Без увольнений

В Екатеринбурге прошла очередная Российская Лин-школа, которую посетил известный американский эксперт в области бережливого производства, президент компании Leadership Excellence и ведущий тренер екатеринбургского центра «Оргпром» Майкл Вейдер. Наша беседа - об антикризисном опыте внедрения Лин-технологий бережливого производства.

- Майкл, в чем разница между внедрением Лин в кризис и в период роста?

- Когда вы внедряете Лин в спокойные времена, у вас нет чувства безотлагательности. В нормальном мире все изменения происходят слишком медленно, у вас нет ни возможностей, ни свободных людей. Так что кризис - это преимущество: вот секрет, который многие не понимают. Допустим, при прежних объемах производства у вас было занято 150 человек, сейчас - только 50. Отправлять их в отпуск, потом возвращать, обучать - слишком долго и дорого. Поэтому можно научить их всему тому, на что раньше не хватало времени - системам 5S или ТРМ. Если вы достаточно умны, вы используете свободных людей для улучшений, которые помогут вам в будущем.

Некоторые компании прямо сейчас совершают огромный прыжок вперед: они не увольняют людей, а обучают их, тратят деньги. И когда кризис пройдет, а экономика восстановится, у них будет уникальный ресурс - квалифицированный персонал. А если у вас есть собственный тренер, обучение вам вообще ничего не стоит. Конечно, руководство должно обладать значительным мужеством, чтобы не уволить лишних людей.

- Можете привести пример недавнего внедрения Лин на российском предприятии, в котором вы принимали участие?

- Генеральный директор одного из лидирующих производителей красок в России решил внедрять Лин: прочитал книги, поискал в интернете и решил, что не будет брать российского консультанта - только иностранца. Нашел меня. Первое, что я сделал, - составил карту всех процессов производства. Мне дали 24 человека, и за полторы недели мы сделали эту карту. Она заняла, наверное, метров тридцать стены. После этого мы стали искать критические точки в процессах - проблемные места, на которых теряются время или деньги.

Я все измеряю в рублях: сколько стоит сделать то или это, переместить деталь с одного места на другое, сколько метров она проходит, сколько времени это занимает. Мы ищем «бутылочное горло» - где процесс замедляется или вообще останавливается. Главное - начать с конца и постепенно двигаться к началу, «вытягивая» результат предыдущего этапа. Если начать сначала, можно искать бесконечно. При этом важно, чтобы производство было полностью остановлено: выгоды, которые компания получит от оптимизации процессов, перекроют все возможные издержки.

Одной из критических точек на заводе был цех, в котором каждый год в июне не хватало мощности для производства всех поступающих заказов и приходилось отдавать часть (до 35%) субподрядчикам. Это довольно большие издержки, и мы просто увеличили производительность на этом участке: им больше не пришлось прибегать к аутсорсингу.

В другом цехе была линия с помпой, которой приходилось закачивать краску в разные бочки, чтобы получить разные цвета. Мы предложили поставить развилку на этом месте и просто периодически поворачивать вентиль в нужном направлении в нужное время - вместо того чтобы останавливать линию и подставлять бочки. Пришлось, конечно, потратиться. Я не помню точную сумму, но в итоге выгода превысила затраты в пять раз. На каждое изменение ушла всего неделя работы.

При этом ни одно из этих изменений не могло быть сделано без внешнего давления. Если вы простой рабочий, вы не станете популярны среди коллег, если будете требовать изменений в процессе производства. Но если вы человек со стороны, через неделю вы уйдете, и никто вас не будет преследовать: все увидят реальные результаты. Поэтому моя главная задача - подтолкнуть менеджмент и рабочих в нужном направлении и поддержать их.

- А что будет делать компания, когда внешний эксперт уйдет?

- Для этого мы сделали третий шаг: подготовили внутреннюю команду. Мне дали десять человек, и я провел с ними шесть месяцев. Каждый месяц мы отрабатывали методы Лин в аудитории и затем в цехах - снова и снова. Каждый из этих людей должен был создать с нуля Лин-проект и завершить его. Любой: канбан (интенсификация спроса), GIT («точно вовремя»). По одному человеку было из финансов, продаж, маркетинга, семь - с производства. По завершении они писали тест, но главное - финансовый директор считал выгоду от внедрения каждого проекта. Если проект не снижал издержки, человек не мог получить сертификат. Теперь у них есть собственная команда экспертов - и мне есть с кем работать, когда приходится возвращаться на завод.

Вообще, идеальная команда выглядит так. Супервайзер - самого низшего уровня, из цехов. Два работника с производства: обязательно два, чтобы они могли поговорить друг с другом. Опять же два человека - со стороны, они не разбираются в производстве, поэтому смогут задавать вопросы, которые производственники никогда не станут задавать: это могут быть люди из финансов, маркетинга или HR.

Остальной состав зависит от того, какой процесс вы исследуете: инженер, или человек, отвечающий за качество, или менеджер по закупкам. Всего восемь человек, и у каждого равное право голоса. Над ними - модератор, к примеру, я: обеспечиваю их всем необходимым и направляю дискуссию в нужное русло. После чего мы работаем над одной проблемой в течение одной недели, с понедельника по пятницу, если дольше - люди выматываются. Потом проходит пара месяцев, и мы ищем новую критическую точку.