Очарование замыслов

Подготовка к работе в рынке для сервисов ОАО «Свердловэнерго» произошла раньше других. В декабре 2001 года было образовано ОАО «Свердловэлектроремонт», а в феврале 2002 года был образован филиал Дирекция энергосервисных предприятий. Основными задачами филиала были: реорганизация системы управления ремонтами с целью повышения их эффективности и снижения затрат; управление активами, интеграция прежде обособленных ремонтно-сервисных предприятий в производственные подразделения будущей энергосервисной компании и образование ОАО «Свердловская энергосервисная компания». Структура, официально стартующая через полторы недели, в окончательном виде сформирована и работает уже 6 месяцев. В основу ее лег принцип дивизионального подхода. Рассказывает директор Юрий Шевелев.

Юрий Шевелев

Плюсы выделения

— Юрий Петрович, что представляет собой дивизиональность в вашем варианте?

 — Отделение оперативного управления от стратегического. Оперативное передается на уровень дивизионов (цеха и участки производственных подразделений энергоремонта и спецремонта) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности. Дивизионы занимаются всеми видами ремонтов и на них возлагается ответственность за реализацию производственной программы. Управление дивизионами возложено на дирекции энергоремонта и спецремонта — стратегические единицы бизнеса, которые несут ответственность за выбор сфер деятельности, разработку производственных программ, сбытовых стратегий и координацию работы дивизионов. Верхний уровень — стратегический уровень управления всей компании. Здесь менеджмент отвечает за рост и развитие компании, оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, производства, управления финансами, активами, инвестициями и т.д. Дивизиональный подход позволяет обеспечить более тесную связь производства с потребителями, быстрее реагировать на изменение конъюнктуры рынка, условий конкуренции и получить необходимый результат в целом для компании.

— Что принципиально изменится с 1 апреля?

 — На сегодняшний день наш основной заказчик — Свердловэнерго. Мы — внутренний подрядчик. С 1 апреля мы для Свердловэнерго и тех компаний, которые образуются, станем таким же внешним подрядчиком, как и любые другие сервисные предприятия. Кроме того, недавнее образование ОАО «ТГК-9», которое, объединяя активы Свердловэнерго и Пермьэнерго, охватывает рынок Свердловской и Пермской областей, полностью меняет схему взаимоотношений в региональной энергосистеме.

— Насколько ваш бизнес будет независимым, ведь Свердловэнерго станет управляющей компанией для отделившихся структур?

 — Конечно, какие-то элементы взаимоотношений останутся, как и координация, связанная с единой корпоративной, технической политикой. Особенно в переходный период. Поэтому говорить о том, что мы полностью независимы, нельзя. Но у каждой вновь образованной компании свой бизнес-план, по которому она будет работать и за который отчитываться. В дальнейшем у энергосервисной компании могут быть новые акционеры, поскольку в ходе реформирования электроэнергетики РАО «ЕЭС России» постепенно будет избавляться от своей доли в АО-энерго и отделившихся от них структурах.

— Пока у вас те же акционеры, что и у Свердловэнерго?

 — Форма выделения предусматривает сохранение существующей структуры капитала во всех акционерных обществах.

— Это хорошо для самостоятельного бизнеса?

 — Думаю, да: это снижает аффилированность. А такой вопрос остро стоит для компаний, которые учреждаются в ходе реорганизации монополии.

— Предусматриваются ли дальнейшая продажа, укрупнение отпочковавшейся компании?

 — Во-первых, мы сразу укрупнились. В соответствии с рекомендациями РАО ЕЭС, у нас было бы как минимум четыре предприятия: Энергоремонт, Спецремонт, Электроремонт и Свердловэнергоснабкомплект. Но с учетом особенностей рынка ремонтов и сервисов энергетики Урала, где уже немало значимых консолидированных игроков, мы создали одну крупную интегрированную компанию для оказания комплекса услуг, что позволит нам более успешно конкурировать с ними. Именно укрупнение компании и дивизиональная структура управления будут способствовать оптимизации затрат, уменьшению риска, улучшению технико-экономических показателей оборудования электростанций за счет более качественного ремонта. В дальнейшем, с учетом позиций наших акционеров и ситуации на рынке, возможны различные варианты, в том числе и межрегиональной интеграции.

— Вы уже видите плюсы выделения отдельных видов бизнеса в энергосистеме? За счет чего оптимизируется деятельность энергосервисной компании?

 — Тарифы в энергетике всегда формировались от тех затрат, которые включались для защиты на региональной энергетической комиссии. Чем больше затрат набирали, в том числе и в сфере ремонта, тем был выше тариф, по которому генерация продавала тепловую и электрическую энергию. То есть задача стояла набрать как можно больше затрат. Ремонтный персонал входил в структуру АО-энерго и «сидел» в себестоимости: он выполнял 65% объемов ремонтных работ в энергосистемах РАО. По существу происходило перемешивание затрат между основным производством и вспомогательным, которым является сервис.

Кроме того, риски некачественного выполнения работ оставались внутри энергосистемы. Затраты, связанные с проведением дополнительных аварийных ремонтов, тоже ложились на тариф. Это приводило к негативным последствиям: затраты росли, но технико-экономические показатели работы энергосистемы из-за некачественных ремонтов ухудшались.

Отделение профильного вида бизнеса (отпуска, производства, распределения электроэнергии) от сервисов, вывод ремонтного персонала с электрических станций и сетей во вновь образуемые сервисные компании приведет к уменьшению затрат, снижению себестоимости. Это первый шаг к оптимизации затрат.

В рыночных условиях сервисные компании, как и все другие подрядчики, предлагают услуги заказчикам на конкурсной основе. Результатом конкурса станет более низкая цена при сохранении требуемого качества работ, — это один из критериев выбора победителя. Это второй шаг в оптимизации затрат, связанный с ремонтом оборудования.

Сторонний подрядчик берет на себя гарантийные обязательства: идет разграничение рисков между заказчиком и подрядчиком. До сих пор, как я уже отметил, риски оставались внутри энергосистемы, что приводило к дополнительному увеличению затрат, а теперь они ложатся на подрядчика. Это — третий шаг к оптимизации.

Шаг четвертый: в рамках энергосервисной компании возможно применение комплексного подхода — выполнение работ от разработки проекта до сдачи его под ключ, что само по себе снижает затраты на 15%.

Проснуться бы в рынке

— Насколько развит рынок энергосервисных услуг?

 — Рынка как такового пока нет, его инфраструктура только формируется, есть отдельные элементы. Например, в РАО ЕЭС уже два года работает электронная торговая площадка В2В. В торгах могут участвовать практически все предприятия, специализирующиеся в отрасли. Одни размещают заказ, условия выполнения работ, сроки, другие — борются за право его получить. Заявки рассматривает конкурсная комиссия, она же выбирает победителя. Все прозрачно, открыто. В Свердловэнерго образована подобная площадка — Уральская энергетическая торговая система, где выбирают подрядчиков и поставщиков услуг.

— Какой именно рынок вы рассматриваете в качестве своего: межрегиональный или российский?

 — Приоритет для нас — закрыть потребность в ремонте и сервисе генерации Свердловской области, ТГК-9. Основная задача компании в период реформирования — сохранить бесперебойное снабжение наших потребителей. Это — региональный рынок. Но в принципе нам интересен весь российский рынок в сфере ремонтов энергетического оборудования. Например, мы в прошлом году выиграли конкурс и выполняли заказ Первомайской ТЭЦ (Тулаэнерго). Как специализированная и многопрофильная компания мы намерены рассматривать любые интересные предложения, в том числе формирующиеся на электронных торговых площадках федерации.

— Есть ли у вас прямые конкуренты?

 — Во-первых, такие же компании соседних АО-энерго: реформа энергетики идет по всем энергосистемам, появляются все новые игроки. Во-вторых, это предприятия, которые давно оказывают подобные услуги, например Уралэнергоремонт, Уралспецэнерго и другие.

— Очевидно: фронт работ и емкость рынка будут расти — в энергосистемах все больше изношенного оборудования. При недостатке финансирования на модернизацию это ведет к росту затрат на ремонт?

 — Да, объем работ для нас будет увеличиваться. Но рост затрат на ремонт теперь не находится в прямой пропорции с объемом. Заказы будут отдаваться тому, кто предложит оптимальную цену при высоком качестве.

Сами себе интересанты

— Какие направления будут развивать сервисные компании: простое продление ресурса оборудования, модернизацию или использование принципиально новых технологий?

 — Все три. Но продление ресурса будет преобладать: больших инвестиций, которые необходимы на модернизацию и новые технологии в период преобразований, в первоначальный момент после реструктуризации бизнеса не будет. Инвестиции придут позже, когда в энергетике возникнут интересанты. Сейчас они ждут, что произойдет после реорганизации энергетики, устойчивы ли будут предприятия, как они почувствуют себя на рынке. Когда реальный инвестор увидит возможную отдачу от вложенных средств, тогда он и придет. Пока Свердловэнерго внедряет новое оборудование только за счет своих средств. Емкость рынка ремонтов энергетического оборудования по всему Уралу оценивается в 8 млрд рублей ежегодно.

Раньше система ремонтов была планово-предупредительной: независимо от того, сколько оборудование наработало часов. Сейчас она строится в соответствии с назначенным межремонтным ресурсом (в зависимости от фактически отработанного времени, степени загрузки, необходимого технического обслуживания), что приводит к увеличению межремонтного периода. А применение систем диагностического контроля позволяет скорректировать объем ремонтных работ.

— Когда меняется система управления компанией, вопрос по персоналу становится очень актуальным. Как вы его решаете?

 — Это серьезная проблема. Общая численность персонала — 5000 человек. В Свердловэнерго разработана большая программа по подготовке управленческих кадров, в том числе с привлечением кафедр УГТУ-УПИ. Некоторые специалисты у нас в первом приближении адаптированы к работе в рыночных условиях. Та теория, что в них вложена, ничего не значила бы без практики преобразований, которые идут с момента создания Дирекции сервисных предприятий. Конечно, подготовка кадров продолжается, но дефицит имеет место.

— Как выделение энергосервисной компании в отдельный бизнес скажется на потребителях ваших услуг?

 — Помимо оптимизации затрат, связанной с ремонтом оборудования, произойдет разграничение рисков, ответственности за выполнение ремонта. Для заказчика, если он доверит нам выполнение работ под ключ, комплексность услуг будет способствовать облегчению всех организационных дел. Например, поставку оборудования может сделать как заказчик, так и подрядчик. Но заказчик для этого должен иметь соответствующие службы, отделы, занимающиеся комплектацией оборудования, контактами с заводами-изготовителями. Он должен брать на себя и возможные риски за несоответствие оборудования необходимым техническим характеристикам. Естественно, все это связано с дополнительными затратами. А если мы как внутренний генеральный подрядчик Свердловэнерго полностью берем на себя всю организацию работ, затраты заказчика уменьшаются в разы. Такая схема будет развиваться и после государственной регистрации энергосервисной компании.

 — Значит ли это, что на рынке в период его становления у вас будет сохраняться некоторая монополия и вы сможете диктовать условия?

 — Нет, в отношении сервисных видов деятельности я бы так не сказал. Конечно, у нас есть ряд плюсов. Во-первых, мы интегрированная, комплексная компания. Во-вторых, детально знаем «историю болезни» используемого оборудования. Третий плюс: сформированные отношения с поставщиками и заказчиками в системе Свердловэнерго. Четвертый — наличие своих производственных баз на территории любой электростанции, что позволяет минимизировать накладные, транспортные расходы. Но в принципе мы — такие же подрядчики, как и остальные. Уж кого выберет заказчик.

Дополнительные материалы:

Тупиковый вариант

Амортизационный износ энергетического оборудования составил на 1 января 2005 года 70% и растет примерно на 3% в год. В среднем ресурс тепловых станций вырабатывается ежегодно на 5 тыс. МВт, ГЭС — на 2 тыс. МВт. Оборудование морально и физически стареет: основные энергетические мощности введены в 50 — 60-е годы. Низкие темпы реновации при заданном темпе роста энергопотребления угрожают стране дефицитом электроэнергии к 2006 — 2008 годам. Корпоративный баланс РАО «ЕЭС России» на 2005 — 2009 годы, по которому энергетики определяют возможный уровень энергопотребления на перспективу, предполагает дефицит к 2008 году до 8 млн кВт.

Проблемы: накопление изношенного оборудования, недостаток источников финансирования (50% от минимальных потребностей). Средства идут в основном не на закупку нового оборудования, а на продление жизни существующего. Последствия: затраты на ремонт ежегодно по РАО ЕЭС увеличиваются на 9 млрд рублей — и столько корпорация недополучает прибыли; ухудшаются технико-экономические показатели энергопредприятий — и это влечет потерю еще 4 млрд рублей в год. Использование новой техники могло бы дать рост экономичности до 25%. С начала этого века в мире вводится ежегодно 100 — 120 млн кВт новых мощностей. Из всего вводимого оборудования 60% — новые технологии.

Обновить вырабатывающее ресурс оборудование в РАО можно тремя путями:

— по принципиально новой технологии, дающей максимальный эффект. Цена вопроса — 16 млрд долларов;

— заменой на аналогичное глубокой модернизации в заводской поставке. Цена вопроса — 12 млрд долларов;

 — продлением паркового ресурса оборудования до индивидуального (превышает первый в 1,3-1,5 раза) за счет замены отдельных наиболее напряженных узлов.

Эта «временная» практика преобладает: топливо относительно дешево, а тарифная политика от достигнутого не стимулирует внедрение новой техники. Она давно ведет отрасль в тупик.