Выхлоп в правильном направлении
Как промышленной компании с немецким подходом удалось справиться с российской реальностью и за шесть лет увеличить доходы в десять раз.Дело было на АвтоВАЗе в 2001 году: представители уфимского завода «Макспром» столкнулись с сотрудниками немецкой компании Witzenmann. Оказалось, что оба предприятия работают над элементами выхлопной системы, которые должны были привести волжские машины в соответствие стандарту Евро-3.
Макспром на тот момент имел неплохой опыт работы в отрасли — десять лет (правда, до конца 90-х он специализировался на грузовой технике). Но эта цифра меркла перед историей немецкой компании, основанной Генрихом Витценманном в 1854 году в Пфорцхайме (земля Баден-Вюртемберг). Она начинала с изготовления ювелирных украшений, но в 1885 году применяемая на заводе технология профилирования ленты привела к изобретению металлорукава, и через четыре года началось его серийное производство. В начале XX века продукция стала применяться в автопроме. В годы Второй мировой войны Пфорцхайм подвергся бомбардировке, и завод был разрушен почти до основания. Но это не уничтожило производство, а дало толчок к техперевооружению. Witzenmann стал европейским лидером в изготовлении гибких металлических изделий (металлорукавов, сильфонов и компенсаторов, предотвращающих деформацию труб, их вибрацию и температурное расширение), а в конце 80-х начал глобальную экспансию. Сегодня компания имеет 24 подразделения в мире, три R&D-центра находятся в Германии, США и Южной Корее.
Тогда на АвтоВАЗе руководство Макспрома предложило Witzenmann создать совместное предприятие. У немцев уже было несколько аналогичных запросов от других компаний. Они думали два года. Но в итоге выбрали именно уфимских промышленников. В новом СП 60% принадлежало Witzenmann, 40% — Макспрому (к 2012 году немцы увеличили свою долю до 80%).
Воин в поле
— Это СП начиналось с одного человека — меня, — вспоминает генеральный менеджер «Витценманн-Руссия» Илья Кулаков. — У Макспрома было какое-то понимание отечественного рынка гибких металлических элементов. Но немцы в его перспективах сильно сомневались, потому исповедовали принцип развития «шаг за шагом». До середины 2005 года в компании нас было три человека, мы работали в моей квартире, готовили автомобильный проект, разрабатывали конструкцию будущего изделия, на мощностях Макспрома собирали опытные образцы. Будущее СП полностью зависело от нас, мы развивались, учились делегировать полномочия и выстраивать менеджмент. И это уникальный случай в истории немецкой компании, произошедший, очевидно, по причине непонимания российского рынка. Раньше, если в Witzenmann принимается решение об открытие в той или иной стране «дочки», туда приезжали персональщики, конструкторы, инженеры и строили подразделение своим руками.Автомобильный проект готовился три года. Все это время команда СП жила на уставный капитал и деньги российского партнера, немцы вкладывались в проект в основном знаниями. В 2006-м АвтоВАЗ аккредитовал разработки «Витценманн-Руссия». Встал вопрос об организации промпроизводства. «В тот момент немцы в нас поверили. И начали вкладываться деньгами. В 2007-м мы запустили первый цех по сборке металлорукавов», — заключает Илья Кулаков.
Команда российского подразделения понимала, что ограничиваться только одним сегментом промышленности нельзя. Тем более что для самого Witzenmann основными потребителями являются предприятия металлургии, химической, нефтяной, газовой, пищевой и энергетической отраслей. Не выйти на эти рынки в России было бы глупо.
С момента открытия сборочного производства СП «Витценманн-Руссия» росло на 25 — 30% в год. В 2011 году в эксплуатацию ввели новый цех, еще один будет запущен летом 2013-го. Объем инвестиций в проект с 2006 года составил примерно 500 млн рублей.
Что русскому хорошо…
Илья Кулаков признается — с немецкими подходами на российском рынке тяжело:
— Немецкие проекты на Урале, да и во всей стране, как правило, реализуются долго. Иногда этому находятся объективные причины. Например, изготовление специального высокотехнологичного оборудования и его доставка могут занять полгода-год. Но наиболее важную роль играет субъективный фактор. Немцам крайне сложно адаптироваться к особенностям российского рынка. Предприятия Германии ориентированы на длинные деньги, они взвешивают все за и против, смотрят не на два-три года, а на пять-десять лет вперед. Мне импонирует такой подход, но многие соотечественники его не понимают. В свою очередь немцев шокирует менталитет наших заказчиков, которые могут позвонить и сказать «мне завтра позарез нужна деталь». А у нее только нормативный срок проектирования два месяца. Или берешь трубку, а на том конце провода директор какого-нибудь очень крупного предприятия: «Гарантирую, проплата будет, но только поставь мне такую-то деталь без контракта». И ты ему не можешь отказать, потому что ему проект надо запускать, а бумажная волокита может тянуться месяцами. Еще сумасшедший момент — заказываешь технически сложные детали, платишь миллионы за их доставку, а на месте у рабочих может не оказаться погрузчика, и они просто сваливают все в кучу. Отсюда поломки и неисправности. Российскому подразделению Witzenmann пришлось приложить немало усилий для того, чтобы немецкие партнеры осознали реалии российского рынка. Иностранных техспециалистов возили за полярный круг, чтобы те посмотрели на «мужиков в фуфайках», которые работают в минус 50 и подгоняют друг друга исключительно матом. Но даже это не до конца помогло. В итоге в «Витценманн-Руссия» придумали управленческое ноу-хау — внедрили на головном предприятии в Германии своего скаута, который ведет их проекты.
— Он буквально бегает по производству и объясняет, почему в России произошла та или иная ситуация и что с этим можно сделать, — поясняет Илья Кулаков. — Если же абстрагироваться от особенностей нашего рынка, то с немцами очень легко. Они строят свой бизнес, планируют, исходя из логики. Русские же зачастую зарываются в регламентах, бумажках и не видят сути.
Заглянуть за авто
К 2013-му «Витценманн-Руссия» выросла до компании, коллектив которой насчитывает 140 человек (летом их должно стать 170). В 2012-м объем выпуска автокомпонентов составил 950 тыс. изделий: завод напрямую продает их АвтоВАЗу, Volkswagen, Hyundai, Renault, а также поставщикам выхлопных систем (мощности позволяют нарастить производство до 1,5 миллиона). В прошлом году это направление впервые принесло предприятию 45% доходов. Остальное — проекты в других промотраслях. 90% бизнеса «Витценманн-Руссия» сосредоточено в России, остальное страны бывшего Союза и совсем немного — Европа. СП в кооперации с другими «дочками» Witzenmann участвует, например, в проекте строительства нового андронного коллайдера в Гамбурге.— Из семейной компании, в которой все решения принимались централизованно, мы выросли в формальную, — констатирует Илья Кулаков. — Развиваются новые направления, структура компании дробится, и я уже не могу отслеживать все процессы, приходится делегировать больше полномочий руководителям среднего звена (признаюсь, сначала это давалось с большим трудом). Пытаемся автоматизировать менеджмент, сейчас идет внедрение полномасштабной системы управления проектами.
Ближайшая задача — 100-процентная локализация производства: отдельные компоненты и конечные изделия должны проектироваться и производиться в Уфе. Закупаться будет только сырье.
— Автопром сегодня нами охвачен полностью, — рассказывает Илья Кулаков. — Здесь перспективы в основном связаны с общим ростом рынка (хотя у нас в планах поставки на Ford и GM). Ставка будет сделана на другие отрасли. Там наша доля не превышает 10%. В то же время в российской нефтянке, газовой, атомной, химической промышленности, энергетике заявлено огромное количество инвестпроектов. Взять хотя бы освоение шельфа.
В каждом сегменте, где работает «Витценманн-Руссия», сегодня присутствует пять-семь серьезных фирм и 20 — 30 гаражных. По мнению Кулакова, главное конкурентное преимущество СП — качество и широкий спектр услуг. По этим показателям уфимское предприятие может соперничать с европейскими производителями. При этом Запад проигрывает в цене и отсутствии локализации (а она является одним из важных условий, например, для заказчиков из сферы автопрома).
Еще одна особенность СП — логистика. Компания минимизировала контакты с РЖД. Например, компоненты из Южной Кореи (там работает «дочка» Witzenmann) зачастую идут морем до Санкт-Петербурга, а оттуда — грузовиками до Уфы. А из России в Китай — самолетом до Гамбурга, а затем снова по морю. Это дешевле и быстрее, чем напрямую в вагонах.
Руки есть…
«Витценманн-Руссия» повезло: в городе работает два сильных вуза, способных выпускать для предприятия профильных специалистов — Уфимские государственные авиационный и нефтяной техуниверситеты. Потому дефицита в инженерах, конструкторах, технологах, специалистах по сварке нет. Проблема в другом — иностранные языки. Работники Witzenmann должны разговаривать на английском или немецком, а в российских технических вузах языкам должного внимания не уделяется.— Конечно, вузы не могут, да и не должны готовить кадры специально для нашей отрасли. Гибкие металлические элементы — очень узкая область знаний, — замечает Илья Кулаков. — Новых сотрудников мы прежде всего обучаем международным стандартам работы. Этого в вузах не преподают. Парадоксально, но американские, европейские и азиатские принципы организации производства и ведения бизнеса каким-то образом соприкасаются, а российские не имеют с ними практически ничего общего.
Ежегодно «Витценманн-Руссия» по разным программам отправляет на обучение в Германию около 50 сотрудников. Главная задача — научить технологов и конструкторов работать с немецкими ноу-хау, чтобы создать в Уфе полностью независимую с точки зрения производства и инженерии ячейку Witzenmann.
Илья Кулаков точный объем затрат на обучение персонала не называет, но на сумму в 10 млн рублей кивает головой:
— Мы делим обучение на две категории — общей направленности и специализированное. Во втором случае, например, конструктор уезжает в Германию на год и учится там всем тонкостям проектирования гибких элементов. Все за счет компании. Это серьезные инвестиции. Трудовой кодекс не позволяет нам заставить сотрудника после возвращения отработать на заводе определенное количество лет. Потому мы заключаем с ним договор, в котором указано: конструктор имеет право уволиться в любой момент, но ему придется оплатить часть обучения.
…а с государством туго
Главные барьеры развития «Витценманн-Руссия» так или иначе связаны с госструктурами. Первая — электронные закупки, в которых победители выбираются только по цене.— Это ударяет по всем производителям, вкладывающимся в персонал, сертификацию, развитие, — сетует Илья Кулаков. — Отсюда наше стремление к 100-процентной локализации и оптимизации себестоимости продукции. Понятно, что детали, произведенные в Европе и доставленные в Россию, значительно менее конкурентоспособны по цене.
Вторая проблема — бюрократия и непрозрачность процессов в госкорпорациях. Иногда предприятия, производящие продукт мирового уровня не могут попасть в реестры подрядчиков крупных промышленных компаний, потому что регламенты последних создаются неспециалистами и могут не соответствовать техвозможностям даже самых инновационных поставщиков.
Еще одна сложность связана с механизмом выделения и перевода в необходимые категории земельных участков. Хотя для «Витценманн-Руссия» в Уфе действует режим благоприятствования: компания может оперативно решать проблемы на уровне глав администрации города и Торгово-промышленной палаты. Как признается Илья Кулаков, иногда все упирается в работу нижних чинов.
И последнее — отсутствие инфраструктуры по облуживанию сложных машин. Высококлассных специалистов по контрольно-измерительным приборам, электронщиков и механиков очень мало. Всю оснастку и запчасти «Витценманн-Руссия» везет из Европы. Тем не менее Кулаков не унывает: в 2013 году СП намерено выйти на выручку в миллиард рублей, а к 2020-му достичь планки 1,8 млрд рублей.