менеджера бизнес-мышления?
— Этот пробел легко отследить, если посмотреть, как HR-специалисты формулируют заказ на услуги обучения сотрудников. Типичная ситуация: заказчик в лице HR-специалиста не может объяснить тренеру, почему его организации сейчас нужен конкретный тренинг. Начинаешь задавать вопросы о бизнес-процессах в компании, о задачах, о показателях эффективности тех или иных категорий сотрудников, и понимаешь: кадровик, конечно, знает, чем занимается его фирма, но «лишние подробности» ему ни к чему (функционал и так постоянно расширяется, дел невпроворот). Зато особенно ретивые хорошо усвоили, что лояльные сотрудники — это хорошо, и теперь бьются за повышение показателей лояльности.
Отсутствие бизнес-мышления у HR-специалиста может пагубно отразиться на работе всей организации. Представляете, какую систему мотивации может разработать человек, слабо представляющий бизнес-процессы, лежащие в основе работы сотрудников, и во что такая «слепая» деятельность может обойтись компании.
— Вы имеете в виду ситуацию, когда система мотивации разрабатывается ради самой мотивации?
— В том числе. Не понимая бизнес-задач предприятия, замыкаясь внутри только своего процессного сегмента, кадровики теряют возможность адекватно оценивать потребность компании в той или иной системе мотивации или в том или ином их действии вообще. HR-менеджер оказывается подвержен каждой волне моды на «новые и суперэффективные» инструменты мотивации, прокатывающейся по просторам нашей страны от столиц до региональных центров. Думаете, почему множество моих коллег оказывались заражены болезнью бессмысленного проведения корпоративов (когда надо и когда не надо) или бросались вдруг всем сотрудникам делать ДМС? В отрыве от бизнес-задач кадровик лишен единственного нормального критерия оценки «стоит — не стоит делать», «нужно — ненужно». Тогда появляются другие критерии — циферки на бумаге, вроде графиков лояльности и удовлетворенности. Естественно, что разработанная на основании подобных абстрактных критериев программа в процессе ее внедрения почти наверняка встретит безразличие или даже сопротивление со стороны тех руководителей, через которых пойдет реализация этой программы. Начинаются проблемы, трения, а то и открытые конфликты.
— Разве на линейном руководителе не лежит такая же ответственность за подобные трудности?
— Конечно, не стоит всех собак вешать на недогадливого менеджера по персоналу. К сожалению, большинство российских менеджеров считают, что они управляют исключительно бизнес-процессами, а людьми пусть занимается отдел персонала. Чаще всего на инициативы HR-специалиста руководители подразделений реагируют с некоторым раздражением, потому что погружены в рутину оперативных дел.
У них смещены акценты: на первом месте оказываются бизнес-процессы, в то время как главная задача менеджера — управлять людьми, человеческим потенциалом фирмы. Задача кадровика — помочь ему в этом, выступить в определенной степени внутренним консультантом. Идеальное распределение функций таково, что грамотный и разбирающийся в содержании бизнеса кадровик разрабатывает мотивационный инструментарий, а затем передает этот инструментарий в пользование непосредственному руководителю. Кроме того, он консультирует управленца, помогает решать возникающие проблемы, дорабатывает инструменты под меняющиеся цели и задачи. Но подобная идиллия возможна, только если кадровик и менеджер общаются на одном языке — языке бизнес-задач своего предприятия.
Мысли глобально
— И где руководству компании взять таких способных к бизнес-мышлению кадровиков?— Приведу пример из другой области. Насколько мне известно, в деловой журналистике зачастую оказывается проще научить хорошо писать профессионала в конкретной отрасли, и он станет успешным журналистом с определенной специализацией, чем объяснить дипломированному журналисту все тонкости того или иного сегмента рынка.
Решение проблемы с «хромающим» бизнес-мышлением у кадровиков — в этом же русле. Если вы хотите получить хорошо разбирающегося в бизнес-процессах HR-менеджера, берите на эту позицию человека с управленческим опытом и «затачивайте» его под задачи управления персоналом. Это, как мне кажется, будет перспективнее, чем пытаться воспитывать бизнес-мышление в психологе с опытом кадрового делопроизводства или рекрутере со стажем работы в кадровом агентстве.
В международной практике принято брать на позиции в сфере HR успешных бизнес-руководителей. Да, они поначалу слабо разбираются в собственно HR-процессах, но такие сотрудники понимают суть бизнеса. Им проще установить контакт с руководителем отдела или с тем же генеральным директором.
— Если в большинстве случаев уже действующие HR-менеджеры бизнес-мышлением не обладают, как привить им эту способность?
— Да, иногда слышатся возмущенные голоса собственников или генеральных директоров, мол, кадровики совсем не умеют считать деньги компании. Но как они этому научатся, если вы не даете им такую возможность?
Необходимо активно включать менеджеров по персоналу в так называемые «денежные» дела. HR-специалист должен ощущать ответственность за них. Именно тогда он во главу угла будет ставить эффективность вложений. Грамотно работать с финансами — не значит тратить как можно меньше, это значит тратить осознано. А осознанность предполагает знание всей картины в целом. Помогите HR-специалистам увидеть эту картину.
Как этого добиться? Во-первых, руководителю компании надо принять решение о готовности делегировать часть соответствующих полномочий кадровику. Важно понимать, какими именно полномочиями готов поделиться тот же генеральный директор, чтобы воспитать в менеджере по персоналу полноценного партнера в управлении людьми или чтобы, приняв на работу человека уже с бизнес-мышлением, не загубить в нем этих качеств.
Во-вторых, еще на этапе приема HR-специалиста в организацию необходимо обговорить с ним, насколько он вообще хочет и готов брать на себя предлагаемую ответственность, насколько готов глубоко вникать в суть работы всей компании, чтобы стать своеобразным бизнес-партнером руководителя.
И в-третьих — соблюдать достигнутые договоренности, что не так просто. В противном случае работа менеджера по персоналу снова сведется к кадровому делопроизводству, подбору и бесполезным попыткам сформулировать для начальства рацпредложения, где на уровне цели значится что-то вроде «увеличить удовлетворенность».
Ответственность лежит на всех трех участниках процесса — кадровике, линейном руководителе и руководителе компании. HR-менеджер должен учиться вникать в бизнес компании, стремиться разбираться в финансовых вопросах конкретной организации не меньше, чем в кадровом менеджменте. Непосредственному руководителю важно осознавать свой вклад в процесс реализации кадровой политики, желательно на уровне материальной ответственности (скажем, через KPI). А руководителю компании, если он хочет, чтобы кадровик решал задачи на новом уровне, следует быть готовым делегировать новые полномочия.
Партнер:
