Глубинные ныряльщики
Интернет-торговля
Российский рынок интернет-ритейла никогда не будет прежним. В условиях падения спроса и экспансии глобальных игроков у отечественных компаний есть только один способ спастись — прижаться к клиенту
Последние три года на наших глазах разворачивается прелюбопытная бизнес-история. Осенью 2012-го основатели, пожалуй, самого успешного екатеринбургского интернет-магазина E96.ru Дмитрий Пивоваров и Борис Лепинских приняли решение продать 51% акций холдингу IQ One (зарегистрирован в Люксембурге, находится под управлением инвестфонда Sferiq, к тому моменту уже владел онлайн-ритейлерами Сотмаркет и Ютинет).
— К концу 2012-го мы достигли такого размера, что собственными ресурсами обеспечить рост в два-три раза было уже невозможно. Возникла необходимость в мощном внешнем импульсе, — объяснял сделку Борис Лепинских (подробнее см. «Скачущий девяносто шестой»).
В ноябре 2013-го менеджмент IQ One Holdings впервые объявил, что планирует интегрировать подконтрольные компании и создать четвертого по величине интернет-ритейлера в стране. Но сделать это оказалось очень непросто: слишком уж яркими и независимыми были фаундеры трех проектов. «Мы все молодые горячие парни. Никто из нас об объединении не мечтал, за стол переговоров нас усадил инвестор», — вспоминал основатель Сотмаркета Всеволод Страх.
Говорят, предприниматели встречались чуть ли не каждую неделю, но общего языка найти не могли. Для ускорения процесса в январе 2014-го Sferiq нанял Дмитрия Досько, ранее занимавшего должность замдиректора по слияниям и поглощениям в X5 Retail Group. Компромисс был достигнут только к лету 2014-го. В качестве базы для интеграции была выбрана компания «Платформа Ютинет.ру». Решение выглядело логичным: несмотря на то, что по размерам бизнеса ритейлер уступал двум другим партнерам, он единственный был зарегистрирован как ОАО и с 2011 года присутствовал на Московской бирже. Кофаундеры E96.ru в объединенной компании получили 21,53% акций, 18,6% отошли структуре Всеволода Страха, 6,67% — совладельцам Ютинета, контрольный пакет остался в руках IQ One.
В феврале 2015-го «Платформа Ютинет» прощается с Дмитрием Досько. Объяснение простое — менеджера брали для проведения интеграции. За год он свое дело сделал и теперь может уходить. У руля встает Борис Лепинских. Уже в апреле по СМИ проносится: объединенная компания покидает Москву и собирается сосредоточиться на развитии бизнеса в регионах. В мае новая «бомба»: витрины Сотмаркет и Ютинет прекращают операционную деятельность, а границы группы, по сути, ужимаются до размеров одной ее «дочки» — E96.ru.
В сентябре Борис Лепинских покидает пост генерального директора «Платформы Ютинет» и фокусируется на собственном детище.
— О реструктуризации мы задумались еще до того, как ударил кризис, — замечает Борис Лепинских. — Дело в том, что Ютинет исторически был силен только в Москве, Московской области и Питере. А это чрезвычайно «кислотные» рынки с запредельным уровнем конкуренции и почти нулевой маржой. Сотмаркет работал в сегменте сотовых телефонов и аксессуаров, который за последние годы изменился до неузнаваемости. Его оккупировали телекомы и глобальные — прежде всего китайские и американские — игроки. По объему ресурсов и те, и другие превосходят нас на порядок, тягаться с ними бессмысленно. Кроме того, роль главных регуляторов этой ниши постепенно перешла к вендорам, которые стали выбирать себе ритейлеров-партнеров.
— Тем не менее до весны 2015-го о распродаже активов компания объявляла.
— Катализаторами стали кризис и крах национальной валюты. Когда мы начинали интеграцию, никто этих факторов риска, разумеется, в планы не закладывал, мы не предполагали, что все будет настолько плохо. Первая половина 2014-го, к слову, оказалась блестящей, мы искренне думали, что по темпам роста доходов год станет лучше предыдущего. Но потом нас накрыло. В январе — июне 2015-го продажи в сегментах крупной бытовой и встраиваемой техники, телевизоров, компьютеров упали на 50 — 60% относительно аналогичного периода 2014-го. Некоторые премиальные бренды обвалились на 70 — 80%. Нужно было действовать быстро. Мы поняли, что конкурентное преимущество, extra value можем создать исключительно в регионах. Необходимой инфраструктурой для этого обладал только Е96.ru.
Да, мы осознаем, что момент для продажи активов не самый лучший: сегодня большинство компаний думают не о росте, а о выживании. Но другого времени у нас не будет.
— Я не до конца понимаю, что вы в итоге продаете? Домены, технологии, аудиторию?
— Первое, что мы продаем, — ИТ-системы. Например, CRM«Сотмаркета» — одно из лучших кастомных решений в области e-commerce, отличающееся блестящей автоматизацией всех типовых процессов. Второе — контент. Каждая созданная карточка товара имеет свою ценность. Любой онлайн-ритейлер это понимает. Третье — клиентская база. У каждого из продаваемых активов она насчитывает миллионы человек. Четвертое и пятое — домен и трафик.
— Покупатели уже нашлись?
— У нас есть несколько интересантов из числа крупных торговых компаний. Но пока сделка не закрыта, я не могу их назвать.
Сжатие
— В одном из недавних интервью ты сказал: «Так эффективно, как сейчас, мы не работали никогда». Хотелось бы подробностей. Как трансформировался бизнес Е96 под влиянием кризиса?
— В октябре 2014-го мы начали сокращать расходы, хотя делать это нужно было раньше. К настоящему моменту за счет снижения численности персонала и арендной платы, размера и количества складов, передачи некоторых функций на аутсорсинг нам удалось сократить постоянные затраты более чем на 20%.
На те же 20%, благодаря оптимизации в области маркетинга, процессинга, логистики, мы уменьшили переменные расходы на один заказ. Самое заметное решение в этой области — перенос колл-центра из Екатеринбурга в Орел (раньше там базировался отдел продаж Сотмаркета).
— Доставку и выдачу товара оставили за собой или передали на аутсорсинг?
— Качественная логистика — один из столпов нашего бренда. За ней к нам приходят люди. Потому передавать ее третьей стороне было бы большой ошибкой.
— И косты не важны?
— В сегменте крупногабаритной техники аутсорсинг не дешевле собственной доставки. По мелким товарам экономия минимальна. Сектор, в котором на данный момент ощущается существенный разрыв в цене, — выдача.
Оффлайновые пункты выдачи (сейчас у нас их около 20) — формат, который нам очень нравится, это отличная коммуникационная площадка, приближающая интернет-магазин к покупателю. Но содержать их — дорогое удовольствие. В среднем затраты на одну точку в зависимости от местоположения и числа работников составляют 130 — 300 тыс. рублей. Чтобы их окупить, нужно выдавать по 50 — 120 заказов в день. Достичь таких объемов в некоторых городах не удается. Будем ли мы передавать этот процесс на аутсорсинг? Не знаю. Я уверен лишь в том, что в ближайшем будущем ни одного собственного пункта мы не откроем.
— Как изменилась ценовая и ассортиментная политика компании?
— С 2012 года мы старались максимизировать выручку. И это у нас хорошо получалось. Но кризис внес свои коррективы: теперь мы стараемся максимизировать прибыль, вводя новые, более маржинальные категории, оптимизируя ассортимент, продающийся очень плохо. Новая реальность сподвигла нас еще быстрее внедрить автоматизированное ценообразование. Это робот, который в компании шутливо называют «Скайнет». Он учитывает множество факторов, в том числе и цены конкурентов, ежеминутно следит за тем, чтобы стоимость товаров на витринах была в рынке.
За последний год спрос переориентировался на так называемые B-бренды. Их доля в нашем ассортименте сильно выросла. Как в категории крупногабаритной техники, так и в электронике. Товары этой категории пока еще более маржинальны, нежели продукция производителей первого эшелона.
— В прибыльности E96 в итоге потеряла? Два года назад ты говорил о рентабельности продаж по валовой прибыли в 12%.
— План на этот год — 13,5%.
— Меня всегда интересовало, почему компании занимаются оптимизацией, только когда пахнет жареным? Неужели в мирное время нельзя работать над сокращением издержек?
— Нельзя сказать, что мы ничего не делали. Но в мирное время бизнес должен расти. А для этого нужно иметь «жирок» в те самые 20 — 30%. В усушенном состоянии развиваться невозможно.
— Правильно ли я понимаю, что сейчас единственная задача E96 — выжить.
— Нет. Конечно, расти так же, как в 2013-м, — с размахом, с нуля осваивая целые субъекты страны, — мы не планируем. На подобную экспансию сейчас нет ресурсов, да и спрос упал слишком сильно. Наша ставка — глубокое проникновение в небольшие города в регионах нашего присутствия и развитие новых товарных групп.
— Какие регионы и товарные группы, на твой взгляд, наиболее перспективны?
— Главные продуктовые драйверы этого и следующего годов — мебель, товары для спорта, детские товары и DIY (Do It Yourself, материалы для ремонта. — Ред.). Территориальные — Сибирь, Урал и Поволжье.
— Есть разница в механизмах освоения больших и малых городов?
— Безусловно. Они кардинально отличаются по уровню интернет-грамотности и доверия к каналу, по опыту онлайн-покупок, по поведенческим моделям. Мало кому, например, в Екатеринбурге придет в голову отправиться к нам в офис и вместе с сотрудником выбирать холодильник. А, скажем, в Красноуфимске или Озёрске это может быть основным сценарием покупки.
В больших городах мы конкурируем за трафик, в мелких — генерируем его. Это две совершенно разные задачи, два отличных набора маркетинговых инструментов.
— Кстати, по поводу маркетинга и конкуренции за потребителя. E96 — единственный российский интернет-магазин, по полной вложившийся в запись роликов о товарах. Если не ошибаюсь, их больше тысячи. Это принесло результат?
— Да, мы с нуля вырастили канал, где сейчас больше 8 млн просмотров. Мы научились их конвертировать в прямые продажи. Видеообзоры не являются каким-то откровением. Однако ранее их как полноценный маркетинговый инструмент никто не воспринимал. У нас была гипотеза — ролики могут влиять на поведение людей, подвигать их к покупке и тем самым повышать конверсию. Нам думалось, что это хорошая альтернатива SEO-текстам. К тому же YouTube — стабильно растущий, малоконкурентный в ряде тематик, а главное — условно-бесплатный канал продвижения.
Мы начали небольшой эксперимент. Стали снимать короткие видео (продолжительностью в одну-три минуты) про популярные продукты. Выбрали 65 роликов и поставили их на A/B-тестирование, считая конверсию в продажи товаров с обзором и без него. И… нас постигло разочарование: только 35% видео показали заметную положительную динамику конверсии, 55% — отрицательную.
Занавес? Нет, нам удалось сделать массу любопытных выводов. Например, ролики смотрят 7 — 10% посетителей (при том, что средняя конверсия интернет-магазина менее 2%). Наибольшей популярностью они пользуются в относительно низкоконкурентных тематиках (пылесосы, соковыжималки, мультиварки и т.д.). Оптимальная длительность видео — 1,5 — 2 минуты. Принципиальное значение имеет сценарий (например, шутки не приводят к росту конверсии, а лаконичное и четкое описание товаров — наоборот) и актеры (разница в конверсии в зависимости от персонажа составляла до 30%).
Мы учли все эти моменты, и рост конверсии в продажи составил 18%. Эти результаты нам понравились, но хотелось большего. Во-первых, мы исчерпали топовые товары (окупаемость обзоров которых наступала через один-два месяца) и нужно было думать, как повысить конверсию других продуктов. Во-вторых, нас не устраивал объем внешнего трафика с Youtube. И мы нашли решение — снимать видео howto. Например, как выбрать автокресло. В результате мы получили плюс 7% к конверсии в среднем с каждого ролика. Это, конечно, ниже, чем в одиночных роликах, но тоже неплохо.
Сближение
— В Москву компания возвращаться намерена?
— Формально, если это даст мощный имиджевый эффект или позволит привлечь существенные инвестиции, — мы можем там развернуться за два месяца. Стратегически борьба за столичный рынок — сомнительная затея. Заработать там можно мало. А завоевание 0,5% рынка Москвы стоит столько же, сколько получение 5-процентной доли в ХМАО.
— Но бытует мнение, «если тебя нет в Москве, ты не федеральная компания». Ореол провинциальности не смущает?
— Нет. Тем более что с таким суждением я не согласен. Россия — гигантская страна. Чтобы стать федеральной компанией, не обязательно закрывать все регионы. Отличный пример — родившаяся во Владивостоке сеть DNS. В столице индекс ее узнаваемости нельзя поставить на одну доску с «М.Видео» или «Эльдорадо». Но это не мешает ей входить в десятку крупнейших ритейлеров страны.
Да, у иностранных партнеров и инвесторов иногда возникает вопрос: почему вас нет в Москве? Приходится объяснять, что мы мыслим совершенно иными масштабами. Расстояние от Красноярска до Самары (наши «крайние» филиалы) превышает расстояние от Таллина до Барселоны. У нас нет заморочек по поводу региональности. Если кто-то не считает E96.ru федеральной компанией, меньше мы от этого не станем.
— Летом на российский рынок e-commerce вышел очередной гигант — китайский магазин JD, буквально дышащий в пятки AliExpress. Что будет с онлайн-ритейлом, когда глобальные игроки развернутся на нем в полную мощь?
— Нас ждет тектонический сдвиг. Рынок изменится до неузнаваемости. Процесс уже начался, он необратим. Китайская AliExpress ежедневно доставляет в Россию 30 — 40 тыс. посылок — больше, чем любой отечественный онлайн-магазин. Это принципиально новый формат маркетплейса — M2C (фабрика к клиенту. — Ред.). Это площадка, которая передает информацию и является гарантом сделки — не более. Твой заказ на AliExpress часто попадает непосредственно производителю. Костов в такой модели минимум, при этом она дает доступ к огромному ассортименту (на китайской площадке их около 100 миллионов).
JD — другая история. Это интернет-магазин с широчайшим ассортиментом (около 40 млн позиций). За счет прямых контрактов с китайскими производителями он выведет на наш рынок новые бренды и основательно подожмет и без того не сильно маржинальный рынок.
Развитие глобальных игроков такого формата выдавит с отечественного рынка «компании-без-ценности», которые кроме собственно товаров и цены клиенту ничего дать не могут.
— И что делать?
— Покупателю — получать удовольствие. Он превратится в желанную невесту, вокруг которой будут плясать с десяток женихов. Нам, чтобы сохранить свои позиции, нужно приблизиться к клиенту, не наращивая при этом косты.
Надо понимать, что AliExpress — это одна крайность развития рынка: максимальный ассортимент, минимальная цена, минимальный сервис. Терпимый русский язык только на главной странице, дальше — машинный перевод, который читать больно. У кого покупаешь, когда доставят, что доставят — непонятно. Никто не звонит, смсок не пишет, качеством товара не интересуется, с клиентом не работает.
E96.ru находится на другом полюсе — ограниченный ассортимент (150 тыс. наименований в сравнении с китайскими гигантами — мелочь), относительно высокая цена (из-за невозможности получать товар напрямую от вендора) и максимальный сервис. Последняя составляющая — основа нашего бизнеса. Оформляешь покупку — тебе перезванивают в течение считанных минут, большинство товаров доставляют на следующий день, постоянно информируют о состоянии заказа. В глобальном масштабе — это вау-сервис. Все что нам нужно теперь — локализовать его, стать лицом к лицу к жителям даже самого мелкого городка, сказать им «мы не разочаруем, не подведем». Тогда клиент нас не бросит и будет готов переплачивать за товар условные 500 рублей.
— В эту логику локализации сервиса хорошо вписывается франчайзинговый проект, который E96 начал реализовывать два года назад. Каких результатов удалось добиться?
— С 2012 года мы поэкспериментировали всласть, чередуя неспешное открытие франчайзинговых точек с запуском собственных филиалов. До середины 2014-го у E96 было не больше десятка партнеров. Нас все устраивало. Но когда реальность изменилась, мы как будто прозрели. Потенциал франчайзинга превосходит потенциал модели собственного развития: костов меньше, скорость масштабирования, прогнозируемость и устойчивость выше. Теперь до конца 2016 года мы хотим продать почти 200 франшиз.
— Что вы даете франчайзи?
— Наша зона ответственности — сайт, технологии, ассортимент, маркетинг. От франчайзи требуется создать операции на локальном уровне — открыть офис, организовать доставку, научиться консультировать людей.
— Каковы условия предоставления франшизы?
— Бренд-бук, где сформулированы все требования, — многостраничный труд. Если говорить в общем, мы отдаем предпочтение бизнесменам с опытом продаж бытовой техники, имеющим или арендующим складские или торговые помещения. В то же время мы не отвергаем и молодых предпринимателей с небольшим капиталом, которые готовы уже завтра начать бизнес. Да, у них нет опыта и глубокого понимания рынка e-commerce (этому мы готовы их научить), но есть нечто большее — отсутствие упаднического настроения, желания тупо свалить в Тайланд и переждать там кризис. Франшиза эксклюзивная (один город — один франчайзи), за ее продажу мы денег не берем, роялти — 5,5% с оборота, проданного через нашу витрину.
— Каковы первоначальные вложения для франчайзи?
— Для старта нужны несколько десятков тысяч рублей и небольшой запас на первый-второй месяц.
— Как считаешь, кризис будет долгим?
— К несчастью, я слабый макроэкономист, но почти уверен, до конца года будет плохо, несмотря на последний прогноз Bank of America о наметившемся росте в России. Если мы станем свидетелями очередного скачка доллара, то повторится декабрь 2014-го — массовое отречение от рубля, ажиотажная скупка товаров, а потом — ядерная зима. В 2016-м, возможно, станет полегче — слишком уж велик отложенный спрос, но на взрывной рост мы не рассчитываем. Поэтому мы нацелены на новые рынки, наши исторические сильно расти не будут.
— У Е96 есть запас прочности на случай, если твой осторожный оптимизм не оправдается?
— Есть. Мы не стесняясь говорим о том, что на текущем объеме нам в существующей бизнес-модели жить не нравится. Нужно что-то менять. Основательно. Сокращение расходов — не единственный способ повышения эффективности. В том же маркетинге: увеличь долю условно бесплатного трафика в два раза — на треть уменьшишь косты. Мы меняемся на ходу, каждый день перестраиваясь под новые условия рынка.
Я всеми силами пытаюсь снять с команды «шоры», в которых мы бежали последние два года. У нас есть возможность «прокачаться» за счет работы в новых товарных категориях, повышения качества коммерческого и логистического процесса. У нас есть хорошие проекты по автоматизации, которые снизят переменные расходы в колл-центре.
Одновременно мы понимаем — волшебного решения нет. Не бывает так: внедрил что-то, и завтра EBITDA увеличилась на 50%. Изменения — процесс постоянный и регулярный. Всегда нужно менять угол атаки в зависимости от изменения среды и новых вводных.
— Закончу тем же вопросом, что задавал тебе два года назад: сейчас реально открыть свой интернет-магазин?
— Отвечу ровно то же, что и два года назад, — реально, хоть и стоимость входа, разработки и маркетинга несколько выросла. Главное — найти себя на этом рынке, найти своего клиента и понять, в чем будет твоя ценность. Странно видеть, что до сих пор то тут, то там открываются магазины бытовой техники. Они практически обречены. В то же время в площадки, продающие, скажем, хэнд-мэйд я верю. Если у человека есть голова на плечах и достаточно энергии, можно зайти на любой рынок.