Эмоции по вкусу

Кунгурский мясокомбинат (КМК) делает акцент в стратегии развития на четкое позиционирование. Вместе
с модернизацией производства это позволит закрепиться на рынке и начать экспансию в соседние регионы.

В середине апреля мясокомбинат «Кунгурский» представит результаты ребрендинга. Основная цель — изменение позиционирования на рынке. Оно повлияет и на ценообразование, и на продуктовую линейку.

В новом логотипе кроме названия предприятия появятся, например, игровые элементы — купеческая печать, золотая монета, рог изобилия. Визуально такой ряд, по мнению менеджеров компании, создаст эмоционально сильный образ и будет выражать личностное отношение к потребителю.

О бренде, позиционировании и стратегии в колбасном деле мы разговариваем с генеральным директором мясокомбината «Кунгурский» Сергеем Куреневым и директором по маркетингу предприятия Алексеем Будюковым.

Сергей Куренев	Алексей Будюков

«Тетя Маруся» для дяди Васи

— Зачем КМК ребрендинг?

Алексей Будюков: Пермский мясной рынок, как и российский в целом, однороден. На нем нет сильных с точки зрения бренда игроков. Производители в программах коммуникаций с потребителем делают акцент на одни и те же характеристики: качество, вкус, цену. Чтобы выделиться на общем фоне, сконцентрировать внимание потребителя на продукции, нужно найти новую, уникальную и в то же время принципиально важную составляющую. Мы выбрали эмоции. До нас на них делал ставку разве что Микояновский мясокомбинат (Москва, торговая марка «Микоян»): стране надолго запомнилось «Ням-ням — покупайте Микоян». Но эта программа коммуникации, на мой взгляд, была выстроена неверно: Микояновский комбинат как производитель — сохранившаяся с советских времен система, выпускающая качественные дорогие колбасы. А легкая, я бы даже сказал — развратная реклама привела к тому, что его продукция стала восприниматься как более дешевая.

— В чем основные функции бренда на вашем рынке?

А. Б.: Четко позиционировать продуктовую линейку, точно локализовать целевую аудиторию. Важно создать такой визуальный и эмоциональный образ, который был бы понятен и комфортен людям. Он не должен существовать отдельно от мира, в котором живет потребитель. Приведу пример. Когда мы приходим в магазин и выбираем продукты, мы в первую очередь обращаем внимание на упаковку и видим, дорогой ли это продукт, доступен он или нет. От того, продукцию с какой этикеткой мы выбираем, зависит, на какой ценовой сегмент мы настроены. Поэтому если колбаса называется условно «Тетя Маруся», то дядя Вася четко понимает, что она сделана для него. И можете не сомневаться: он купит именно этот продукт.

Размывание бренда — это основная ошибка производителей. Когда вы выпускаете колбасу разных ценовых категорий, с одной стороны вы сразу покрываете несколько сегментов, но с другой — теряете лояльность клиентов в каждой из групп. Я сторонник жесткого долгосрочного позиционирования в одной нише. Чтобы не сбивать покупателя, чтобы планомерно завоевывать его лояльность, нужно четко локализовать марку и сделать ее более понятной, запоминающейся. А когда вы закрепитесь в одном ценовом сегменте, можно разделять сорта по качественным и визуальным характеристикам.

— По какому принципу вы формируете ассортиментную матрицу?

Сергей Куренев: Какое-то время ассортимент у всех предприятий отрасли расширялся сумбурно: у некоторых доходило до 300 — 400 наименований. Это был интересный период: мы старались предложить людям что-то новое, интуитивно искали сочетания ингредиентов, если получалось вкусно — запускали в производство. Компания была производственно ориентированной. Сейчас делаем первые шаги для того, чтобы стать рыночно ориентированной — идти от потребностей. Это ведет за собой перестройку бизнеса в целом. Для нас это важный переломный момент.

А. Б.: Мы стабильно выпускаем около 170 позиций, но изменяется структура ассортимента. Расширяем долю сервелатов, ветчин, сырокопченых колбас: потребление этих групп продуктов растет. Сокращаем долю полукопченых колбас, сосисок. Недавно запустили производство охлажденных полуфабрикатов и продуктов из куриного мяса. Но это пробные шары: мощностей пока не хватает. Нарастает тенденция увеличения спроса на колбасу в натуральных оболочках — и мы стараемся свою «переодеть». Из-за этого, конечно, уменьшается срок хранения и возникают проблемы с логистикой. Но от этого не уйти: мы должны следовать за потребностями рынка. Если говорить о цене, то вся наша продукция ориентирована на средний сегмент.

— Почему не на высокий, если благосостояние людей растет?

С. К.: У нас пока не сформирована культура потребления пищи. Даже разбогатев, ментально мы живем по-бедному. В Перми, например, только три хороших ресторана — выбора никакого. Общаясь с владельцами, я как-то задал вопрос, почему ресторанный рынок не растет, ведь по статистике богатых людей становится все больше.

А они отвечают: у народа осталась советская ментальность, в ресторан он ходит только по пятницам. Люди купили машины, квартиры, съездили за границу, разместили куда-то деньги, но питаться продолжают как раньше: из года в год пьют один и тот же кофе, завтракают одной и той же колбасой. Они, конечно, что-то импульсивно пробуют, но это нельзя назвать культурой потребления. Постепенно она придет, вы на завтрак будете покупать дорогие ветчины, дорогие сосиски. А ужинать пойдете в ресторан.

Пока пермяки, если уж говорить о том рынке, на который мы ориентированы, не готовы платить за колбасы премиум-класса. Это не страшно. Чтобы сформировалась культура еды, нужно время. Приведу еще один пример. Мы сейчас планируем запустить собственное производство сырокопченых колбас. Увеличение спроса на эти продукты — тренд общероссийский, он уже проявился в Москве, Екатеринбурге... Но на пермском розничном рынке продажи пока штучные. Продавцы магазинов говорят: берут два-три человека, мы знаем их в лицо. Пока спрос на дорогие качественные продукты невелик, я не вижу смысла полностью уходить в высокий ценовой сегмент и специализироваться только на нем. Но когда-нибудь будем задумываться и о премиуме — технологии позволяют.

Откуси у лидера

— С чего вы начинали?

С. К.: Я пришел сюда работать финансовым директором в кризисный 1998-й. Прежний собственник — государственное предприятие «Совхоз Пермский» решил избавиться от имущественного балласта: предприятие пережило одно банкротство и плавно подходило ко второму. Разруха полная. Фактически это был большой склад с элементами производства: огромные холодильные камеры, выпуск продукции не более 4 — 6 тонн в сутки.

Тогда на базе имущественного комплекса и был создан ООО Мясокобинат «Кунгурский». Мы вложили деньги, в 1999 году началась глобальная реконструкция. Из четырех холодильных камер оставили только одну, стали расширять колбасный цех, сделали его основным производством. К 2000 — 2001 годам у нас поставили все оборудование. Начали развиваться, в 2002-м уже выпускали 18 тонн в сутки, еще через год — 25 тонн. Потом выяснилось, что объемы производства сравнялись с лидером того времени — Пермским мясокомбинатом. В советские времена он выпускал 75 тонн ежесуточно и считал нас шелухой, не воспринимал как серьезного конкурента.

Сегодня мы производим 70 — 80 тонн в сутки, пермяки, по нашим оценкам, — не более 35. Откусить серьезную долю рынка удалось потому, что мы давали покупателю то, чего он еще не ожидал, формировали спрос. У нас получалось предвосхищать ожидание, это был очень интересный период в развитии предприятия. Сейчас удивить практически невозможно. А тогда было интересно, развитие шло на интуиции.

— Ну на одной интуиции колбасу не сделать. Кто поставляет вам сырье?

С. К.: Свинину мы закупаем у совхоза «Восточный» в Удмуртии. Работаем с ним не первый год, нас устраивает цена и качество сырья, играет важную роль короткая логистика и выстроенные отношения. Долго пытались найти качественного российского поставщика мяса КРС. Но поняли, что существует большая проблема: из-за климатических особенностей в России разводят только молочное стадо. Мясо таких коров содержит меньше полезных элементов, чем замороженное из-за рубежа. Мы очень долго ковырялись в поставщиках, выбирали, тестировали мясо,
анализировали его качество и остановились на лучших поставщиках из Бразилии. Поверьте, оно гораздо лучше, чем сырье отечественных производителей.

— Планируете развивать собственную сырьевую базу?

С. К.: Исторически мясокомбинат «Кунгурский» был мощной бойней. В 30-е годы мы принимали свиней с подворий Пермского края и других областей. В прошлом году основного поставщика, свинокомплекс «Пермский», затрясло (в конце 2007 года там обострилась борьба за руководство, что привело к управленческому и финансовому кризису. — Ред.). Появились мысли о создании свинокомплекса как самостоятельного бизнеса. Бойня обошлась бы нам в 6 — 8 млн евро. Но после оценки тенденций развития рынка мы пришли к выводу, что он не будет таким стабильным и устойчивым, как нам хотелось бы.

Дело в том, что к моменту вступления России в ВТО, который уже не за горами, нацпроект «Развитие АПК», вероятнее всего, подойдет к концу. Запрыгивать туда, как в уходящий поезд, нет никакого смысла. Даже без собственной сырьевой базы мясом мы в любом случае будем обеспечены: если проект сработал качественно — от российского производителя, если нет — из стран-членов ВТО. Поэтому мы приняли решение сконцентрироваться на той отрасли, в которой мы асы — на мясопереработке.

Торговый представитель — это волк

— Продукция комбината представлена в основном в региональных сетях. Почему?

А. Б.: С местными, в отличие от федеральных, еще можно договориться. Мы имеем определенный рычаг воздействия на них, так как занимаем почти треть рынка, и выкинуть нас из ассортиментной матрицы только потому, что мы не готовы принять какие-то их условия, они не могут. Крупные федеральные сети сильнее, они стараются навязать свои порядки. Есть сети, которые предпочитают работать с иногородними партнерами, готовыми выходить на новый рынок с демпинговыми ценами.

— Учитывая, что КМК реализует продукцию только на территории Пермского края, вероятно, с логистикой проблем нет…

А. Б.: Для нас, как и для других производителей продуктов, это особая головная боль. Безусловно, качественная, мобильная логистическая сеть напрямую влияет на продажи. Наша логистика не всегда накладывается на логистику сетевой и традиционной (несетевой. — Ред.) розницы. Крупные ритейлеры требуют подстраиваться под их сетку разгрузки: задержки из-за поломок или пробок на дорогах никого не волнуют. Что касается мелкой розницы, то часто случается так: предприниматель утром почесал голову, дал мне заявку на два кило сосисок. Мы привезли, к обеду их раскупили. Он говорит: еще давай. Но быстро я этого сделать не смогу. Значит, он продаст сосиски не мои, а конкурентов. Для меня это потеря до 7% от ежедневного объема реализации.

— Может, выгоднее тогда работать через оптово-логистические компании?

С. К.: Нужно понимать, что у крупного федерального оптовика часто есть свой интерес работы с инорегиональными производителями: он берет продукт для того, чтобы воздействовать на другого поставщика. И через какое-то время начинает навязывать невыгодные условия. Такое сотрудничество, как правило, краткосрочно. Кроме того, рано или поздно мы пойдем за пределы Пермского края, а это легче сделать напрямую. Заход на новый рынок через оптовика не позволяет производителю эффективно управлять продажами. Наиболее удачная схема — открытие в регионе собственного дистрибьюторского центра. Через него мы самостоятельно сможем выйти сначала на традиционную розницу, а затем на сети. Когда на новой территории есть свое представительство, создана своя структура управления, я могу получать более точную и оперативную информацию о том, что, где и как продается.

— Что до сих пор останавливало вас в расширении географии продаж?

С. К.: Безусловно, нам интересны новые рынки. Но до сих пор у нас не было запаса по проектным мощностям. В конце 2007 года мы затеяли большую реконструкцию. Привлеченные инвестиции — около 700 млн рублей. До конца 2008 года объемы производства вырастут вдвое, до 120 — 140 тонн в сутки, пиковые нагрузки — до 180 тонн. Тогда и пойдем в соседние регионы.

Еще одна причина, по которой мы до сих пор работали только в пределах Пермского края, — отсутствие штата вменяемых сотрудников среднего и нижнего звена. С топ-менеджерами проще, их можно нанять в Москве или привезти из Перми. Я трачу силы, время для того, чтобы научить торговых представителей элементарным вещам: прийти в торговую точку, заполнить заявку, переговорить с продавцом. И эта проблема характерна не только для нашего предприятия. Немногим производителям удалось с нуля создать качественную систему контроля. Например, на одном из перерабатывающих комбинатов Нижнего Новгорода торговый представитель приходит в сеть с персональным компьютером, принимает заявку, забивает ее в базу, вечером передает информацию менеджеру. Руководитель в итоге получает консолидированную заявку со всех точек и отчетность: в каких магазинах был каждый из его сотрудников. Сейчас мы пытаемся подобную систему внедрить в Пермском крае и надеемся реализовать ее на новых территориях. Но проблема в том, что торговый представитель — волк, которого ноги кормят. Он не может сидеть на одном месте. Если он хорошо развивается, значит, через шесть-семь месяцев ты должен поднять его по карьерной лестнице и сделать супервайзером. Но ведь на его место надо кого-то другого взять.

А где найти нового человека, если толковых, инициативных просто нет: они уезжают в Пермь. А Кунгур обезглавлен. Для того чтобы вернуть человека, ему нужно заплатить столько, сколько он сейчас получает в Перми, плюс 20% «за вредность». Эта ситуация характерна для многих городов. А если у вас нет людей, никакая стратегия развития не будет успешной.

Если не принимать во внимание кадровую проблему, то выйти на новый рынок не так сложно. Гораздо труднее выделиться на общем фоне и удержать потребителя. Для этого нужно чутко отслеживать и мобильно реагировать на изменение спроса. Это позволяют сделать технологичное производство и налаженная сеть контроля за продажами на местах. Кроме того, важно создать уникальный, узнаваемый и в то же время понятный целевой аудитории бренд. Но большинство игроков рынка последнему фактору пока не придают должного значения.

Мясокомбинат «Кунгурский»
Основан в 1928 году. По данным аналитического центра «Эксперт-Урал», входит в список 400 крупнейших компаний Урала и Западной Сибири по итогам 2006 года (см. «Пора работать» , «Э-У» № 41 от 05.11.07). По итогам 2007 года выручка компании составила 1,96 млрд рублей, прирост к предыдущему году — 20%.

В 2007 году на комбинате произведено 18,8 тыс. тонн продукции, из которых 1,6 тыс. тонн приходится на замороженные полуфабрикаты, 17,2 тыс. тонн — на колбасные изделия. Продукция предприятия реализуется только в Пермском крае и составляет порядка 30% местного рынка мясопродуктов. Представлена в местных сетях — «Виват», «Семья», «Добрыня», а также в сетях «Смак», «Пятерочка», «Полушка»; идет процесс согласования условий сотрудничества и подписания договоров с «Metro Cash & Carry» и «Седьмым континентом»