С больной головы — на здоровую

Д

Управление фрагментами

В 80-е годы прошлого века Уильям Эдвардс Деминг в книге «Выход из кризиса» сформулировал смертельные болезни американской модели менеджмента. Попытаемся и мы поставить диагноз российскому бизнесу, определив присущие ему смертельные болезни. Их шесть.

1. «Живем одним днем»:
— отсутствие видения, миссии, общей идеологии, стратегии и принципов развития предприятия;
— стремление к сиюминутной выгоде;
— новая продукция не разрабатывается либо разрабатывается без учета потребностей клиентов.

2.Неэффективная система управления:
— дублирование функций и операций, порождающее дополнительные расходы;
— гипериерархия — мощная организационная структура, построенная на основе самого неэффективного типа — функционального;
— дисбаланс ответственности и полномочий;
— внутренние производственные войны и баррикады между подразделениями, отсутствие понимания общих целей организации;
— тройной стандарт в деятельности (думаю одно, пишу другое, делаю третье);
— «русская рулетка» — управление без цифр, фактов, на основе интуиции.

3.Вместо управления персоналом и мотивации — формальная «кадровая работа»:
— милитаристский (репрессивный) стиль управления;
— отсутствие доверия между разными уровнями персонала;
— оценка работы сотрудников по формальным, субъективным показателям;
— отсутствие четко определенных количественных и качественных показателей деятельности менеджеров, практики измерения этих показателей;
— слабая подготовка персонала (в том числе руководителей верхнего звена) в области современных управленческих технологий;
— формальный подход к обучению персонала или полное его отсутствие;
— отсутствие открытых правил карьеры.

4.Низкое качество продукции, услуг и сервиса:
— отсутствие попыток решить проблемы до их возникновения;
— принцип «все само собой образуется»;
— вера в то, что только новое оборудование и технологии решат все проблемы;
— уверенность, что качество продукции зависит от рядовых исполнителей и совсем не зависит от качества процессов, ресурсов, управленческих решений.

5.Нерегламентированность деятельности:
— ключевые бизнес-процессы не определены и не регламентированы, предприятие не ориентировано на управление процессами, у руководителей отсутствует практика такого управления;
— нет культуры работы с текстами различных документов, отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью.

6.Отсутствует информационная поддержка принятия управленческих решений:
— нет финансового планирования (бюджетирования);
— нет управленческого учета; ориентация на бухгалтерские данные, искажающие действительность;
— управление только на основе финансовых данных прошлых периодов;
— отсутствие учета нефинансовых показателей деятельности.

Почему-то в России принято считать, что все образуется само собой. Сегодня на основе макроэкономических показателей формируется иллюзия «выздоровления» российского бизнеса. Но даже руководители, имеющие богатые знания и практические навыки в управлении, редко могут похвастать тем, что все происходящее на предприятии подчинено их замыслу и воле. И на внешне здоровом предприятии всегда есть важные управленческие аспекты, укрытые от внимания руководителя, что зачастую создает существенные проблемы.

Причина в том, что доступный арсенал «лекарств» — управленческих знаний и технологий, представляет собой весьма неупорядоченный набор мер. В итоге оказывается, что реальное управление, как правило, нецелостно, поэтому недостаточно эффективно. Если нет продуманного подхода, точнее, отработанных технологий, дающих стабильный результат, всегда существует вероятность скатывания к фрагментарному развитию управления.

Курс лечения

Существует упорядоченный набор управленческих технологий, дающих наибольший эффект при совместном последовательном применении. Их восемь.

 — построение системы стратегического управления (включая разработку миссии, видения, базисных ценностей, политики, целей, стратегии) и ее реализация на основе Balanced Scorecard — системы сбалансированных показателей.
— разработка модели бизнеса и постановка процессного управления (на основе инструментальных средств организационного проектирования и применения аналитических и статистических методов).
— построение системы менеджмента на основе международных стандартов.
— подбор и расстановка управленческих кадров (на основе позиционного подхода — с учетом общих способностей и управленческого потенциала).
— построение системы мотивации.
— постановка регулярного управления (на основе 3D-подхода: цели, мотивы, способности).
— постановка бюджетирования и управленческого учета.
— внедрение информационной системы управления.

Проблема построения системы стратегического управления стала в свое время темой конференции, организованной «Эксперт-Уралом» (см. 44 от 24.11.03). В ее работе приняли участие ведущие специалисты в этой области, такие как эксперт Всемирного банка, завкафедрой стратегического менеджмента Высшей Школы Экономики, директор Российско-Канадского центра корпоративного управления Геннадий Константинов . Практика разработки модели бизнеса и постановки процессного управления рассматривалась в статье «Взять Зимний и умереть» («Э-У»;

Объектами стандартов выступают: менеджмент качества (стандарты ISO серии 9000), экологический менеджмент (стандарты ISO серии 14 000), менеджмент промышленной безопасности и охраны труда (стандарты OHSAS серии 18 000), социальный и этический менеджмент (стандарты SA серии 8000). Ведущая роль принадлежит стандартам ISO серии 9000, работа по которым свидетельствует о способности производить продукцию и оказывать услуги в точном соответствии с требованиями клиентов. В ISO 9001 определено, что должно быть реализовано в системе менеджмента, но не указано, как именно это должно быть сделано. Стандарт построен так для того, чтобы организация сама выбрала наиболее приемлемый способ выполнения установленных требований. С одной стороны, это хорошо: система менеджмента качества (СМК) выстраивается индивидуально под конкретную организацию и не может быть скопирована и перенесена на деятельность другой. С другой стороны, требования стандарта слишком общие, что не позволяет организации разобраться в них самостоятельно и вызывает необходимость привлечения консультантов. А консультанты, как известно, бывают разные.

Профессиональный консультант помогает создать СМК организации в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями деятельности. В результате предприятие получает управленческую подсистему, в основе которой лежит структурированный набор документов, регламентирующий основные аспекты деятельности, особенно те процессы, которые существенно влияют на качество производимой продукции или услуг.

Слагаемые качества

Традиционный подход к проблеме контроля производства и обеспечения качества с помощью испытаний и сортировки не отвечает современным требованиям. Нынешняя стратегия говорит о том, что качество нельзя обеспечить проверками, его необходимо создавать, предотвращая возможные дефекты продукции и несоответствия в деятельности. Итоговое качество продукции складывается из многих компонентов: качества сырья и материалов, проекта и разработки, технологий производства, хранения продукции и ее доставки, качества оборудования, персонала (его квалификации) и процессов деятельности. Таким образом, качество конечной продукции может быть обеспечено путем выстраивания на предприятии СМК, которая будет охватывать все аспекты деятельности.

Требования к СМК бывают двух категорий — внутренние и внешние. Они должны согласовываться друг с другом. Внутренние требования — те, которые предприятие предъявляет к самому себе. К ним можно отнести: избежание ошибок при производстве работ, хорошо поставленные документооборот и информационное взаимодействие, квалификацию сотрудников. Под внешними подразумеваются требования, предъявляемые к предприятию извне: от тех, что ориентированы на клиента, до общественных (скажем, по охране окружающей среды).

Успешная СМК строится, как правило, на основе восьми принципов. Это:

 — ориентация на потребителя.
— руководство (лидерство).
— участие персонала.
— процессный подход.
— системный подход к менеджменту.
— непрерывное улучшение.
— подход к принятию решений на основе фактов.
— взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

Стандарты серии ISO 9000 заключают в себе ряд возможностей, которые компания может реализовать при построении системы: например, совершенствование системы управления за счет структурированности и упорядоченности деятельности, сокращение издержек в результате снижения количества дефектов и несоответствий, уменьшение рисков вследствие большей прозрачности процессов, рост объема продаж как итог повышения удовлетворенности клиентов. Каждый из этих позитивных результатов влияет на стоимость компании в целом за счет наращивания системного эффекта (goodwill) от укрепления имиджа и репутации. По сведениям международных сертификационных органов, построение СМК и ее сертификация увеличивают рыночную стоимость компании в среднем на 5 — 10%. Кроме того, наличие международного сертификата повышает уровень надежности и доверия к компании со стороны потенциальных инвесторов.

Стандарт на сбор мусора

В пятерку ведущих международных компаний, сертифицирующих по ISO 9001, входят Bureau Veritas Quality International (BVQI, Франция), Det Norske Veritas (DNV, Норвегия), Lloyds Register Quality Assurance Ltd (LRQA, Великобритания), SGS (Швейцария), TUV CERT (Германия). В России существует и национальная система сертификации ГОСТ Р, созданная в рамках Государственного комитета РФ по стандартизации и метрологии (сейчас — Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии), в которую на добровольной основе входят российские органы сертификации СМК. Сертификаты системы ГОСТ Р признаются только на внутреннем рынке.

Популярность стандарта ISO 9001 быстро растет во всем мире, в том числе в России. На 31 декабря 2003 года тройку лидеров по количеству сертификатов соответствия ISO 9001:2000 составляли Китай (96 715), Италия (64 120) и Великобритания (45 465).

Две с небольшим тысячи сертификатов, выданных в России, распределились между различными системами сертификации. По данным, опубликованным на вэб-сайтах органов сертификации, TUV CERT выдал в странах СНГ 634 сертификата (из них в России — 463), BVQI — более 550 (СНГ), DNV — 149 (СНГ), LRQA — 46 (в России и Казахстане). Данные SGS не обнародованы. В системе ГОСТ Р сертифицировано, по приблизительным оценкам, более 1600 предприятий.

У нас к сертификации устремились в первую очередь промышленные компании. Но даже некоторые производящие отрасли пока не видят необходимости создания и сертификации СМК, не говоря уже о предприятиях сферы услуг. В мире ситуация иная. Так, в США сертифицирована система качества Федерального агентства по управлению имуществом. Соответствующими ISO серии 9000 признаны компьютерная система полиции Новой Зеландии и Королевский госпиталь в Австралии. В Великобритании сертифицирована система качества районного совета Брейнтри, состоящего из 70 различных служб: от сбора мусора и оказания коммунальных услуг до организации спортивных и культурных мероприятий.

Сертификация «по-серому»

Не секрет, что основным мотивом для оте-чественных предприятий пока служит необходимость соответствия внешним требованиям. В связи с этим до настоящего времени абсолютное большинство компаний начинало проекты создания СМК с одной целью — получить сертификат соответствия требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Зачем? Потому что, во-первых, этого требовали заказчики (тендерные комиссии) или инвесторы, а во-вторых, не хотелось отставать в конкурентной борьбе. Создав систему менеджмента таким образом, многие предприятия следуют букве этих стандартов, не задумываясь над тем, что составляет их дух. Поэтому и отдача от построения и сертификации системы оказывается не той, на которую можно было бы рассчитывать. Сертификат («справку о здоровье») получили, на стенку повесили, а системы («самого здоровья») как не было, так и нет. Спрос на сертификаты «для демонстрации» стимулирует рост рынка «серых сертификатов».

Распределение сертификатов по отраслям во всем мире и в России на примере системы сертификации TUV CERT, шт.

Существует семь признаков «серости» сертификата:
— сертификат не имеет регистрационного номера в органе по сертификации
— система создана «с нуля» менее чем за полгода
— отсутствует документальное подтверждение работ по созданию, внедрению и функционированию СМК
— практическая деятельность расходится с регламентной (определенной в документации)
— у персонала нет понимания политики и целей в области качества
— процессный подход не реализован на практике
— корректирующие и предупреждающие действия не определяются и не документируются

Еще чаще встречаются случаи покупки СМК, многие консультанты предлагают «СМК под ключ». Это значит, что консультанты все делают за вас (или хуже того — копируют документацию другого предприятия), а потом они же (или их коллеги из аффилированной компании), надев маску аудиторов, благополучно проведут проверку и выдадут вам заветную «справку о здоровье бизнеса». Мало того, что это обман, это еще и нарушение действующего законодательства: оно запрещает компании одновременно оказывать консультационные услуги и проводить сертификационный аудит.

Не бумажки ради

Предприятий, всерьез настроенных на создание эффективной системы управления, пока немного. Им приходится преодолевать непростой путь, чтобы построить систему, которая принесет реальную пользу. Путь этот — семь шагов, и каждый по-своему сложен.

Шаг первый . Анализ и оценка положения предприятия. Планирование работ по проекту создания системы менеджмента. Разработка плана проекта, включающая следующие разделы: цель, календарный план-график с указанием сроков отдельных этапов, состав проектных групп, требуемые ресурсы, распределение ответственности за описание процессов и разработку документированных процедур.

Шаг второй . Планирование и проведение обучающих мероприятий и инструктажей. Рабочие группы проекта должны получить от консультантов рекомендации по форме и содержанию будущих документированных процедур, по методам реализации процессов СМК, совместно определить границы системы, объем и подробность документации, взаимосвязь отдельных процессов.

Шаг третий . Построение СМК (разработка необходимой документации и реализация процессного подхода). Здесь важно учитывать, что разработка документации — не самоцель. Это должна быть деятельность, добавляющая ценность и позволяющая предприятию перейти к более сложным техникам организационного развития и управления ресурсами. Начинать следует с создания бизнес-модели компании, которая станет первоосновой новой организационной структуры.

Стандарт ISO 9001:2000 требует, чтобы процессы были идентифицированы, внедрены, управлялись и улучшались. У каждого процесса должен быть «владелец» — руководитель, имеющий в распоряжении необходимые ресурсы для его выполнения (персонал, оборудование, инструменты, производственную среду, информацию и т.д.), отвечающий за результативность и эффективность. Процессное мышление ориентировано на результат: что сделано для заказчика, а не  кто и  как делал.

Динамика выдачи сертификатов стандарта ISO 9001:2000 за 1998 - 2003 годы (нарастающим итогом), шт.

Шаг четвертый . Внедрение СМК (работа по-новому). Деятельность персонала должна соответствовать документированным процессам и процедурам, отклонения от норм необходимо фиксировать и анализировать. Должен быть проработан и запущен в действие механизм проведения внутренних проверок (аудитов).

Шаг пятый . Контрольная проверка (проверка персонала и консультационный аудит).

Она призвана выявить, как сотрудники усвоили принципы работы в условиях функционирования системы качества. Аудит проводится консультантами по правилам внешнего (сертификационного) аудита с целью выявления отклонений созданной СМК от требований ISO 9001:2000.

Шаг шестой . Оформление заявки в орган по сертификации.

Шаг седьмой . Сертификационный аудит, получение сертификата соответствия.

Успешность выполнения всего комплекса мероприятий определяется следующими критериями: высшее руководство принимает непосредственное участие в планировании, координации и анализе результативности СМК; персонал имеет желание, ресурсы и мотивацию к работе, подчиненные начинают делать правильные вещи правильным образом без постоянных указаний; повышаются показатели эффективности процессов, качества продуктов, удовлетворенности клиентов; атмосфера в коллективе становится благоприятной; растут общие показатели деятельности предприятия (число постоянных клиентов и объемы продаж), снижаются затраты.

Задумываясь над внедрением СМК, топ-менеджеры справедливо ставят вопрос: какой будет прибыль от этой работы? Предварительно ее невозможно высчитать с абсолютной точностью. Как правило, средства, затраченные на создание СМК, компенсируются не раньше чем через год. В течение первого года затраты будут выше, чем прибыль, так как настоящая система ориентирована на введение долгосрочных усовершенствований в фирме, а их можно оценить только по прошествии времени. Но в любом случае важно понять: СМК — ядро системы управления предприятием, и нет ни одного человека в компании, от генерального директора до уборщицы, не оказывающего влияния на качество.

Дополнительные материалы:

Сетификационный аудит как средство от самообмана

Даниил Сандлер

— Банки сертифицируют СМК, чтобы создать систему менеджмента не «доморощенную», а отвечающую международным стандартам, принятым во всем цивилизованном мире. А сделать это без беспристрастного стороннего взгляда невозможно. Не секрет, что менеджеры банка, как правило, чрезвычайно влюблены в свои системы управления и считают их наилучшими. Чтобы не заниматься самообманом, как раз и нужен профессиональный взгляд — сертификационный аудит. Можно сколь угодно долго говорить, какие вы хорошие, честные, умелые, но пока у вас нет независимого заключения признанных профессионалов — это все только слова. Можно называть банк качественным, развитым, но если нет сертификационного аудита, это лишь частное мнение руководителей банка. Кроме того, следует учесть, что объективное подтверждение своих достоинств — это норма современной этики делового общения. Норма, когда свои достижения вы подтверждаете не словами, а фактами и профессиональными заключениями, будь то оценка международного рейтингового агентства аудиторской фирмы или заключение международного сертификационного органа.