Меж кисельных берегов

Государство должно поддерживать переработчиков сельхозпродукции, поскольку последние конкурируют не только между собой, но и с внешними игроками, считает региональный руководитель дирекции «Урал» компании «Вимм-Билль-Данн» Петр Кизько. Ему хотелось бы, чтобы правительство рассматривало cельхозпроизводителей  и переработчиков в комплексе.

В июне в России вскипело молоко. «Правительство РФ разработает комплексную программу развития отечественного молочного производства на пять лет», — заявил первый заместитель премьера Виктор Зубков. Правительство, спохватившись, что в стране исчезает натуральное молоко, а мегаполисы давно пьют только завозное порошковое, решило проанализировать деятельность всей цепочки участников молочного рынка от производителя до потребителя. А глава Минсельхоза Алексей Гордеев следом сообщил, что министерство готовит предложения по ограничению импорта сухого молока в РФ. Сливки темы сгустились, когда новый президент Дмитрий Медведев подписал технический регламент на молоко и молочную продукцию, призванный оградить потребителей от фальсификата. Теперь выдавать восстановленное молоко за натуральное запрещено. Через полгода на полки магазинов начнет поступать продукт с новым именем: молочный напиток, изготавливаемый из восстановленного молока. Когда появится рядом с ним молоко натуральное — неизвестно. Пока правительство сделало общие заявления, восстановление молочного стада страны — дело небыстрое.

Как устроен молочный бизнес крупнейшего игрока уральского рынка компании «Вимм-Билль-Данн», рассказывает региональный директор дирекции «Урал» Петр Кизько.

В неравных условиях

Петр Кизько

— Петр Александрович, в чем основные проблемы продовольственного рынка по вашей товарной группе?

— Ключевая — нехватка качественного молока-сырья. Причина: спрос превышает предложение. В целом по году дефицит я оцениваю в 10%, хотя по регионам Урала картина разная. Обостряется проблема в осенне-зимний сезон. Резервы формируем за счет сухого молока. Но от сухого будем уходить: его использование снижает качество продукции. А уйти можно, только дав высокую цену поставщикам сырого.

Вторая проблема — ограничение наценки на социальные продукты. Для крупных производителей, как мы, это не столь существенно, но в целом на рынке образовался серьезный дисбаланс между ценами на социальные и на другие молочные продукты: социальные стали очень нерентабельны. Ситуация не может затягиваться: мелкие производители просто уйдут с рынка. Для нас-то это плюс, а для рынка в целом — минус, определенные ниши мы заполнить не можем.

Третья проблема — сегодня основное внимание властей уделено только сельхозпроизводителю. Но ведь переработчику не менее тяжело.

— Однако переработка активно развивается, а в сельском хозяйстве ситуация хуже.

— Согласен, но и переработка нуждается в господдержке. Ведь мы конкурируем не только между собой в России, но и с внешними игроками. Например, в сегменте сыров у нас беспошлинная торговля с Белоруссией и Украиной. Да, это наши братья-славяне, но это отдельные государства, где сельское хозяйство серьезно дотируется. И переработчики там имеют на старте более выгодные условия для развития и продвижения, чем в России. Российский сырный бизнес становится нерентабельным, не может серьезно вкладываться в новые технологии. А сыр — это один из самых высокотехнологичных продуктов. Хотелось бы, чтобы правительство рассматривало сельхозпроизводителей и переработчиков в комплексе.

— Сейчас обсуждается еще и новый закон о торговле, в котором хотят ограничить долю сетей до 15%. ФАС так борется с монополиями. Это наложит ограничение на укрупнение розницы?

— Мне кажется, закон не будет принят. Потому что мы — часть глобальной экономики, а нигде в мире таких ограничений для развития бизнеса нет. Они всегда влекут проблемы. Нужно задавать правила игры, и пусть выживут сильнейшие. В этом сила рыночной экономики. А контролировать сети легко с помощью налогов, требований к качеству продукции и услуг.

— Есть опасения, связанные с перенасыщением городов торговой недвижимостью (в частности Екатеринбурга, Уфы). Игроки боятся, что это приведет к более жесткой погоне за покупателем, снижению цен, которое коснется и производителей. На вас это скажется?

— Я думаю, риски есть. Развитие региональных сетей, приход федеральных и международных розничных операторов приведут к перенасыщению рынка. И операторы попытаются переложить проблемы на производителей. Выдержат не все. Это болезнь роста. Кстати, по Уфе ситуация пока менее напряженная в этом плане. Если в Екатеринбурге сетевой оборот 63%, то там — только 37%. Вместе с тем качественных торговых площадей не хватает. И цены только растут. Говорить о перенасыщении торговыми площадями в Уфе пока точно рано, там несетевой оборот перетекает в сетевой. По Екатеринбургу — да, мы чувствуем ужесточение условий со стороны сетей.

— Какова доля ВБД на региональных рынках?

— Высчитать долю на Урале достаточно сложно. Например, по последним данным агентства AC NIELSEN (февраль — март 2008) самая большая доля у нас в России — в Уфе: около 65% в тоннах. В Екатеринбурге — порядка 11%, в Челябинске и Перми — 7%. То есть в каждом городе Большого Урала цифры разные. В среднем на всем Большом Урале наша доля, думаю, около 20%.

— Уфа доминирует за счет того, что здесь сосредоточены производственные мощности компании?

— Это не всегда определяющий фактор. По нашим данным, в Оренбурге доля компании около 35%, хотя там нет производства, в Ижевске — более 8%. За последние четыре года ее присутствие на всех региональных рынках увеличилось. Например, в Перми три-четыре года назад у нас было всего не более 1,5% рынка.

Застолбить место

— Каковы приоритеты стратегии развития компании?

— Прежде всего — расширение географии поставок. Если раньше ВБД охватывал города-миллионники, то сейчас идет в более мелкие. Задача — быть представленными в любой торговой точке на любой территории. Чтобы потребитель видел наш портфель продуктов. Причем это касается и сетевой, и несетевой розницы. Там, где мы уже есть, задача — расширять ассортимент.

Приоритет также — оптимизация ассортиментной матрицы под потребности рынка. Постоянно проводим ротацию. Сейчас расширение ассортимента идет в основном по йогуртно-десертной группе, детскому питанию. За последний год предложение тут выросло в разы. Раньше компания специализировалась только на производстве молочных продуктов детского питания. Сейчас у нас есть продукты прикорма, сухие смеси, заменители грудного молока. Теперь нужна оптимизация этого портфеля с точки зрения эффективности. В традиционной продукции мы не расширяем ассортимент. Собственные торговые марки для торговых сетей (privat labels) для ВБД тоже важны, но на территории Большого Урала мы их не производим.

— Почему?

— Когда встает вопрос о пороге рентабельности, не всегда с сетями можем договориться. Интерес у нас к этим маркам минимален, но такие контракты нужны. Приходится столбить место, чтобы не дать развиться конкурентам.
Зато активно в зоне Большого Урала расширяем объемы производства — это один из ключевых приоритетов.

Рассматриваем возможности покупки производственных мощностей, проводим на всех заводах технологическое обновление производственных, упаковочных и фасовочных линий. В Первоуральске поставили в марте этого года новые фасовочные линии. На Туймазинском молокозаводе реконструкция позволила нам увеличить производство твердых сыров под ТМ «Сыроварни Орлова» на 60% (до более 3500 тонн).

Еще одно важнейшее направление — концентрация на продвижении портфеля ключевых брендов. Как правило, ребрендинг проводим только в случае, если купленный бренд не сильный и потерь от смены не будет. Пример по Первоуральску: там за исключением ТМ «Снегирево» своих брендов не осталось, теперь производят продукцию под ТМ «Веселый молочник». Причем завод должен еще заработать право выпуска продукции под брендами компании, добиться стандартов качества ВБД. Поэтому до реконструкции федеральные бренды на новых производственных площадках не запускаем: это чревато репутационными рисками.

Стратегическая цель компании на территории Большого Урала — обеспечить себя сырьем. Недостаток сырого молока — самый большой барьер на рынке, поэтому ВБД активно реализует программу «Молочные реки»: мы становимся партнерами своих поставщиков, предлагая им различные технологии увеличения производства, поставляем технологичное оборудование мирового уровня. Компания здесь использует свой ресурс: мы можем получить очень неплохие условия от производителя подобного оборудования и транслировать их поставщикам молока. Помогаем и с закупом поголовья, кредитуем.

— Ваша политика в области поставок — дистрибуция или собственная логистика?

— Если рассматривать дирекцию «Урал», то наши поставки осуществляются примерно в следующем соотношении: более 30% — прямые продажи, около 70% — через дистрибьюторов. Выбор определяется стратегией и экономикой. Начинаем мы, как правило, поставки через сторонние специализированные компании, которые позволяют на стартовом этапе экономить на создании собственных подразделений. Инвестируем в эти структуры тогда, когда рынок уже развит, риски пройдены. Понятно, что какой-то период времени подобные вложения нерентабельны.

Прямые продажи устроены следующим образом: каждая производственная площадка реализует продукцию на своей территории только через свое торговое подразделение, а в другие регионы — через торговые подразделения ВБД в них. Процент прямых продаж постепенно растет. Помимо этого, во многие крупные и мелкие города продукция компании поставляется через партнеров, розничных операторов или дистрибьюторов. Наша дирекция отвечает только за молоко и детское питание. Хотя молочная и соковая группы бизнеса разведены, кое-где мы объединяемся с точки зрения экономии расходов. Например, совмещаем офисы и склады. Соковые подразделения есть и там, где нет сокового производства (например, в Екатеринбурге и Уфе), а поставки идут из Москвы и Новосибирска.

— Почему в разных сетях вы представлены в разном ассортименте?

— Потому что сети позиционируют себя по-разному. В гипермаркетах у нас максимальная представленность, в дискаунтерах — самый недорогой и ходовой ассортимент.

Цена и качество

— Что повышает конкурентоспособность производителя молочной продукции?

— Это очень интересный вопрос. Потребление молочной продукции в значительной мере зависит от ее цены — это продукты первой необходимости, их цена и качество — вопрос безопасности для государства. Тут оно может периодически вмешиваться. В отличие от цены широта ассортимента — дело лишь стратегии компании. Есть производители, которые могут выбрать определенный сегмент и очень неплохо себя там зарекомендовать. Так действует Данон, наш сильный конкурент в йогуртно-десертной группе. Широта ассортимента для него не главное.

Но мы непременно добиваемся таких конкурентных преимуществ, как гибкость поставок, возможность быстрого изменения объемов и сроков, точного исполнения последних, потому что продукция имеет небольшой срок годности.
В развитии молочной компании обеспечение логистики — ключевой фактор. ВБД стремится к созданию отлаженных связей с оптово-логистическими компаниями, превращает их в долгосрочных партнеров и даже развивает их «под себя». Потому что мультибрендовые операторы не всегда могут обеспечить эффективную логистику молочных продуктов, у которых особые условия хранения и доставки (охлаждаемые склады, термокузова). В принципе можно ориентироваться на компании немолочного сектора, но знающие, как обращаться со скоропортом (заморозкой, овощами, фруктами). Фасовка — тоже очень важный фактор для обеспечения логистики и продаж. Например, мы выяснили, что в упаковке по четыре штуки «Иммунеле» продается лучше, чем по шесть. При этом в зависимости от того, в каком сегменте мы работаем, важно обеспечивать качество упаковки, ее функциональность, оформление.

Повышению конкурентоспособности помогают и маркетинговые акции, направленные на продвижение товара. Их использование серьезно зависит от сегмента: в традиционной группе продуктов они не столь важны, как цена и качество, в группе более дорогих продуктов приоритетны, потому что важно до потребителя донести сведения об их свойствах.

Есть еще три важных аспекта нашего бизнеса. Первый — это уровень технологии производства, который влияет на сроки годности продукции: порог входа на высокотехнологичные сегменты молочного рынка самый высокий. Второй — доступ к сырью: если нет сырьевой базы, на рынке нечего делать. Молочники говорят: чтобы получить молочный продукт, нужно иметь три составляющих — сырье, хороший персонал и высокотехнологичное оборудование. Нет хоть одной — результата не будет.

— Как строится стратегия выхода на новые региональные рынки?

— Специфика молочного бизнеса — масса сегментов, ассортиментных и ценовых. В каждом по-разному складывается конкуренция. Например, в традиционном сегменте цельномолочной продукции, как правило, сильны местные производители. Здесь многое определяют сроки хранения и сложившиеся привычки потребителей. В Стерлитамаке, например, творог любят более кислый, чем в Уфе, и молзавод в Стерлитамаке составляет нам очень серьезную конкуренцию. Мы не можем на 100% подстраиваться под специфику каждого конкретного города, хотя стараемся реагировать на предпочтения. Наша стратегия — развитие и продвижение йогуртно-десертной группы (вязкие и питьевые йогурты, творожки), функциональных продуктов («Imunele», «Beauty», «Мажитель»).

— Какие факторы учитываете, принимая решения о входе?

— Во-первых, потребительские возможности региона, сформировавшийся продуктовый портфель, ожидания его развития. Во-вторых, численность населения: если она велика, открываем собственные представительства торговых филиалов. В-третьих, потенциал роста рынка, конкурентная среда: наша цель — быть везде вне зависимости от силы конкурентов. Безусловно, мы учитываем эту силу, подбираем методы, чтобы достичь стратегических целей. Если есть сильный конкурент, мы даже скорее туда пойдем! В-четвертых, географическое положение, уровень развития транспортной и логистической инфраструктуры, наличие складских мощностей. Это накладывает серьезный отпечаток на продуктовый портфель, который мы можем предложить, потому что в нем есть скоропортящаяся продукция. Работаем над технологиями, чтобы сроки годности увеличить. Пример: срок годности кисломолочной продукции на обычных заводах — 7 суток, у нашей без добавления консервантов — 10 — 14. К тому же Урал — это горы. Бывало, федеральный тракт между Уфой и Челябинском стоял трое суток, заваленный снегом.

Если транспортной инфраструктуры нет, берем ее развитие на себя. Заключаем партнерские отношения или сами покупаем транспорт.

А вот административное регулирование для нас не является определяющим при принятии решения (за исключением, наверное, Челябинской области: там действуют ограничения некоторых сетей, не могу говорить конкретней, в пользу обязательной представленности собственных производителей). Мы, как правило, подстраиваемся под те направления и принципы работы, которые устанавливают органы власти. Нам важно достичь своей цели, доставить продукт потребителю. Уровень развития оптовой торговли для нас тоже не барьер. Если не можем договориться с оптовыми компаниями, то приводим своих партнеров: в Челябинске у нас работает дистрибьютор из Новосибирска, в Оренбурге и Миассе — из Уфы. То есть мы продвигаем таким образом ключевых партнеров, выводим на новые рынки.
Развитие же сетевой торговли для нас, наоборот, приоритетно. Это помогает продвижению продукции, позволяет быстро охватить все точки. Цена входа в сеть для нас — тоже серьезный фактор развития бизнеса в том или ином регионе.

Кредитуем сети

— Ну если уж для вас это серьезный фактор, представляете, как маленькие компании плачут.

— Есть моменты, когда маленькие компании имеют большую долю рынка и потребитель голосует за них своим кошельком. Приведу пример: в закрытый город Озерск Челябинской области, где местный завод удерживал достаточно большую долю, нам было тяжело войти. Но мы эту проблему решили, конкурируя в сфере технологий, качества, цены.

— Как вы взаимодействуете с сетями?

— Одна из главных проблем, как я сказал, входные условия. Их два вида. Первый — финансовые: цены, бонусы, оплата. Как правило, все сетевые операторы стараются переложить свои проблемы на поставщиков. При этом хотят получить минимальные цены и наибольшую отсрочку платежа. В среднем отсрочка — 14 дней, но бывает и 21 день, и больше. Хотя и 14 дней — это много, ведь молочный продукт продается быстро. Получается, что сети кредитуются за наш счет. Помимо средней отсрочки большая проблема с сетями в том, что они не всегда выполняют эти условия. Реальная отсрочка выше, чем по контракту. А мы, к сожалению, имеем ограниченный ресурс влияния. Да, мы можем прекратить отгрузку, но это ударит и по нашему бизнесу.

Другой вид — входные условия логистического свойства: это брак, условия по срокам, минимальным партиям доставки. Сейчас сети регламентируют не просто коридор прихода машин, а конкретное время. В условиях растущих городских пробок это становится проблемой, которую сети тоже перекладывают на плечи поставщиков. Завоз в ночное время, конечно, используем. Но складское пространство многих сетей ограничено. И мы вынуждены делать два рейса в сутки. Очень важный вопрос — брак. Сети хотят иметь 100-процентный возврат любого брака. Причем пытаются присоединить к нашему и собственный, связанный, например, с условиями складирования.

Еще одна проблема — документооборот. Некоторые сети предъявляют специальные дополнительные требования по оформлению товарно-транспортных накладных, которые увеличивают сложность заполнения документов и время на это. Это затрудняет проведение сверок и прочих бухгалтерских процедур, подтверждение отгрузок, увеличивает риск невозврата платежей.

— С документооборотом, наверное, иностранцы больше всего выдумывают?

— Не обязательно. Проблема возникает, как только сеть достигает серьезных масштабов. Наверное, это следствие роста бизнеса. Наша работа с сетями строится на основании договоров поставки. Мы стараемся стандартно быть представленными на молочной полке. Плюс добавляем дополнительные брендовые торговые места: холодильники, стойки, прочее торговое оборудование, которое позволит нам расширить представленность продукции. Как правило, в контракте с сетями прописывается, где устанавливать эти стойки, что там конкретно выкладывать. Как правило, это дополнительные затраты.

Есть три схемы мерчендайзинга (выкладки товара), и это в контракте прописано: либо им занимаемся мы, либо сети, либо торговый персонал наших дистрибьюторов или наемные агентства.

— Какая для вас выгоднее?

— Лучше работают собственные мерчендайзеры. Но мы не везде можем это себе позволить. Тогда наша функция — контроль.

— Каковы тенденции развития рынка?

— В ближайшие три-пять лет потребление традиционных продуктов будет расти небольшими темпами, а продуктов с добавленной функциональной полезностью (обогащенных витаминами, бифидокультурами, биоволокнами) — быстрее, думаю, на 5 — 10% в год. Это связано с тем, что реальные доходы населения в России увеличиваются, все больше людей уделяет внимание своему здоровью. В фазу зрелого возраста войдет молодое население России. Оно больше заботится о здоровье, требовательнее относится к питанию. Основной акцент мы будем делать именно на йогуртно-десертной группе, включая функциональные продукты. Это самые интересные категории и с точки зрения доходности, а мы лидеры в этом направлении на Урале и в России. Хотя не будем забывать и о традиционной молочной продукции.

Думаю, в рознице продолжится укрупнение компаний. Здесь поглощений будет даже больше, чем в производственном секторе. В АПК начнут развиваться крупные и средние игроки: крупные — за счет национальных проектов (например, строительства новых комплексов по производству молока), средние — за счет реконструкции действующих комплексов, увеличения производительности. Мелким будет тяжело, их будут вытеснять с рынка, поглощать крупные и средние. В целом рентабельность сельхозбизнеса вырастет.

В подготовке материала принимала участие Ольга Логинова

Дополнительные материалы:

«Вимм-Билль-Данн». Работает в России с 1992 года. Первыми появились ее торговые филиалы в Новосибирске, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. В Урало-Западносибирском регионе реализация продукции началась с торговых представительств сокового направления. В 2001 году приобрела ОАО «Уфамолагропром» (Башкирия; 800 тонн переработки молока в сутки), ставшее одной из ключевых площадок в регионе. Задача открывшегося следом торгового дома в Екатеринбурге — сбыт продукции этого и других предприятий, в том числе Лианозовского молкомбината. В 2002 году ВБД купила второй молокозавод в Башкирии — ОАО «Туймазинский» (сыры и цельномолочная продукция), в 2006 году — Первоуральский и Сургутский гормолзаводы. В 2007 году открылись еще два торговых филиала (прямые продажи) ОАО «Вимм-Биль-Данн Продукты питания», в Челябинске и Перми. Сегодня в зоне Большого Урала компания представлена четырьмя заводами и шестью торговыми площадками. Региональная дирекция «Урал» компании «Вимм-Билль-Данн» расположена в Уфе.