Очарование замыслов
1-го апреля состоится государственная регистрация компаний, образуемых в ходе реформированияПодготовка к работе в рынке для сервисов ОАО «Свердловэнерго» произошла раньше других. В декабре 2001 года было образовано ОАО «Свердловэлектроремонт», а в феврале 2002 года был образован филиал Дирекция энергосервисных предприятий. Основными задачами филиала были: реорганизация системы управления ремонтами с целью повышения их эффективности и снижения затрат; управление активами, интеграция прежде обособленных
Юрий Шевелев |
Плюсы выделения
— Юрий Петрович, что представляет собой дивизиональность в вашем варианте?
— Отделение оперативного управления от стратегического. Оперативное передается на уровень дивизионов (цеха и участки производственных подразделений энергоремонта и спецремонта) с предоставлением
— Что принципиально изменится с 1 апреля?
— На сегодняшний день наш основной заказчик — Свердловэнерго. Мы — внутренний подрядчик. С 1 апреля мы для Свердловэнерго и тех компаний, которые образуются, станем таким же внешним подрядчиком, как и любые другие сервисные предприятия. Кроме того, недавнее образование ОАО
— Насколько ваш бизнес будет независимым, ведь Свердловэнерго станет управляющей компанией для отделившихся структур?
— Конечно,
— Пока у вас те же акционеры, что и у Свердловэнерго?
— Форма выделения предусматривает сохранение существующей структуры капитала во всех акционерных обществах.
— Это хорошо для самостоятельного бизнеса?
— Думаю, да: это снижает аффилированность. А такой вопрос остро стоит для компаний, которые учреждаются в ходе реорганизации монополии.
— Предусматриваются ли дальнейшая продажа, укрупнение отпочковавшейся компании?
—
— Вы уже видите плюсы выделения отдельных видов бизнеса в энергосистеме? За счет чего оптимизируется деятельность энергосервисной компании?
— Тарифы в энергетике всегда формировались от тех затрат, которые включались для защиты на региональной энергетической комиссии. Чем больше затрат набирали, в том числе и в сфере ремонта, тем был выше тариф, по которому генерация продавала тепловую и электрическую энергию. То есть задача стояла набрать как можно больше затрат. Ремонтный персонал входил в структуру
Кроме того, риски некачественного выполнения работ оставались внутри энергосистемы. Затраты, связанные с проведением дополнительных аварийных ремонтов, тоже ложились на тариф. Это приводило к негативным последствиям: затраты росли,
Отделение профильного вида бизнеса (отпуска, производства, распределения электроэнергии) от сервисов, вывод ремонтного персонала с электрических станций и сетей во вновь образуемые сервисные компании приведет к уменьшению затрат, снижению себестоимости. Это первый шаг к оптимизации затрат.
В рыночных условиях сервисные компании, как и все другие подрядчики, предлагают услуги заказчикам на конкурсной основе. Результатом конкурса станет более низкая цена при сохранении требуемого качества работ, — это один из критериев выбора победителя. Это второй шаг в оптимизации затрат, связанный с ремонтом оборудования.
Сторонний подрядчик берет на себя гарантийные обязательства: идет разграничение рисков между заказчиком и подрядчиком. До сих пор, как я уже отметил, риски оставались внутри энергосистемы, что приводило к дополнительному увеличению затрат, а теперь они ложатся на подрядчика. Это — третий шаг к оптимизации.
Шаг четвертый: в рамках энергосервисной компании возможно применение комплексного подхода — выполнение работ от разработки проекта до сдачи его под ключ, что само по себе снижает затраты на 15%.
Проснуться бы в рынке
— Насколько развит рынок энергосервисных услуг?
— Рынка как такового пока нет, его инфраструктура только формируется, есть отдельные элементы. Например, в РАО ЕЭС уже два года работает электронная торговая площадка В2В. В торгах могут участвовать практически все предприятия, специализирующиеся в отрасли. Одни размещают заказ, условия выполнения работ, сроки, другие — борются за право его получить. Заявки рассматривает конкурсная комиссия, она же выбирает победителя. Все прозрачно, открыто. В Свердловэнерго образована подобная площадка — Уральская энергетическая торговая система, где выбирают подрядчиков и поставщиков услуг.
— Какой именно рынок вы рассматриваете в качестве своего: межрегиональный или российский?
— Приоритет для нас — закрыть потребность в ремонте и сервисе генерации Свердловской области,
— Есть ли у вас прямые конкуренты?
—
— Очевидно: фронт работ и емкость рынка будут расти — в энергосистемах все больше изношенного оборудования. При недостатке финансирования на модернизацию это ведет к росту затрат на ремонт?
— Да, объем работ для нас будет увеличиваться. Но рост затрат на ремонт теперь не находится в прямой пропорции с объемом. Заказы будут отдаваться тому, кто предложит оптимальную цену при высоком качестве.
Сами себе интересанты
— Какие направления будут развивать сервисные компании: простое продление ресурса оборудования, модернизацию или использование принципиально новых технологий?
— Все три. Но продление ресурса будет преобладать: больших инвестиций, которые необходимы на модернизацию и новые технологии в период преобразований, в первоначальный момент после реструктуризации бизнеса не будет. Инвестиции придут позже, когда в энергетике возникнут интересанты. Сейчас они ждут, что произойдет после реорганизации энергетики, устойчивы ли будут предприятия, как они почувствуют себя на рынке. Когда реальный инвестор увидит возможную отдачу от вложенных средств, тогда он и придет. Пока Свердловэнерго внедряет новое оборудование только за счет своих средств. Емкость рынка ремонтов энергетического оборудования по всему Уралу оценивается в 8 млрд рублей ежегодно.
Раньше система ремонтов была
— Когда меняется система управления компанией, вопрос по персоналу становится очень актуальным. Как вы его решаете?
— Это серьезная проблема. Общая численность персонала — 5000 человек. В Свердловэнерго разработана большая программа по подготовке управленческих кадров, в том числе с привлечением кафедр
— Как выделение энергосервисной компании в отдельный бизнес скажется на потребителях ваших услуг?
— Помимо оптимизации затрат, связанной с ремонтом оборудования, произойдет разграничение рисков, ответственности за выполнение ремонта. Для заказчика, если он доверит нам выполнение работ под ключ, комплексность услуг будет способствовать облегчению всех организационных дел. Например, поставку оборудования может сделать как заказчик, так и подрядчик. Но заказчик для этого должен иметь соответствующие службы, отделы, занимающиеся комплектацией оборудования, контактами
— Значит ли это, что на рынке в период его становления у вас будет сохраняться некоторая монополия и вы сможете диктовать условия?
— Нет, в отношении сервисных видов деятельности я бы так не сказал. Конечно, у нас есть ряд плюсов.
Дополнительные материалы:
Тупиковый вариант
Амортизационный износ энергетического оборудования составил на 1 января 2005 года 70% и растет примерно на 3% в год. В среднем ресурс тепловых станций вырабатывается ежегодно на 5 тыс. МВт, ГЭС — на 2 тыс. МВт. Оборудование морально и физически стареет: основные энергетические мощности введены в 50 — 60-е годы. Низкие темпы реновации при заданном темпе роста энергопотребления угрожают стране дефицитом электроэнергии к 2006 — 2008 годам. Корпоративный баланс
Проблемы: накопление изношенного оборудования, недостаток источников финансирования (50% от минимальных потребностей). Средства идут в основном не на закупку нового оборудования, а на продление жизни существующего. Последствия: затраты на ремонт ежегодно по РАО ЕЭС увеличиваются на 9 млрд рублей — и столько корпорация недополучает прибыли; ухудшаются
Обновить вырабатывающее ресурс оборудование в РАО можно тремя путями:
— по принципиально новой технологии, дающей максимальный эффект. Цена вопроса — 16 млрд долларов;
— заменой на аналогичное глубокой модернизации в заводской поставке. Цена вопроса — 12 млрд долларов;
— продлением паркового ресурса оборудования до индивидуального (превышает первый в 1,3-1,5 раза) за счет замены отдельных наиболее напряженных узлов.
Эта «временная» практика преобладает: топливо относительно дешево, а тарифная политика от достигнутого не стимулирует внедрение новой техники. Она давно ведет отрасль в тупик.