Вчера было поздно

Средние компании особенно остро почувствовали на себе кризис: сказались тотальное падение рынков, отсутствие помощи государства и поголовная закредитованность. Чтобы выжить, нужно отказаться от чрезмерных масштабов и начать менять принципы построения бизнеса.

Среднее предпринимательство оказалось в тисках. С одной стороны, продолжается обвал рынков. С другой - правительство продолжает ужесточать условия ведения бизнеса: достаточно вспомнить предлагаемое увеличение тарифов на 2009 год, повышение ставки рефинансирования и ослабление курса рубля. Средний бизнес не может прийти в федеральное или областное правительство и попросить финансовой помощи. Его не знают в Москве, иногда не любят  в регионе: он не следует нужной политике или не дает денег на выборы, поэтому не имеет влияния. В то же время он не меньше других оказался в долгах: если раньше операционная деятельность как­то позволяла получать средства, развивать инвестпроекты и покупать активы, то сейчас эти длинные деньги оказались одним из основных источников опасности. И понять масштабы этой опасности руководители и владельцы среднего бизнеса должны уже сейчас.

Входные параметры

Типичное предприятие среднего бизнеса по российскому законодательству и параметрам, которыми принято оперировать, -
промышленная компания с выручкой 3 - 10 млрд рублей. Для примера возьмем 5 млрд рублей в год. Обычно это неградообразующие предприятия, работающие в секторе В2В, иногда имеющие отношение к сырьевому сектору (производящие что­либо из нефти или обслуживающие ее добычу). До кризиса такой бизнес имел рентабельность около 10%. Могли быть исключения, но будем говорить не о чистой, а об операционной рентабельности.

Введем вторую точку в системе координат - стоимость компании. Вряд ли такой бизнес был публичным, котировался на биржах - в силу небольшого масштаба. Возможно, он собирался через два­три года выйти на IPO, потому что все этого хотели. Скорее всего, наша средняя компания готовила инвестиционные меморандумы, даже выпустила один облигационный заем (чтобы сэкономить на ставке). При рентабельности в 10% компания зарабатывала около 500 млн рублей в год. Стоимость можно измерить множеством методик, но возьмем наиболее очевидную: пусть она равна 6 - 20 годовым прибылям. Для средней недооцененной компании этот параметр равен восьми, получаем стоимость компании порядка 4 млрд рублей.

До кризиса нормальным считалось, когда кредиторская задолженность была равна половине стоимости бизнеса. Таким образом, многие набирали кредитов, к примеру, один облигационный заем на миллиард и пару­тройку кредитов в банках. Ставка по этим кредитам была, условно говоря, 10% годовых: на тот момент подобный бизнес мог ее потянуть. Легко посчитать, что обслуживание долга обходилось нашей компании в 200 млн рублей в год, если говорить только о процентах, без погашения тела кредита. (Возможно, по маленьким займам тело кредита приходится гасить, но для наших расчетов это неважно.)

Чистая прибыль при таких параметрах равнялась 200 млн рублей. Проще говоря, до кризиса все было хорошо: ситуация устраивала и кредиторов, и бизнес.

Вышли в минус

Что произошло сейчас? Падение почти по всем рынкам составило от 30 до 70%. Руководители ряда предприятий уже сегодня знают, что объемы 2009 года будут на уровне 2003 - 2005 годов. Не будем рассматривать критические случаи и возьмем за основу для расчетов падение в 30%: получим снижение годовой выручки до 3,5 млрд рублей. При реализации всех антикризисных программ и привлечении лучших консультантов рентабельность в новых условиях составит максимум 10% - просто потому, что объем накладных расходов и масштаб бизнеса таковы, что больше получить невозможно. Годовая прибыль в итоге - 350 млн рублей.

При этом кредиторская задолженность осталась на том же уровне: как ее погасить, если все падает? Но поскольку идет череда перекредитовок и наступает время отдавать облигационный заем, компании приходится под личное поручительство акционеров и залог активов брать новые кредиты в банках под 20 - 24% годовых. Таким образом сумма обслуживания долга превращается в 400 млн рублей - пусть даже и не сейчас, а через квартал. В результате компания получает убыток как минимум в 50 млн рублей в год. Если мы добавляем выплату тела кредитов и облигационного займа, то отрицательный денежный поток увеличивается на 30 - 50%.

Вопрос - что дальше? Компания получила отрицательный денежный поток, растет задолженность по налогам, она непрерывно ищет возможность перекредитовки, а рынок продолжает падать. Банки все больше беспокоятся, и наступает время «Ч», когда предприятие уже должно столько, сколько не может взять.

Нужные цифры

Очевидны два пути решения: банкротство или реструктуризация. Чтобы понять, какой выбрать, компании уже сейчас должны спрогнозировать отношение EBITDA к объему долга на начало второго, третьего и четвертого кварталов 2009 года. Для чего? Чтобы увидеть: если к третьему кварталу все будет плохо, надо искать выход уже сейчас, если к четвертому - можно перебирать возможности до конца первого квартала. Если прогноз показывает проблемы уже к концу первого квартала - пора готовиться к банкротству. Надо уже сейчас смотреть, по каким кредитам платить в первую очередь, заниматься реструктуризацией долгов, расписать план продажи части активов и акций на пять лет вперед.

И если раньше собственник не был готов продать свой бизнес за 4 млрд рублей, а сейчас его никто не купит за 2 миллиарда, то завтра может оказаться так, что он сам будет готов доплатить, чтобы избавиться от него. Собственники должны осознать это. Решать проблему реструктуризации не могут только топ-­менеджеры; нужно взаимодействие с кредиторами и акционерами, многие из которых, кстати, поручились за бизнес собственным имуществом. И если топ-­менеджеры продолжают сознательно или невольно обманывать собственников, ни к чему хорошему это не приведет.

Поэтому самое главное - здраво оценить перспективы предприятия с точки зрения будущей выручки. Многие компании должны понять, что если они раньше продавали продукции, условно говоря, на 5 млрд рублей в год, то в ближайшие три-­пять лет такие объемы будут просто не нужны. Этот прогноз ведет к третьему варианту развития - к изменению схемы, принципов бизнеса.

Они должны вывести простую формулу, на основе которой можно охарактеризовать бизнес. К примеру, взять поквартальные итоги деятельности, прогнозные показатели и посчитать пресловутое отношение EBITDA к кредиторской задолженности. Если полученное отношение очевидно падает, то сразу становится понятно, что отдавать кредиты компания не сможет и никакой возможности в дальнейшем рассчитаться по долгам у нее не появится. Если же видно, что бизнес не то что по EBITDA, но по маржинальной доходности не покрывает условно-­постоянные затраты, то решение нужно принимать немедленно, «вчера». Не стоит ждать, что произойдет чудо.

Что делать

Сейчас нужно просто решить: что компании делать в первом квартале? Допустим, не работать вообще. Многие так и поступили: 12 декабря вышли на каникулы, 19 января с них вернулись. Каждый год так было, но раньше были заказы. Сегодня их нет: все выйдут в феврале на работу, а нет ни денег, ни заказов. Все будут ждать конца первого квартала, когда появится отчетность за 2008 год и четвертый квартал. Тогда уже не на гипотезах, а на фактах поймут реальную глубину кризиса. После этого будет очередное падение, и заказов не будет вообще никаких: мы, может быть, дойдем до настоящего дна. И падать все будет до 3 квартала­2009: летом роста не было и не будет. Кредитов под операционную деятельность такому бизнесу в ближайший год не дадут.

Проблема в том, что сейчас многие директора и собственники не понимают тяжести положения, в котором находится их бизнес. Они сидят и ждут, что ситуация поменяется, появится кто­то, кто придет и закажет им продукцию. Но их продукция никому не нужна, а на многих рынках еще долгое время и вообще не будет нужна. Соответственно, сейчас этим компаниям нужно думать не о том, как снизить производство на треть, перевести персонал на сокращенный рабочий день и продать непрофильные цеха, а нужно заниматься перестройкой схемы бизнеса, переходом на новую систему координат.

Что это значит? У нашей условной компании был завод, который достался ей с советских времен, заточенный под госплан и обязанный производить ежегодно, опять же условно, десятки тысяч тонн продукции. Под это настроен и производственный процесс: огромные емкости, трубы, партии. А реально этой компании нужен небольшой заводик с меньшими мощностями, чтобы и рабочих, и сырья, и энергии, и земли требовалось в разы меньше. Но фактически это означает строительство нового завода (его просто проще и дешевле построить, нельзя сделать из старого новый). Или можно построить три заводика, разделить бизнес на маленькие, но гибкие объекты. И начинать этот процесс нужно не в феврале, а как можно быстрее.

Пора сказать: у меня был бизнес на три тысячи человек, а должен быть - на триста. И это нормально. Если у вас был большой таксомоторный парк, и вы зарабатывали 2 млн рублей в месяц при выручке в 240 млн рублей в год, то гораздо проще создать диспетчерскую службу, привлекать сторонних водителей и зарабатывать, как и раньше, 2 млн рублей в месяц; при этом личного времени он будет требовать три часа в день при полном отсутствии проблем. Остается, конечно, вопрос, как отдавать долги, которые были набраны под три тысячи? Но это отдельный вопрос для юристов, коллекторов, акционеров. Главное - нужно понять, что гонка за масштабом кончилась. Нужно найти рынки, которые станут кормильцами бизнеса. И если есть вероятность, что эти рынки ближайшие пять лет не будут такими, как раньше, пора менять бизнес-­модель.

Юрий Афанасьев - генеральный директор консалтинговой компании «Активные формы»