Обратный вектор

У российской экономики есть выгодное преимущество перед Западом: наши рынки полупусты и имеют огромный потенциал роста. Компании, которые сумеют воспользоваться этим потенциалом и опередить неэффективных конкурентов, будут готовы к неизбежной волне отложенного спроса. По прогнозам санкт-петербургского «Института Тренинга - АРБ Про», при благоприятном развитии событий она придет уже в конце 2009 года. О том, какой стратегии должны придерживаться компании, рассчитывающие на рост, мы говорим с руководителем института Сергеем Макшановым.

- Сергей Иванович, известно, что китайский иероглиф кризиса - это сочетание катастрофы и возможности...

- Однозначно. Интенсифицируется естественный отбор, причем чем сильнее спад, тем большая освобождается территория. Есть распространенный эффект подобных продолжительных спадов: в середине (а мы как раз примерно на таком этапе) начинает работать следующий закон - малоэффективные становятся еще менее эффективными, а эффективные растут и выходят на уровень, который был им недоступен. Это момент, когда можно объективно выйти за свои пределы, применять ресурсы и способы, о которых раньше не приходилось задумываться. То же происходит внутри компаний. Когда они в фазе роста, уровень внутреннего соперничества снижается, организации застывают в развитии. Там, где были неточности в выборе направлений, приходится быстро принимать решение и идти дальше. Короче говоря, кризис - это счастливое совпадение условий, когда люди и организации начинают выбираться из наезженной колеи на новые территории.

- Стратегические рецепты для растущих и падающих компаний одинаковы?

- Какие-то одинаковы. К примеру, все что касается качественной работы с дебиторской задолженностью. Кризис - как пожар: все бегут, и ты бежишь. У всех растет дебиторка, все прекращают отгрузки, - и ты прекращаешь. Желание не наращивать дебиторскую задолженность понятно. Но совсем другое дело, когда ты понимаешь, что твоя экономика позволяет тебе еще сто дней подождать, и плохо тебе от этого не будет. Тогда дебиторка - это благо, это возможность жить твоему клиенту. И он будет тебе благодарен: он и рад бы заплатить, но сам попал в цепочку неплатежей. Только в одном случае можно вести себя более жестко по отношению к рынку: когда того, что ты поставляешь, больше ни у кого нет. А если таких как ты сотни, жесткая позиция очень рискована, и лучше идти на перемирие: от этого все выиграют. Я знаком с ситуациями, когда даже очень сильные компании, которые веревки могут вить из контрагентов, все равно идут им навстречу и получают очень серьезный задел на будущее. С этим связана еще одна универсальная вещь: сейчас мы фиксируем небольшое снижение уровня недоверия в отношениях между бизнес-партнерами. Компании охотнее идут на кооперацию, на перекрестную дистрибуцию, даже на производство марок конкурента.

Если говорить о тех, кто в росте, сегодня самое лучшее время для вывода новых продуктов и занятия торговых зон. Скачок в закупочных ценах на импорт очень чувствителен, поэтому появляется возможность закрепиться на какой-то территории или вывести новый бренд (или хотя бы реплику чужого продукта). Кроме того, сильные производители сейчас пользуются приемлемым уровнем цены поглощения адекватных дистрибьюторов. Так они добиваются большего уровня контроля и будущей выгоды, поскольку в некоторых случаях дистрибьютора можно купить фактически по цене складских остатков.

Те, кто выживает, смещаются в более низкие ценовые группы, особенно в регионах. Зарплаты покупателей не растут, многие обременены кредитами: если раньше люди не думали, то теперь выбирают, две курицы купить или одну. Поэтому уточнением ценового позиционирования занимаются все. И те, у кого система управления позволяет делать это параллельно со снижением себестоимости, конечно, выигрывают.

А еще больше выигрывают те, кто снижает себестоимость, сохраняя наценку и срабатывая тем самым в рост, увеличивают степень проникновения.

Чувство роста

- Новый продукт должен быть принципиально новым или это может быть модификация старого?

- И то, и другое. Идеи сейчас легко генерировать, это ведь не синхрофазотрон. Российский рынок полупуст, и везде, где нужно немного потрудиться, предложения мало, а где можно спекулировать - много. В сервисе, например, застой, а мыслей множество: пусть, к примеру, водители такси на абонементе доставляют детей в школу, бабушек в магазин и обратно за разумные деньги. Рынок есть, а предложения нет.

- Можете обозначить направления, которые точно будут расти?

- В целом в росте сектора, связанные с коротким стабильным потреблением. Это продукты питания, средства гигиены, низший ценовой сегмент мебели, товары, связанные с эксплуатацией загородного дома и участка. Сектор, связанный с переработкой рыбы. Несмотря ни на что - сельское хозяйство. Поднимаются адекватные сектора на том же автомобильном рынке, где эконом-класс подхватит спрос и вырастет в своей группе.

Остальное является функцией от действий регулятора - государства. Если регулятор повлияет на два основных рычага - кредит и тарифы монополистов, наложив мораторий на их изменение года на два-три, ситуация кардинально улучшится. Резервы эффективности у монополистов космические, и они могут их удесятерить за счет 50- или даже 100-кратного снижения издержек. В этом случае можно достаточно быстро запустить кластер недвижимости через строительство, который вытащит за собой отраслей тридцать. Более перспективного рынка с подобным потенциалом роста в мире просто не существует, причем во всех сегментах, от специальных сооружений (дороги, тоннели, мосты) до жилого и промышленного строительства. Жилье - это вообще сильнейший маховик, при направлении в который только одного доступного кредита экономическая машина может поехать достаточно быстро. Тогда стройка за собой потащит стекольную промышленность, лаки и краски, покрытия, обои, бытовую технику, мебель, ткани, посуду, белье и все остальное.

- Некоторые консультанты советуют клиентам забыть о росте и начинать сжимать бизнес.

- Есть разные ракурсы. Вот факт: сейчас в некоторых отраслях есть компании с более высокой положительной динамикой, чем в 2008 году. Даже на традиционных рынках некоторые компании растут на десятки процентов. А делать это иначе, как на спросе, они не могут. Другое дело, что природа спроса разная. Есть одна категория событий, которую мы постоянно мониторим. Так вот: в России с января открываются новые предприятия. Еженедельно. Такого нигде в мире не наблюдается: ни в США, ни в Европе, ни в Китае. Сейчас под Великим Новгородом открывается один из крупнейших в Европе комплексов по переработке птицы - появятся новые рабочие места, транспортные потоки, налоги, страховки. Мясо птицы - это импортозамещение, абсолютно конкурентный продукт, остановка инфляции в данной товарной категории. Хорошо, это региональное влияние. Но на Сахалине в январе открылся завод сжиженного газа, который разом занял 5% мирового рынка. И список можно продолжать: сотни открытий только за первый квартал. Это кризис, в который ничего не будет расти?

Справедливости ради скажем, что завод Toyota, недавно открывшийся, сейчас чуть меньше производит. Но он же работает. Unilever, Nestle, Volvo, Peugeot-Citroen заявили, что продолжат инвестиции в Россию.

И это не та ситуация, когда какой-нибудь заметный инвестор вышел на РТС, взял пакет ценных бумаг, потом ему приснился кошмар, и он его сбросил. Это прямые низкомобильные инвестиции: Nestle в 2009 году в Красноярском крае вкладывает еще 200 млн евро в расширение завода, и эти деньги работают. Плюс ко всему, западные компании создают другую культуру производства, труда и социальной защиты. Так что инвестиции лидеров рынка продолжаются.

Впрочем, розового оптимизма у меня нет: в нынешнем кризисе есть и точки падения. Ситуация такая: если возникнет правильная логика в действиях регулятора и пойдет длинный дешевый рублевый кредит (12 - 15%), снизится налоговая нагрузка на основные фонды, заморозятся тарифы естественных монополий, то мы в 2009 году увидим рост не меньший, чем в 2008-м. При этом не надо помогать бизнесу: мне кажется, это дико обидно, когда бизнес записывают в очередь за чечевичной похлебкой. Бизнесу достаточно не мешать. И все, что я говорю, - это консервативно, поскольку мы могли что-то пропустить, мы не реагируем на открытие мойки или ресторана. Очевидно, что рынка с потенциалом роста, близким к российскому, в ЕС и США просто нет. Сдерживание этого потенциала во многом носит не столько экономический, сколько бюрократический характер.

Рычаги управления

- В условиях кризиса главным инструментом стало урезание затрат. Что посоветуете в этой области?

- Прежде чем что-то решать, нужно сделать одну вещь, которая, мягко говоря, не у всех сделана, - издержки по-другому учитывать. Чаще всего издержки ведутся по группам групп, и их просто не видно. Возьмем канцелярские расходы: может быть 300 точек затрат - карандаши, степлеры, картриджи и так далее. Каждая из них - это подгруппа, поскольку картриджи могут быть разные, с разными функциями и ценами. Допустим, кто-то говорит: этот картридж - самый дорогой, давайте его и перестанем покупать. Но, может, дорогой картридж в десять раз дольше служит. Поэтому на первом шаге нужно провести учет издержек по позициям: каждой сопоставить рыночную обоснованность и понять, без чего никак не обойтись, а что вообще не нужно. Это базовая идея: сначала увидеть картинку.
Второй момент: в компаниях может быть разный дизайн организации работы с закупками. Допустим, есть 15 тысяч позиций, по которым компания несет издержки.

И окончательное решение по поводу каждой принимают разные люди: по чаю один человек, по карандашам другой, и так далее. В результате этих людей, условно говоря, 250. Это сразу исключает возможность какого-либо управления и порождает дополнительные накладные расходы и серьезные ошибки. Люди, не являющиеся профессионалами в закупках, могут руководствоваться самыми разными стимулами - удобством, знакомством, чем угодно.

Третий рычаг, главный - нужно иметь очень высокую компетенцию проведения переговоров. Сейчас договороспособность у подавляющего большинства поставщиков резко повысилась. Тем не менее хорошо провести переговорную кампанию довольно сложно, хотя она может дать большой кумулятивный эффект. Я вообще не понимаю, как можно ни о чем не договариваться. Когда мы просто начинаем подготовленное взаимодействие на документальном уровне, прогресс уже обеспечен. Сложно гарантировать его масштаб, но улучшить условия хотя бы на полмиллиметра вам точно удастся. А контрактов по закупкам может быть тысяча, и суммарный эффект будет весьма ощутим. Самое важное - правильно готовить переговоры. Должен быть руководитель, который готовит все опции, обратную связь, производит итоговую оценку.

Когда народ входит в раж и начинает все кромсать, можно прирезать какую-нибудь важную курицу, несущую золотые яйца. Самая опасная область - затраты, связанные с финансированием коммерческих структур, занимающихся продажами и закупками. Руководители сокращают торговые силы на рынке, где освобождается место. Так они получают возможность чуть свободнее подышать две недели, но захлебываются потом. Поэтому, сбрасывая лишний вес, знаменатель, нужно числитель держать в голове. В первую очередь это торговые силы, а в производственной компании, конечно, и производство.

- А затраты на рекламу?

- Для кого как. Мне кажется, что реклама на телевидении нужна производителю, если он хочет получить национальную известность. Чтобы продаваться, достаточно сочетания BTL-методов и интернета, тем более что ценники на ТВ-рекламу абсолютно не адекватны отдаче. Тем, кто смог вырасти на качестве продукта, особенно в области сервиса, никакая реклама не нужна. Вообще.
- Какие типичные управленческие ошибки вы можете назвать?

- Я бы слово «ошибка» заменил на слово «неоптимальность». Ошибка - это ситуация, когда ты оказался в неопределенности и совершил действие, которое нанесло ущерб. И в результате немного вырос на этой ошибке. Совсем другое дело, когда в компании в период роста мог накопиться высокий уровень невыполнения или игнорирования большого количества самых разных обязанностей. В росте это влияет чуть-чуть, а в спаде - очень сильно. Многие сейчас испытывают трудности из-за невыполнения решений, бизнес-процессов, стандартов и так далее. Не контролировали, к примеру, точность сбора заказов на складе - это привело к масштабным вычетам. Старые болячки на холоде начинают болеть сильнее.

Второе - оптимизацией оборота ресурсов надо заниматься и в спад, и в рост. Параллельно с этим нужно готовиться к завтрашнему дню, когда пойдет отложенный спрос. А сейчас завтрашний день многие просто ждут и тем самым минимизируют отдачу от будущего роста. Российский рынок только формируется, он еще в первой трети развития, и сильные продуктовые решения могут выводить компании на качественно новый уровень. Как создавать продукт для рынка, все знают, а вот что внутренние подразделения тоже могут создавать продукт внутри компании - не все. У службы персонала, к примеру, все подразделения - клиенты. И там тоже должны создаваться новые продукты. Если не создается ни одного - это повод, чтобы задуматься.

- Как в условиях падения спроса стимулировать сотрудников в рост?

- Типовая мотивация - комиссия возникает от планового вала. В большинстве случаев люди получают комиссию от плана в деньгах. И без учета, к примеру, того, что у продуктов разный уровень рыночной перспективы. И тогда люди продают то, что продать проще - обычно какую-нибудь дешевую гадость, приучая тем самым потребителей к низкому качеству и цене. При этом план очень часто - это «бред» руководителя, который имеет очень разную природу. Но внутри этого «бреда» есть одна объективная вещь: если этот план находится на уровне, на котором эта коммерческая единица никогда не была, сказка всегда остается сказкой. Получив сказку, сотрудники пытаются что-то делать. Но так как глупых людей немного, они прогнозируют, есть ли у них шансы в этом месяце сделать план, и к 15 - 17 числу понимают, что сказка былью не будет, плана они не сделают, поэтому до конца месяца курят бамбук. Так что нужно находить баланс.

- Какие основные системные риски вы видите для бизнеса в 2009 году?

- Основной риск - дорогой короткий кредит в сочетании с выросшими тарифами и неплатежами выбил как минимум треть компаний на или за границы рентабельности. При этом во многих отраслях спрос снижается и давит компании. Если этот фактор будет продолжать сохранять нынешний вид, за границы рентабельности может перейти качественно большее число компаний, что принципиально ослабит целый ряд отраслей. В отношении конкурентных позиций это означает сдачу рынков иностранным компаниям.

- И девальвация рубля не поможет?

- Девальвация помогала, когда были низкие тарифы и доступные деньги. Сейчас кто-то получил шанс, импортозамещение идет, но идет, скорее, потому, что меньше завозят, чем потому, что больше стали производить. Если предположить, что активность правительства в отношении автопрома приведет к тому, что АвтоВАЗ начнет выпускать качественную технику, тогда протекционистская политика оправдана. Но пока таких сигналов нет. Я считаю, что это, мягко говоря, не очень честно. Поскольку условия создают не конкурентоспособному бизнесу, а неэффективному игроку, доказавшему свою неэффективность.

Сергей Макшанов

Управляющий группы компаний «Институт Тренинга - АРБ Про». Руководитель проектов разработки стратегии компаний, внедрению технологии стратегического планирования, проектов максимизации прибыльности бизнеса. Работает с компаниями Coca-Cola HBC Eurasia, Wrigley, Nestle, Т.Б.М., Интерпайп, Талосто, КУППО, ГК Руян, концерном «Эмпилс», Русской содовой компанией, холдингом МАК-ДАК и др.

Партнерская сеть ГК «Институт Тренинга - АРБ Про»

Основана в 1993 году. Группа компаний специализируется в области краткосрочного бизнес-обучения (Институт Тренинга), стратегического менеджмента, HR-консалтинга и информационного сопровождения бизнеса (АРБ Про). Партнерская сеть ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» охватывает Украину, Белоруссию, Казахстан, Сибирь, Центральный и Южный федеральные округа России.

Постоянный партнер на Урале - «Центр Бизнес-Образования» (ЦБО).