Строитель — это звучит выгодно

Александр Куниловский

Поначалу «Ликос» позиционировался как региональная группа торговых компаний. Четыре года назад он неожиданно сменил вектор: занялся строительным бизнесом. К концу 2005 года холдинг вошел в пятерку крупнейших строительных компаний Оренбуржья, за шесть месяцев этого года — уже в тройку.

«За учителей!»

Ожидания в приемной главы строительного холдинга «Ликос» мне избежать не удалось. Совещание давно должно было закончиться, однако даже двойная закрытая дверь не могла утаить страсти в рабочем кабинете Куниловского. Вид главы холдинга в момент нашей встречи, впрочем, тоже: рукава рубашки закатаны по локоть, галстук на плече.

— Что вы так бурно обсуждали?

— Слышно было?

— Не только слышно, но и видно.

Собеседник, поняв намек, раскатал рукава, поправил галстук, потянулся было за пиджаком, но передумал.

— Обсуждали извечную проблему всех строек: согласованность действий служб. Бетон, кирпич, песок, железобетонные изделия должны подвозить вовремя, чтобы не было задержек в строительстве. Не у всех получается. Приходится разбираться.

— Может, не нужно было связываться со строительством? Торговали бы себе…

— Мы изначально создавали производственную компанию: на заре перестройки торговля казалась нам сродни спекуляции, мы были идеалистами.

А производство — звучало гордо, им и занялись. На машзаводе организовали молодежное творческое объединение «Энергия». Взяли кредит в Жилсоцбанке под 4% годовых, приобрели на него завод «местной промышленности»: умывальники, лейки, ведра. Завод давно и прочно сидел на мели, поэтому никто не возражал, когда мы его взяли. Но средств для реанимации у нас не было.

Создали товарищество с ограниченной ответственностью, хотя даже закона такого на тот момент не было. Нашли деньги: часть дали город и администрация Промышленного района — учредители «Энергии». Другую — трудно поверить, но факт: миллион двести тысяч рублей! — собрали в ответ на наш призыв комсомольцы. Мы закупили оборудование, большую партию станков и начали делать для Оренбурггазпрома импортозамещающие детали. В принципе и до сих пор выполняем для газпромовцев и других предприятий газо и нефтедобычи специальные разработки, мелкие серии, индивидуальные заказы. МТО «Энергия» по сей день функционирует в рамках холдинга, хотя на время мы из него вынужденно уходили.

— Почему?

— Это как раз связано с первым опытом торговой деятельности, еще вне «Ликоса». Он был обжигающим. В 1993 году мы взяли кредит на астрономическую по тем временам сумму на 120 тыс. долларов и через московских партнеров закупили большую партию обуви. Но нас кинули. Чтобы не подставить МТО «Энергия», нам пришлось выйти из предприятия и начать самостоятельную деятельность. Создали торговую компанию «Ликос», находясь в огромной долговой яме. Постепенно отработали и вернули кредит, даже умудрились забрать наши деньги у москвичей. С той поры у нас безупречная кредитная история. Нас научили работать в экстремальной ситуации. Иногда на праздниках мы даже поднимаем тост «За учителей!». Хотя тогда в их адрес произносили другие слова.

Помимо долгов у нас был «офис»: 7 метров в административном здании завода холодильного оборудования. К слову, сегодня весь комплекс завода принадлежит нам. Окунувшись в торговлю, мы продавали все: обувь, продукты питания, косметику. Потом пришло время бытовой техники. В 1994-м мы стали одним из крупнейших в России дилеров липецкого завода «Стинол». К середине 90-х «Ликос» позиционировался как компания, комплексно занимающаяся холодильной техникой. Мы построили разветвленную торговую сеть из 30 с лишним магазинов, не только в регионе, но и в Казахстане. Тогда казалось — вот он, успех.

— Что изменило ваши планы?

— То же, что у всех — кризис 1998 года. Погибать мы не собирались, но долго и трудно возвращали вложенные в бизнес средства. При этом допустили ошибку: вместо того чтобы гасить валютные займы нашим партнерам, погасили рублевые банкам. Они после этого нас бросили, изъяв все кредиты. Конечно, мы не начинали с нуля, но год отрабатывали убытки за время дефолта. Это был серьезный этап, который заставил на многое посмотреть поиному. За несколько дней испарились результаты пяти лет работы.

Пощупать строительный рынок

— Дефолт поставил нас перед дилеммой: развиваться дальше в рамках торговли или искать что-то новое. У нас в городе был целый микрорайон недостроенных жилых домов, брошенных еще в начале 90-х. Появилась идея пощупать строительный рынок. Достраивать дешевле, чем возводить с нуля. Опять же была возможность переманить команду профессионалов, работавшую в одном из крупных строительных трестов: он дышал на ладан. Складывалось один к одному. Посидели, посчитали: оказалось, при относительно небольших вложениях мы можем получить неплохую прибыль. Даже если будем продавать жилье по ценам ниже сложившихся на рынке. Посчитано — сделано. По договору с Управлением капитального строительства города взялись за достройку двух домов. Расчеты подтвердились. Так мы нашли для себя новый вектор приложения усилий — строительство.

— Оно оказалось финансово привлекательнее торговли?

— Сегодня — да. Хотя, кто как работает: есть в Оренбуржье и разорившиеся строительные компании, и доходные торговые. Крупные общероссийские сети выдавливают с рынка местных продавцов бытовой техники. Мы совершенно спокойно сдали свои позиции в этом секторе и перешли в новое качество. Если прежде наша группа компаний развивалась хаотично, работая в разных направлениях, от продуктов питания до стальных труб, то сегодня все предприятия холдинга выстраиваются в новом направлении — под строительство.

— За счет чего вы так быстро продвигаетесь? Власти помогали?

— Не мешали, это главное. Чтобы за четыре года пройти путь, которые другие проходят за 12 — 15 лет, у нас были хорошие стартовые условия: финансы, кадры, производственная база. А главное — правильно выбранная стратегия развития бизнеса. Для себя мы ее сформулировали в четырех словах: «Скорость, качество, цена, ответственность». Все заработанное — в дело. Мы были новичками на рынке и не чурались никакой работы, брались за самые сложные, казалось бы, невыгодные проекты. Необходимо было доказать потенциальным заказчикам, что мы умеем, хотим и будем работать. Нужна была репутация. Сегодня это вполне материальный актив. Строительный бизнес сотрясают скандалы. Люди, собирающиеся приобрести недвижимость в недостроенных объектах, ни за что не отдадут деньги компании с подмоченной репутацией. Их пугает даже малейший намек на финансовые проблемы строителей. Нам и по сей день приходится доказывать, что мы не подведем.

— По какому принципу создаются предприятия внутри холдинга?

— Обычно та или иная структура появляется либо при наличии команды специалистов, предлагающих нам развить новое направление, либо при необходимости ее для холдинга. Есть люди, есть интересная задача — беремся. Мы активно привлекали и привлекаем сторонние деньги, а их надо возвращать. Вкладываем средства в проекты, которые позволяют получить прибыль. Вот пример. Отрабатывали вариант больших поставок трубной продукции для Газпрома, и в процессе поняли, что это перспективный сектор, в котором можно и нужно работать. Появилась «ЛикосСтальПром». Сегодня мы не поставляем Газпрому металл, зато направление металлотрейдинга в нашей деятельности осталось. Тема интересная, профессионально сложная, но рентабельная.

Появилась команда, способная заняться дизайнерскими разработками — образовалась фирма «ЛикосСтройДизайн». Не было бы людей, увлекшихся этим направлением, не было бы и структуры.

Подошли к тому, что для дальнейшего развития холдинга нам необходимы значительные финансовые ресурсы, — создали «Ликос-Инвест». Он занимается привлечением свободных денежных средств от населения и юридических лиц, финансовыми операциями с векселями и облигациями на открытом рынке.

В этом году выпустили свои векселя.

Назрела необходимость в разработке и собственном проектировании объектов — ищем специалистов и скоро образуем компанию «ЛикосСтройПроект». В ближайшие год-два может появиться «Ликос-Недвижимость»: будет проводить операции с недвижимостью на вторичном рынке, реализовывать девелоперские проекты, заниматься эксплуатацией недвижимости холдинга. Свой первый торговый комплекс площадью 10 тыс. кв. метров запускаем в декабре. Следом будет вторая очередь на 13 тыс. кв. метров. Планируется строительство еще одного большого торгово-развлекательного комплекса и офисного центра класса А. Эта наша собственность, и ею надо грамотно распоряжаться.

Растем бурно — не все гладко

— Опишите серьезные проблемы.

— Они традиционны для крупных организаций. Прежде всего кадровая. Мало грамотных, а главное — думающих специалистов. Идеи есть, даже денег на их реализацию достаточно, а людей под эти проекты нет. Еще одна важная, на мой взгляд, задача, которую надо решить в кратчайшие сроки, — сделать компанию абсолютно прозрачной. Надо проводить аудит, переходить на международные стандарты отчетности. Далее — сертификация системы управления по стандартам ISО. После этого мы сможем выходить на открытое акционерное общество и биржевые котировки акций. Но для этого потребуется достичь объема реализации товаров, работ и услуг не менее 200 млн долларов в год.

— Когда планируете выйти на этот уровень?

— Через пять лет. Хотя это я страховки ради говорю. Мы этого уровня достигнем раньше. (Куниловский воодушевляется, находит на столе карандаш и лист бумаги, рисует график.) Ставим перед собой задачу расти в объемах ежегодно в разы: 2004-й — 50 млн млн рублей; 2005-й — выходим на миллиард; 2006 год — по предварительным бизнесоценкам, должны сделать 1,8 — 2 млрд рублей. Это будет возможно за счет сдачи в эксплуатацию двух торговых и жилого комплексов, а также целого ряда социальных объектов.

При подобном объеме нужно новое качество управления. Надо открывать новые структуры, перераспределять функции и ответственность. Впрочем, это и происходит. Мы как всякая динамично развивающаяся структура находимся в постоянном изменении системы менеджмента: вот недавно появилось управление маркетинга, группа стратегического развития и так далее.

— Структуру управления копировали или стараетесь построить свою?

— Выдумывать много не надо. Надо использовать опыт. В России есть настолько динамично развивающиеся компании, что у них хочется учиться. Мы и учимся. Сегодня видим, что придется менять структуру холдинга уже в следующем году или через год. Надо серьезно укреплять исполнительный блок. Будем ставить людей на прямые управленческие функции. Через год-два я не буду генеральным директором, стану президентом. Начну заниматься стратегией и внешними коммуникациями. Непосредственное управление предприятием возьмет на себя грамотный и ответственный топ-менеджер с очень хорошей зарплатой и социальным пакетом. Это классика. Занимаясь политическими и финансовыми вопросами, я все равно не успеваю вникать в целый ряд деталей. Возможности одного человека ограничены, и здесь важно формирование интеллектуальной, ответственной и в первую очередь инициативной команды. Мы уже сейчас делегируем часть полномочий. Наши предприятия имеют большую самостоятельность. Есть служба безопасности, финансового контроля, но все директора имеют счета и несут полную ответственность за финансовую дисциплину.

— Где их самостоятельность заканчивается?

— На вопросах привлечения кредитных ресурсов, на отклонениях от бизнесплана и бюджета. Но в этих рамках они совершенно самостоятельны. Если выходят за показатели бизнесплана, то обязаны согласовать это с руководством холдинга. Таковы условия их контракта. Есть отчеты ежемесячные и квартальные, при этом директора предприятий должны свои отчеты защитить в рамках сформированного бюджета на год. Предприятий, которые необходимо дотировать, в холдинге нет. Две структуры стоят особняком — охранное предприятие и сервисная компания: у них жесткий бюджет, состоящий из платежей зарабатывающих предприятий.

Классическая схема управленческого учета действует третий год и дала положительный результат: финансы стали прозрачны. Осталось максимально оптимизировать учет, совместив интересы учредителей и государства. Бухгалтерский учет должен совпадать с управленческим от и до. Секрета нет, что они зачастую очень отличаются. Но мы — открытая компания, и когда мне говорят «у вас там черный оборот», мне смешно. Зачем? Какая в нем целесообразность? Поменьше делиться с государством? Мы и без того налоги платим не бездумно, в рамках закона стараемся их минимизировать. Это делают все: нефтяники, металлурги, энергетики. Тут без комментариев.

Я знаю опыт Германии, Франции, Италии — это повсеместная практика.

Но разговор не о налогах, а об управленцах с их амбициями. Директорские амбиции чаще помогают развитию предприятий, если они направлены на самосовершенствование и успех. Иногда возникают противоречия, они заложены в природе человеческой. На этот случай отношения руководства холдинга и директоров предприятий регламентированы, определены рамками бизнеспланов, бюджетом и контрактными правилами. Наиболее острые противоречия возникают между директорами «по горизонтали». Никто не хочет брать ответственность на себя в решении каких-либо вопросов.

А в случае неудачи все стараются переложить вину на других. И разобраться между собой они не в силах. Это вредит делу. Противоречия мы снимаем, вводя корпоративные правила и регламенты, иногда уговаривая, иногда приказывая. Для этого и существуют управляющая компания и ее руководители. Конечно, я иногда авторитарен. Но приветствую коллегиальность — до принятия решений.

— В стиле «мы посовещались, и я решил»?

— В 99% случаев мы все обсуждаем, после я подписываю приказ. Иногда принимаю единоличное решение: подругому нельзя, особенно в экстремальных ситуациях. Тогда я просто обречен на принятие решений: люди не хотят брать ответственность на себя. Случаются и ошибки. Например, история с дефолтом. Это я сказал: «Деньги прежде всего вернем банкам!». Хотя могли бы не отдавать, просто потом продать свою кредиторскую задолженность банкам, погасив ее за 30%. Другие так и сделали.

Бизнесмен победил

— В политику вы пошли интересы холдинга лоббировать?

— Это заблуждение. Есть масса примеров, когда бизнесмены, не находящиеся во власти, вовсю используют политиков для своих целей. Для лоббирования интересов компании самому политиком становиться не обязательно. Заказов ни от области, ни от города мы практически не получаем. А те, что получали, прибыли не принесли, это больше имиджевые вещи. На реставрации здания администрации Оренбурга и ремонте кабинета губернатора области много не заработаешь, зато ответственность огромная. Более того, у нас достаточно прохладные взаимоотношения с городом, никаких преференций по землеотводам и налогам мы не имеем.

Если говорить о политических и лоббистских связях, то они были приобретены еще до того, как я пошел во власть. Так что политика мне дает только моральное удовлетворение, забирая финансы и время. Попытки заняться общественной деятельностью я предпринимал еще в 1991-м, когда стал председателем правления МТО «Энергия». Мы тогда работали над региональной программой развития малого бизнеса, даже победили в конкурсе подобных программ и получили заказ губернатора. Но через некоторое время глава региона утратил интерес к проекту, вместе с ним исчезла поддержка административных органов. Я с головой ушел в собственный бизнес. Не занимался политикой до 1998 года, когда мы приняли решение заняться политическим проектом партии «Отечество».

— Так уж ничего политика и не дает? Но хотя бы взятки чиновникам платить не приходится?

— (Секундная заминка: политик Куниловский, похоже, борется с бизнесменом Куниловским. Бизнесмен побеждает.) Вы думаете, я признаюсь на всю Россию, что я взяткодатель? У нас это преследуется по закону, сами понимаете, какой ответ будет. У меня нет запасных бизнес-аэродромов за границей, приходится жить и работать в существующей системе. Чтобы ускорить решение вопроса, мы вынуждены прибегать к различным методам, в противном случае ждать придется годами. И хорошие отношения с руководителями административных органов не помогут: дело будет стопориться на уровне исполнителей.

— Куда сейчас движется компания?

— В сторону наращивания объемов строительства. Надо закончить формирование холдинга. Теперь мы намерены развивать только строительное направление, вся структура затачивается под эту задачу. Это должен быть как бы трест. Мы в рамках холдинга делаем все подрядные работы, только благоустройство территории не производим, у нас минимум субподрядчиков. Недавно сдавали дом: в квартире 24 телевизионных канала, выделенная интернет-линия, IP-телефония, пластиковые окна — и все по рыночной цене, не выше. Это осознанная необходимость. Цены на недвижимость растут, выбор у покупателя достаточно большой и он хочет купить на свои кровные максимум возможного.

Готовимся к тому, что скоро начнем строить в других городах области. В ближайших планах — Орск. Активно участвуем в федеральных и региональных программах, в тендерах на строительство. Недавно образовали консорциум с Орским заводом легких металлоконструкций и Оренбург-гражданпроектом для создания физкультурно-оздоровительных комплексов «под ключ», в области их должно быть 19. Мы будем бороться за этот подряд и за подряд на строительство пограничных городков: программа обустройства государственной границы рассчитана на несколько лет, под ее финансирование выделяются 2,5 млрд рублей. Планов много. Рынок большой, и работы — непочатый край.

Дополнительные материалы:

Куниловский Александр Анатольевич

44 года. В 1985м окончил Казанский авиационный институт по специальности «Ракетные двигатели». С 1986го — секретарь комитета комсомола Оренбургского машиностроительного завода. С 1990го — секретарь Оренбургского обкома ВЛКСМ. В 1991 году начал бизнес в качестве председателя правления молодежного творческого объединения «Энергия», в 1993 году создал фирму «Ликос» (по древнегреческому названию реки Урал). Сегодня «Ликос» — крупнейший в Оренбургской области строительный холдинг.

В сентябре 2000го избирался депутатом городского совета Оренбурга, в 2002м и 2006м — депутатом законодательного собрания Оренбургской области.

В строительном бизнесе, который сотрясают скандалы, репутация — вполне материальный актив