Спекулянт поневоле
 |
|
Тахир Кулдашев: «Рано или поздно приходится делать выбор: либо ты в стороне, в своем мирке — поэт, бард, наблюдатель. Либо участник всего, что происходит вокруг. Предприниматели в этом отношении ущербны: они жертвуют собой и теряют возможность быть просто наблюдателями» |
А заставила так. В 2003 году Кулдашеву позвонил приятель и предложил переехать с юга России, где он тогда жил, в Тюмень. Приятель устроился на работу директором казино, и звал однокашника к себе замом «по хозяйственной и коммерческой части». Предложенная зарплата в 2 тыс. долларов настолько выгодно отличалась от 7 тыс. рублей, которые он тогда зарабатывал на шахте, что сборы были недолги. Но за несколько дней, что заняла дорога,
Ехать обратно, однако, было не с руки. Несколько месяцев несостоявшийся замдиректора казино работал в Тюмени в самых разных сферах (даже обучал инструкторов по водным лыжам), пока ему не предложили переехать в Сургут и возглавить местный отдел продаж Нижневартовского мясокомбината. А еще через полгода Тахир с братьями (их двое: средний Александр и младший Темур) решили уйти в самостоятельное плавание: заниматься продажами продукции завода, но уже в частном порядке, как независимые
Дефицитный гастарбайтер
Утром Тахир Кулдашев заезжает за мной в гостиницу. Прежде чем попасть «на базу», мы долго едем по городу: налоговая, трудовая, банк, прочие инстанции… Их моему герою приходится посещать практически ежедневно. Постоянно звонит сотовый. Один из телефонных разговоров привлекает внимание нешуточной экспрессивностью. Кулдашев повышает голос и позволяет себе несколько «крепких» словечек. Язвительно интересуется у невидимого (и неслышимого мною) собеседника, не выходной ли сегодня и не случился ли какой праздник, в который работать нельзя. Наконец со словами «приеду через полчаса — и либо ты будешь на рабочем месте, либо в офисе с заявлением “по собственному”» дает отбой. Оказывается, «на базе» произошел конфликт между менеджером и грузчиком. Последний, посчитав себя незаслуженно оскорбленным, отказывается работать: сидит и ждет пока приедет «главный» и рассудит. Работа стоит. Спрашиваю: не слишком ли самонадеянно такое поведение для простого грузчика? Судя по тону ответа, тема персонала тут не больная, а очень больная.
— Местная специфика. Понимаешь, в Сургуте очень большая нехватка рабочей силы. Практически во всех сферах. Работодатели очень заинтересованы в сотрудниках, и те это прекрасно понимают. Регулярно качают права. Даже выходцы из ближнего зарубежья. Они приезжают, устраиваются на работу, но стоит им акклиматизироваться, они уже понимают: уволь я их сегодня, они без проблем найдут работу завтра. И начинают борзеть.
— Чем привлекаешь персонал?
— Пряниками, чем же еще? Хорошая зарплата (у меня даже грузчики получают от 18 до 25 тыс. рублей), многим снимаю жилье, сейчас выкупил общежитие, после ремонта там будут жить иногородние сотрудники. Иностранным гражданам оформляю необходимые документы. Но и это не всегда помогает. Есть период, когда человек получает
Когда мы добираемся «до базы», слова Кулдашева подтверждаются практикой. В офисе молодой человек восточной наружности протягивает ему листок бумаги: «Прошу уволить меня…». Разговаривать, видимо, бесполезно. Тахир произносит всего две фразы: бывшему работнику — «ты сделал выбор» и сидящему рядом бухгалтеру — «к вечеру рассчитаешь». Через минуту выясняется: вместе с ним увольняется еще один грузчик, не то родственник, не то друг первого. Он должен фирме деньги и спрашивает, как их отработать. (Позже узнаю, что это распространенная форма мотивации персонала: многие занимают у фирмы, особенно приезжие, чтобы было на что обжиться на первых порах. Возвращают не все.) Вот и сейчас Тахир отвечает, что отрабатывать не нужно.
Удивляюсь приступу альтруизма, бизнесмену вряд ли подходящему. «Альтруист» отмахивается:
— Да с ними уже не в первый раз проблемы. Мне проще долг простить и взять на работу нормального человека. Убытков меньше будет.
Но «нормального» еще надо найти. А пока на его место встает, нарядившись в фуфайку (на складе холодно), младший из братьев Кулдашевых — Темур.
Продолжаем тему персонала. Много ли таких работничков? Или нормальных больше? Тахир в ответ только ухмыляется и зовет выйти во двор. Там стоит здоровенный 12-тонный грузовик, с виду новый. Но перед уже помят,
— Это что?
— Это мы пару месяцев назад купили новую машину, чтобы развозить товар по точкам в других городах. Два миллиона отдали. Несколько рейсов и авария. Хорошо хоть, страховка была.
— А персонал здесь при чем?
— Водитель дал «порулить» грузчику, у которого даже прав,
Зачем нам компьютеры
Экскурсия
В общем, картина типичная для растущего предприятия:
— Это позволяет избежать ошибок при заполнении накладных. Если вводить вручную, оператор может случайно поставить лишний нолик, а мы потом с ног собьемся, выясняя, куда делся несуществующий товар. Я вообще стараюсь по максимуму автоматизировать работу. Разработали систему, по которой можно заполнять заявки на товар через интернет (опять же меньше ошибок и время экономится), но пока она не идет — клиенты привыкли работать по старинке. Наверное, будем
— А упор на ИТ изначально задуман? Или с опытом пришло?
— Мне сразу было понятно, что нужно сокращать трудозатраты на рутинные операции,
От гвоздя до белого парохода
— А как вообще начинали? Как привлекали клиентов, наращивали объемы продаж?
— Сделали ставку на максимальную привлекательность для клиентов. Это означает низкие цены, хорошее и ровное качество, максимально широкий ассортимент, доставка.
— Можно подробнее, например, об ассортименте?
— Возьмем продуктовые магазины или общепит. Грубо говоря, их ассортимент можно разделить на несколько секций: колбасные изделия, молочные, бакалея, хлебобулочные, кондитерка, рыба и так далее. Они очень заинтересованы в том, чтобы максимальное количество позиций им привозила одна и та же фирма. Им так проще работать. Нужно пиццерии, например, помимо всего прочего несколько килограммов томатов, а им никто их не везет, приходится самим бегать. И если соглашаешься вместе с сыром и колбасой возить еще и овощи, больше шансов, что клиент откажется от прежнего поставщика и начнет работать с тобой. Поэтому на первых порах помимо основного направления, колбас и сыров, мы чем только не занимались: йогуртами, майонезами, консервами, рыбой, молоком, овощами, фруктами, напитками.
— И этого оказалось достаточно?
— Конечно, не все так просто. С каждым заказчиком приходится работать индивидуально, изучать его потребности. Был такой случай: сети пиццерий потребовался особый сорт колбасы — ветчина с минимальным содержанием жира, но по цене ниже, чем они приобретали до этого. Найти не смогли ни они, ни мы. Тогда мы обратились на мясокомбинат с просьбой разработать новый сорт колбасы по заданным параметрам. И там согласились. Первоначально они ее выпускали в прозрачной полиэтиленовой упаковке, чтобы попробовать можно было, а на упаковку не тратиться. И только когда продукт распробовали, мы им гарантировали объемы, они сделали упаковку. Сейчас это ветчина «Московская» Нижневартовского мясокомбината.
В рублях, а не в процентах
— А что помогает удерживать клиентов сейчас?
— Хорошие цены. Приведу пример. Дорогие элитные бренды, сыр пармезан например, у меня в рознице дешевле рублей на сто, чем в других магазинах. Дело в том, что в большинстве розничных структур делается наценка в процентах: 30%. И им по барабану, какая себестоимость продукции. Когда ты делаешь на 20-рублевый пакет молока наценку в 30% и он стоит в рознице 26 рублей, покупателя это не отпугнет. А когда килограмм сыра стоит 300, 400 и даже 600 рублей — разница в 30% очень существенна. Большую часть наценок в рознице, особенно на дорогие виды продуктов, я делаю не в процентах, а в рублях. Так, чтобы и для меня продажи были рентабельными, и для покупателей цены привлекательными.
— А в оптовых продажах?
— У нас на опте очень низкая маржа, непотребно низкая, максимум 5%, а в среднем — 4%. Это привлекает клиентов. Но по идее оптовая торговля не должна на такой марже выживать.
— За счет чего держитесь?
— На минимизации издержек. Взять транспорт. В принципе я мог бы пользоваться услугами внешней транспортной компании, как это большинство игроков и делает. Не грузиться проблемами покупки транспорта, его обслуживания, найма водителей и т.д. Но мы с самого начала использовали свой транспорт. Сперва на пятерке «Жигулей» развозили, затем на «Волге». В начале 2004-го купили первую ГАЗельку. Потом ЗиЛ, потом еще один: у нас их три сейчас на кладбище лежит, ненадежная техника. Ну а потом начали покупать японцев.
— Но это дополнительные расходы. Где же минимизация?
— Перевозки своим транспортом минимум в два раза дешевле. Рейс, скажем, из Сургута в Урай на чужой машине обходится в 30 тыс. рублей, на собственной — максимум 15. Машина идет два раза в неделю. Итого экономия 120 тыс. рублей в месяц. Пятитонник стоит 600 тыс. рублей, то есть за полгода он полностью окупается, а потом приносит прибыль. Это если считать по летним тарифам на перевозку. Зимой экономия еще больше: при температурах ниже 30 градусов у транспортных компаний двойной тариф.
Опт без остановки
— Розница более рентабельна?
— Конечно. Опт — вообще труд неблагодарный. Если бы я сейчас занимался только розницей, зарабатывал бы столько же, но проблем имел на порядок меньше. В рознице для меня вообще никакой работы, там есть товаровед, я периодически проверяю его работу и только. А в опте мне приходится постоянно решать кучу больших и маленьких проблем.
— Так почему до сих пор не прикрыл?
— Он позволяет иметь товарный кредит. Чем больше объемы, тем больше товарный кредит. Это
Самая больная тема
— Мне непонятно, как ты можешь обеспечивать качество продукции. Это прерогатива заводов…
— Я могу влиять на это путем подбора поставщиков, замены одного на другого. Вот, например, сейчас активно раскручиваю продукцию алтайских заводов…
— Но почему ты, а не завод?
— Просто есть заводы с мощной рекламной поддержкой, а есть небольшие с очень хорошим качеством продукции, но никому не известные. Объемы производства у них небольшие, и возможности выйти за пределы собственного локального рынка ограничены. Тут приезжаю я и говорю: вы производите 100 тонн, а мне нужно, чтобы вы еще 60 тонн под меня производили. Я сам предлагаю их продукцию клиентам, печатаю рекламу, провожу дегустации…
— Вложения в раскрутку чужой продукции себя оправдывают?
— Это самая больная тема. Потому что на практике получается, что от части поставщиков, чью продукцию ты раскрутил, приходится отказываться. Вот сотрудничали мы с одним заводом, продавали большие объемы. А потом они вдруг начинают делать откровенное барахло. Качество резко упало. Как это было ни болезненно, пришлось отказаться от их продукции. Сейчас они посылают ко мне людей, пытаются восстановить отношения, но я с ними работать уже никогда не буду. И меня не интересует, осознанно ли они снизили качество продукции или это проблема плохого руководства и нерадивых сотрудников. Или еще пример. Сотрудничали с одним инорегиональным производителем. Его тут никто не знал. Мы раскрутили. Через некоторое время я узнаю, что они пытаются договариваться с нашими клиентами в обход нас. Пожадничали, решили не делиться с нами прибылью. Мы разорвали с ними отношения. Они полностью потеряли рынок, сейчас просто ничего здесь не продают.
— Почему?
— Потому что отработать ассортимент очень сложно, рынок постоянно меняется. Потому что занимались продвижением этих продуктов наемные люди, а они не будут
Неожиданная рефлексия
Когда я выключил диктофон, поблагодарил за интервью и предложил перейти к неформальному общению, мой собеседник меня огорошил: давай, говорит, не будем все это печатать.
— С чего бы это?
— Да ничего особенного я не сделал, и ничего нового не придумал. Та же спекуляция, только, может, чуть более добросовестная. Надоело спекулировать. Огромная страна, и 90% ее экономики в той или иной форме все та же спекуляция. Нельзя так.
— Чем тебе тогда хотелось бы заниматься?
— Для начала тем же самым, чтобы разбогатеть. Но это не самоцель, а для того, чтобы деньги потом вложить