Падай раньше рынка

Стройматериалы

Инструменты роста на падающем рынке от компании Brozex

На российском рынке реализации стройматериалов продолжается падение объемов: по итогам года оно достигнет 8%, тогда как в прошлом году объем рынка впервые с 2009 года сократился на 5% и составил 1,46 трлн рублей. Тренд связан с сокращением ввода массового и малоэтажного жилья: снижение объемов строительства повлекло за собой уменьшение потребления всех строительных материалов, начиная от ЖБИ и заканчивая отделкой. Ряд компаний сектора продаж стройматериалов за время кризиса для финансирования операционной деятельности активно привлекали кредиты. Теперь, из-за значительных финансовых расходов на фоне сокращения потребительского спроса они рискуют стать убыточными. В Свердловской области с подобной ситуацией столкнулся «Трест СКМ», крупнейший в Урало-Сибирском регионе оператор на рынке строительных и отделочных материалов (сеть из 29 магазинов формата «Суперстрой» и три гипермаркета «СтройАрсенал» в Свердловской, Челябинской, Тюменской областях, ХМАО, Пермском крае, республике Башкортостан, Удмуртии и Татарстане). 27 октября Арбитражный суд Свердловской области удовлетворил два иска Сбербанка о наложении ареста на общую сумму более 800 млн рублей на имущество юрлиц холдинга «Трест СКМ». Наиболее убыточными оказались гипермаркеты «СтройАрсенал» в Екатеринбурге — на дублере Сибирского тракта и уже закрывшийся самый крупный на Кольцовском тракте.

По информации ряда СМИ, бизнесмен Вячеслав Брозовский, владелец ГК Brozex, якобы ведет переговоры со Сбербанком и Газпромбанком, основными кредиторами сети «Суперстрой», о покупке сети магазинов «Суперстрой» в Екатеринбурге и планирует заключить сделку до января. Сам предприниматель прокомментировал ситуацию «Э-У» иначе.

Сжать компанию

— Вячеслав Пиусович, вы не стремитесь расширять присутствие на падающем рынке?

— Я ничего не покупаю. Стремления идти в розницу у нас нет. Хотя какие-то объекты сети мы взяли в свое управление: в Каменске-Уральском, Березниках, Нефтекамске. На тех объектах, в которые мы вошли, почти в два раза понизили ставки аренды, чем было у «Суперстроя». После этого, как ни странно, объект становится более рентабельным. Знаю, что менеджмент сети «Суперстрой» активно пытается спасти ситуацию, мы им в этом помогаем. Очень надеюсь, что им удастся обслуживать кредиторскую задолженность. Тем более что мы в числе кредиторов и поставщиков этой сети.

— Почему «Суперстрои» провалились? Издержки стратегии?

— Просто рынок валится. Доходность в секторе DIY (Do It Yourself — сделай сам) обрушилась, а кредитная нагрузка (компания закредитована) и арендные ставки так резко сокращаться не могли. Соответственно сеть начала проедать сама себя. Для сетки «Суперстрой», которая сильна в объектах среднего формата, гипермаркеты «СтройАрсенал» были тяжелым продуктом. Они сейчас планируют оставить сетки среднего формата, от 500 до 1500 кв. метров. И я их понимаю.

— Какие риски вы считаете главными для вашей компании?

— Риск только один — падение экономики. В следующем году падение спроса продолжится. Но благодаря тому, что рынок самоочищается, главная задача — устоять.

Я очень боялся этого кризисного процесса. Полтора года как смерть с косой ходил и говорил своим: идет кризис, всем будет плохо, надо готовиться к худшему. Сжимал компанию, чистил издержки. Меня не понимали: вроде выручка не упала, а мы уже сокращаем людей. Не даем развития проектам. Но в итоге наша торговая выручка в руб­лях сегодня растет на 13% к прошлому году, с учетом прошлогодних 9% она выросла за два года на 22%. А рынок в целом за два года снизился до 15%. Но когда ты растешь на падающем рынке, это значит, что ты берешь его долю. Наша стратегия — продолжать резать издержки. Персонал стонет, но поясняем, что так он останется с работой. А если люди будут на расслабоне, то через полгода можно выгонять их на улицу. Смотрим на новые ниши, как в производстве, так и в дистрибуции. В Сибири, где мы тоже присутствуем, вовсю банкротятся игроки, на Урале это только начинается.

Большие корабли

— Каковы основные тенденции развития рынка?

— Идет его передел. Мы очень бы хотели развития отношений с ключевым для нас клиентом Leroy Merlin, потому что это сегодня один из основных игроков на территории России.

— Западные резиденты, чтобы закрепиться на российском рынке, открывают здесь свои производства стройматериалов, у вас тоже есть десять заводов. Какие конкурентные преимущества это дает при реализации продукции?

— Мы имеем два-три передела на пути формирования наценки, гарантированный сбыт, ведь у нас есть и своя дистрибуция, и свои магазины.

— Имеете ли фору в конечном ценнике против конкурентов?

— Для нас розничные сети не конкурент, а партнеры и клиенты. Соответственно, обрушить ценник по собственному продукту мы не хотим, желая оставить его интересным для всех: розничного клиента, ритейла, дистрибьюторов. Многие конкуренты меньше нас. И они как стая пираний, которая может обглодать большую рыбу. Понемногу они, конечно, нас едят. Для них контракт в 5 млн рублей огромный, если они будут падать по деньгам. А для нас, как для большого ко­рабля, не стоит ложиться на бок по наценке при таком контракте. Действуем иначе: за счет того, что я большой, могу дать лучший сервис, а за счет глубокого передела производства — лучшую цену.
 
— Почему вам не интересны объекты в зоне сильного влияния Leroy Merlin, вы часто это отмечаете?

— Это такой же огромный корабль, который идет по рынку. Рядом с Leroy Merlin вам может достаться часть его большого трафика. Вопрос в том, сколько будет стоить это место рядом. У нас иная стратегия. Для нас основной бизнес не ритейл, а производство и дистрибуция. И мы развиваем те ключевые компетенции, в которых сильны. В ритейле будем двигаться очень осторожно. У нас идеальная складская и транспортная логистика, собственный транспорт по доставке всех материалов, производство и изготовление компонентов для него, карьеры. А это все влияет на себестоимость продукции, дает экономический эффект. Leroy Merlin очень грамотно выстраивает матрицу и правильно позиционируется. Это ключевой момент, российским компаниям этому надо учиться. Плюс у них дешевые деньги с Запада.

32 двери сразу

— Есть способы борьбы за покупателя в условиях, когда магазины стали похожи друг на друга ассортиментом и уровнем цен?

— Приведу пример. Мы несколько лет назад запустили производство дверей под Екатеринбургом. Понимали изначально, что с небольшим объемом производства будет тяжело бодаться с московскими, нижегородскими компаниями. Но, как показала практика, логистическая доступность намного ценнее, чем одно только наличие товара по конкурентной цене. Допустим, вы комплектуете офис и вам надо 32 двери сразу. В Екатеринбурге сложно купить столько, двери придется привезти из Москвы. Для Brozex при наличии производства здесь это возможно. Правда, очередь за дверьми недели на полторы. Но если сильно надо, то поставим вам сразу 32.

— Ваш рост включает и территориальную экспансию?

— Вплоть до ХМАО и ЯНАО. У меня там сегодня выгрузилось (собеседник смотрит в телефон. — Л.К.) восемь 20-тонных автомобилей. Есть партнеры и большой потребительский спрос. От заказа продукции в компании до доставки ее в ХМАО пройдет 72 часа.

— Кто-то еще так может из Екатеринбурга?

— Может пригнать фуру полностью с гипсокартоном или сухими смесями. А вот загрузить в нее полподдона гипсокарона, полподдона смесей, десять листов поликарбоната и прочую сборную солянку — это мы одни. Потому мы там и растем.

— А на интернет-рынок делаете ставку? Он крепнет.

— Сегмент растет из-за того, что весь рынок интернет-торговли растет. Мы делали интернет-магазин для розничных покупателей, но он не пошел, потому что мы компания оптовая. В итоге тем, что задумывалось как интернет-магазин для розницы, пользуются сегодня оптовики. Он приносит 8 млн рублей от продаж в день, 200 млн
рублей в месяц.

Сегодня главное, чтобы ты был в плюсе, даже в ноле. Все, кто переживут эти финансовые заморозки, эту зиму, будут более крепкими. Я думаю, года через три-четыре рынок неизбежно начнет расти. Откуда взяться сейчас росту? Внешних заимствований нашим компаниям не дают, банки не могут финансироваться на Западе.

— Как меняется ваша доля на рынке за два-три года? И сколько вы хотите взять?

— На Урале нет маркетинговых агентств, которые могут вам четко сказать, какова ваша доля на рынке с учетом каждого из множества продуктов, которые мы производим. Мы знаем о ней примерно. По каждому продукту доля разная.

— Объемы производства на ваших предприятиях в такой же сложной ситуации, как и реализация?

— Объемы производства припадают. Но там, где рынок просел на 30%, у нас падение на 4 — 6%. Мы нигде не повторяем провалы рынка, везде стоим выше. У Brozex хорошие менеджеры занимаются сбытом, более агрессивная политика, чем у конкурентов, которые нас за это не любят. Потому что мы первыми понижаем цены, уловив, что рынок будет валиться, делаем шаг на упреждение.

— Почему вы делаете это раньше, чем рынок упал?

— Нас часто об этом спрашивают, отвечаем: хотим взять долю. Конкуренты, если рынок провалился на 30%, проваливаются на столько же. А я падаю всего на 6 — 7%.

— Существуют ли сегодня возможности для прорыва, вывода бизнеса на качественно иной уровень?

— В нашем рынке нет. Даже иностранцы остановили инвестиции: KNAUF, Сerezit.

— Что у вас в инвестиционном портфеле?

— Мы двигаемся дальше в плане глубокой переработки. Недавно запустили гипсоварочный завод в Березовском, инвестировав 200 млн рублей.