Скачущий девяносто шестой
Интернет-магазин должен быть нацелен на формирование ценности для потребителя. Иного способа выжить на этом рынке нет.В России торговцев не жалуют. Многие считают, что организовать бизнес по схеме «купил подешевле — продал подороже» довольно просто, и в наш век нанотехнологий, инноваций и прочих громких слов он никакой ценности не имеет. Даже аналитики АЦ «Эксперт-Урал», когда готовят, например, рейтинг быстрорастущих компаний среднего бизнеса (так называемых «газелей»), снисходительно замечают: «Опять половина — торгаши». Конечно, это снобизм. Но чем еще можно оправдать тысячи магазинов, которые каждый год появляются в сети. Подавляющее большинство из них через полгода-год умирают, так и не научившись зарабатывать, а на их место приходят новые воодушевленные бизнесмены.
Российский рынок e-commerce растет гигантскими темпами. Например, J’son & Partners посчитали, что в 2008 году он составлял 675 млрд рублей, а в 2012-м — 1,9 триллиона. К 2017 году объем нефизических товаров (билеты на самолеты, поезда и развлекательные мероприятия, страховки, штрафы, цифровой контент) должен увеличиться с 1,2 трлн рублей до 2,2 триллиона, а физических — с 662 миллиардов до 1,5 триллиона.
На этот рост стремятся запрыгнуть многие стартаперы. На Урале сегодня работают несколько тысяч интернет-магазинов, предлагающих любые товары — от корма для домашних животных и инструментов для рыбалки до бытовой техники и мебели стоимостью в миллионы. Года три назад эксперты в голос говорили, что в сети никогда не будут продаваться одежда и еда. Реальность унизила этих прогнозистов. Сейчас, сидя на диване, нельзя купить разве что дорогой автомобиль или квартиру. Тем не менее заметных на российском уровне региональных проектов единицы. А точнее — единица, и это E96.RU, по итогам 2012 года с выручкой 2,8 млрд рублей вошедший в двадцатку крупнейших интернет-магазинов страны.
Тихая трехлетка
История E96.RU началась в 2006 году. Тогда три молодых человека, недавно закончившие университет и занимавшиеся веб-разработкой, жаждали найти новую точку приложения для неуемной энергии и компетенций.— Сначала мы думали об открытии веб-студии, — вспоминает генеральный директор E96.RU Борис Лепинских. — Но конкуренция на этом рынке уже тогда была слишком высока. Перспектива стать «одними из» нас не грела. И тогда мы обратили внимание на e-commerce. В Европе и США эта модель работала давно (выручка Amazon уже на тот момент составляла 2 млрд долларов), в Москве онлайн-продажи показывали хорошую динамику. Было ощущение, что в других миллионниках электронная торговля вот-вот выстрелит, и если мы выйдем на этот рынок в числе первых, то сможем отъесть большой кусок. Мы скинулись примерно по тысяче долларов и решили заняться продажей бытовой техники. Мотивация простая: товар очевидный, стандартизированный, рынок огромный, средний чек высокий. Работает модель «сходил — посмотрел — купил дешевле в интернете».
— Сколько прошло времени от принятия решения до запуска проекта?
— Два месяца: в августе решили, в октябре появилась первая версия сайта. Мы сделали ее сами на бесплатном движке.
У нас был целый один поставщик, полтора десятка товарных категорий и очень слабое понимание того, как с коммерческой точки зрения нужно отстраивать процесс онлайн-продаж.
— Запуск был удачным?
— Не слишком. Первая продажа случилась в ноябре, год мы работали в ноль или в небольшой минус. Недоверие со стороны потребителей было колоссальное, каждому клиенту приходилось доказывать, что мы не собираемся сбежать с его деньгами. Вся выручка уходила на операционные затраты и маркетинг. Тогда мы занимались скорее творческой, нежели операционной деятельностью.
Во второй половине 2007-го продажи, наконец, стали ежедневными, мы сняли свой первый офис. Но никакой уверенности в том, что E96.RU станет взрослым бизнесом, не было.
— А когда она появилась? В 2008-м?
— Нет, 2008-й тоже был годом плавного роста: относительно 2007-го мы увеличили выручку на 20 — 30%. Рынок постепенно раскачивался, к работавшим уже в интернете «Уральском валу», «Кардиналу» (сегодня этих сетей не существует. — Ред.), «Норду» присоединились живущие до сих пор «Россотел», shop66.ru, «Теле-фоно.ру». На руку отрасли сыграл кризис: люди стремились экономить, а товары в онлайне стоили значительно дешевле, чем в оффлайне. Как раз в тот момент начались ценовые войны, стала падать маржа. Но игроки этого особо не замечали, потому что уже во второй половине 2009-го на екатеринбургском рынке произошел взрыв. Очевидно, к тому времени накопилась критическая масса потребителей, готовых покупать онлайн. Немудрено: тогда, чтобы удивить человека, надо было предложить ему технику чуть ниже рынка, пообещать доставить в ближайшее время и выполнить обещание. Продажи стали увеличиваться по экспоненте. И мы поняли — бизнес будет жить.
Мы стали доставлять товары в города, находящиеся в радиусе 50 км от Екатеринбурга, сильно выросли в номенклатуре. В 2010-м каждый месяц по продажам прирастали в три раза относительно 2009-го. В 2011-м учетверились к 2010-му. Мы пошли на север Свердловской области и открыли свой первый инорегиональный филиал — в Тюмени.
В 2011-м ценовые войны обострились до предела. Новые мелкие интернет-магазины вели себя очень агрессивно. Именно тогда с екатеринбургского рынка ушли несколько средних компаний, которые кроме низкой стоимости ничего другого предложить потребителю не могли. А 2012-й стал для нас годом открытий: мы вышли в Новосибирск, Пермь, Уфу, Челябинск, Нижний Тагил. По выручке приросли в два раза.
— На быстром росте погорели многие. Самый яркий пример — издатель игр i-Jet Media.
— Не могу сказать, что мы с этим ростом успешно справились. Точнее, мы до сих пор находимся в этом состоянии. Проблем масса. Самая главная — необходимость постоянного изменения процессов. Положим, у тебя сто доставок в день. Ты придумал, как будет работать логистика, посчитал, сколько надо водителей и экспедиторов, описал все документами, автоматизировал. Но через полгода у тебя 400 доставок, а еще через квартал — 800. Процесс ломается. А когда подобное происходит во всех сферах — в маркетинге, разработке, коммерции, то тебе рук не хватает пробоины в плотине затыкать. Первые три-четыре годы мы очень много работали над тем, чтобы удержать ситуацию под контролем.
А сейчас проблем, связанных с ростом, еще больше. Но в компании произошел перелом — мы научились делегировать ответственность и планировать рост. Потому ситуация стала более управляемой.
— Не беспокоит, что не все под контролем?
— Я все контролирую. Просто уровень детализации стал иным. Я сужу о состоянии бизнеса по метрикам. Глобально их три: выручка, маржинальность, конверсия. Дальше у каждого процесса свои KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности. — Ред.).
— Весной 2013-го стало известно, что еще прошедшей осенью вы продали 51% бизнеса IQ One Holdings (владеет долями в Sotmarket.ru и Utinet.ru). Зачем было отдавать контроль над успешным проектом внешнему инвестору?
— К концу 2012-го компания достигла такого размера, что собственными ресурсами обеспечить рост в два-три раза было уже невозможно. Возникла необходимость в мощном внешнем импульсе.
— Какую сумму вложил новый инвестор?
— Время для того, чтобы цифра просочилась в прессу, еще не настало. Но этих денег нам должно хватить для того, чтобы развиваться прежними темпами в течение следующих нескольких лет.
— Не жалко было продавать детище?
— Нет. Это очень взвешенное, экономически выверенное решение. Мы обеспечили задел для роста на много лет вперед. К тому же лучше владеть четвертью компании с капитализацией в миллиард, чем половиной фирмы стоимостью 100 миллионов.
— Инвестор в стратегию развития вмешивается?
— Он ее контролирует, но активного участия в операционной деятельности не принимает.
— За счет чего вы планируете расти в ближайшие три года?
— Во-первых, за счет расширения ассортимента. В прошлом году мы начали заниматься детскими товарами. Это огромный рынок, сегодня на нем присутствуют тысячи мелких игроков. В основном — это мама или коллектив мам, которые знают, где дешевле купить подгузники. Даже в Москве лидером в этой категории сегодня является универсальный магазин Ozon.ru. Еще одно безусловно перспективное направление — сегмент DIY (Do It Yourself — сделай сам. — Ред.). Сегодня он фактически свободен.Во-вторых, мы планируем развиваться за счет региональной экспансии и органического роста новых рынков. Москва, Санкт-Петербург и Екатеринбург — острие e-commerce, для этих городов характерна высокая конкуренция, наличие крупных федеральных и региональных игроков. Другие населенные пункты в большинстве напоминают столицу Среднего Урала четырехлетней давности.
Понятно, что одномоментно охватить всю Россию даже при наличии большого финансового ресурса мы не сможем. Также очевидно, что города находятся на разном уровне развития. Исходя из этого, мы выстраиваем стратегию экспансии.
Условно мы поделили населенные пункты на пять групп. Первая — развитые (Казань, Ростов-на-Дону). В них в среднесрочной перспективе рынок может прирастать на 50 — 150% в год. Вторая — развивающиеся миллионники (Самара, Пермь, Волгоград, Новосибирск, Красноярск). Здесь рынок прошел этап зарождения, начинается бурный рост (200 — 300% год к году), к которому мы можем присоединиться. Третья группа — «спящие» миллионники (например, Уфа). Для нас такие города — загадка: вроде бы все предпосылки к развитию электронной коммерции там есть, но модель не работает. Остальные две группы — небольшие (100 — 800 тыс. жителей) и мелкие (меньше 100 тыс. жителей) населенные пункты. В них суммарно живет около 55 млн человек. Потенциал здесь очень велик (особенно если развить свою логистику), но привычки покупать онлайн еще не выработано. Хорошая перспектива на горизонте пяти лет.
Факторы, которые мы учитываем при принятии решений о выходе в тот или иной город, — проникновение широкополосного доступа в интернет, уровень экономического развития региона, конкурентная среда в оффлайновой и онлайновой торговле, планы развития федеральных и местных игроков и возможности нашей логистистики. Последний фактор один из самых важных, потому что логистика сложнее всего масштабируется, в этой сфере достаточно просто вылететь из костов, а маржинальность онлайнового бизнеса куда меньше, чем оффлайнового. У нас логистика (в том числе и магистральная) своя.
— Почему?
— В России существует огромная проблема инфраструктурного подряда. Я не вижу транспортников, готовых, например, в течение двух суток доставить холодильник из Екатеринбурга или Новосибирска в Сургут, распаковать его и включить в розетку. Более того, я не ощущаю желания подрядчиков развиваться в эту сторону.
Сегодня наши логистические мощности — 18 складов и 3 тыс. доставок в день. Это сложновоспроизводимое конкурентное преимущество.
Человек довольный
— Быстрая доставка — конечно, хорошо. Но недавно PwC провел исследование, в котором приоритеты российского покупателя в онлайн-магазинах распределились следующим образом «стоимость — ассортимент — доставка — доверие — понятный сайт». Ты, когда рассказывал историю становления рынка, тоже все время говорил про ценовые войны. Да и Е96.RU уже давно нельзя назвать дешевым интернет-магазином. Почему вы перестали играть на жадности потребителя?— Мы приняли решение выйти из ценовых войн еще в 2009-м. Нам нужны были деньги на реинвестирование в лояльность клиентов, в создание качественной услуги, в маркетинг. Тогда это сработало. В том числе потому, что на рынке присутствовало не больше пяти игроков нашего размера.
Сегодня на уровне сотни крупнейших российских интернет-ритейлеров существует понимание того, что игра на стоимости рождает недобросовестную конкуренцию и ведет рынок в тупик. В том же исследовании PwC есть результат опроса британцев и их приоритеты «ассортимент — удобная навигация — доверие — цена — логистика». Россия отстает от Европы на три-пять лет. Так что ритейлеры, которые хотят жить долго, не должны ориентироваться на цену.
— А на что им ориентироваться?
— На создание value. Жизненный цикл продажи состоит из шести процессов — заказ на сайте, работа колл-центра, получение товара, возможная рекламация и два скрытых этапа — контент и маркетинг. Каждый из них должен иметь ценность для клиента.
За value потребитель готов доплачивать. Это видно на примере развитых рынков Москвы, Санкт-Петербурга и Екатеринбурга. Если у нас пять звезд на Яндекс.Маркете, а у конкурента три, мы можем позволить добавить к цене условно 2%. Если мы можем доставить сегодня, а не через три дня — плюс еще 1%. Сервис дает деньги, которые можно снова инвестировать в сервис.
Тем не менее в России каждый год появляются и умирают тысячи игроков, которые кроме низкой стоимости товара потребителю дать ничего не могут. Обеспечивается она за счет уменьшения собственной маржи. Это проекты-паразиты. Они, может, приносят неплохой доход фаундеру, но портят рынок.
Сегодня в интернет-торговле работает около 30 тыс. компаний — однозначно много. Большое счастье, что порог входа на рынок растет. Это значит, что число некачественных стартапов уменьшится.
Я не хочу сказать, что мы совсем не играем ценой. На новых рынках такая тактика себя оправдывает. Однако коммерческая составляющая не должна быть гипертрофированной.
— То есть в центре всего — сервис и лояльный клиент.
— Слушать и слышать клиента — core competence для интернет-магазина. Из лояльного потребителя вырастает множество других благ, к тому же повторный покупатель дешевле нового. Но высший пилотаж — понимать, что клиент захочет завтра.
— Как это сделать?
— Смотреть вокруг, разговаривать с людьми, понимать, что у них в головах. Это и есть бизнес-интуиция, которая позволяет бежать впереди конкурентов.
— Какова маржа E96.RU?
— Валовая — 12%. Больше бывает, наверное, только у интернет-магазинов, прилепленных к крупному оффлайну, потому что у них другие отношения с производителями.
— А вы не можете?
— Не со всеми. Крупный оффлайн выстраивал эту деятельность 10 — 15 лет. Это отдельный бизнес, у нас нет на его организацию ни сил, ни средств.
— Хотите осваивать оффлайн?
— Не мы хотим, а рынок заставляет нас переходить от моно- к мультиканальным моделям. Если мы от нее отмахнемся, нас снесут.
Первыми такой подход внедрили федеральные оффлайновые сети, которые сначала открыли гипермаркеты, затем создали интернет-представительства, начали экспериментировать с уравниванием цен, услугами типа «закажи на сайте — забери в магазине, но дешевле».
Мы освоили все возможные способы виртуальной коммуникации с клиентом, теперь надо усиливать физическую составляющую, чтобы человек мог прийти, поговорить с консультантом, забрать заказ, при необходимости вернуть товар.
Это естественное развитие рынка. Скоро такие понятия как, как оффлайн и онлайн, исчезнут. Останутся компании и их каналы коммуникации.
— Это будут пункты выдачи или полноценные салоны?
— Пока мы еще не определились с форматом. Это точно не будут салоны или гипермаркеты бытовой техники с сотнями товаров на полках. Тогда мы не сможем удержаться в наших костах. Скорее, это будут небольшие пункты выдачи с набором аксессуаров и сопутствующих товаров.
Страшные деньги
— Что нужно команде единомышленников, чтобы начать бизнес в сфере интернет-торговли?— Команда должна обладать тремя блоками компетенций — коммерческим, процессным и ИТ. Они должны находиться в балансе друг с другом. Перекос в ту или иную сторону обязательно негативно скажется на деятельности компании.
Конечно, нужны финансовые ресурсы. Зачастую стартаперы (как и мы в свое время) из-за чувства собственности или страха потерять деньги боятся привлекать к проекту внешних инвесторов и пытаются реализовать его на собственные средства. Такая схема сельского стартапа могла сработать пять или десять лет назад. Сейчас рынок стал чрезвычайно конкурентным, скорость его развития настолько высока, что без денег на нем расти тяжело. В любом случае стартап должен начинаться с финансовой модели — бизнес-плана.
— Легко ли найти инвестора под интернет-магазин?
— Инвесторы сегодня проявляют немалый интерес к e-commerce. Деньги найти не слишком большая проблема. Мы видим это на примере стомиллионных вложений в Ozon, La moda или Wildberries. Другое дело, что подавляющее большинство стартапов очень низкого качества. Перспективных магазинов удручающе мало.
На начальной стадии, когда компании нужно 100 — 200 тыс. долларов, совершенно не обязательно искать глобального партнера. Деньги можно добыть на местном рынке капитала, например, взять кредит.
— То есть на начальном этапе лучше жить за свой счет?
— Инвестора, конечно, можно привлечь, но тогда ты отдашь часть компании по очень низкой цене. Бизнес, описанный на бумаге, условно, стоит х, бизнес с прототипом, работающим сайтом, договорами с поставщиками и понятными финрасчетами — 3х, бизнес с положительным операционным денежным потоком — 10х. Деньги инвестора получит тот стартап, который сможет внятно ответить на два вопроса: кто мы такие и чем мы лучше других.
— Е96.RU вкладывалась в стартапы?
— Мы готовы к полным поглощениям и к входам в стартапы, но пока не нашли ничего интересного. Да и к нам мало кто приходит.
Простой миллионер
— Во многих интервью ты говорил, что E96.RU для тебя был «бизнесом for fun». Что изменилось?— Кратно выросли ответственность и нагрузка. Одно дело, когда нас три человека, и мы делаем что хотим. Другое — миллиардный бизнес и 450 сотрудников в штате.
Но удовольствие никуда не делось. Я не могу выйти из бизнеса, купить дом и ничего не делать. Мне интересно быть одним из локомотивов развития компании. Сначала — первичная энергия, а за ней уже идут бизнес-планы, финансовые модели, деньги, кредиты, товары.
Как только я перестану относиться к бизнесу как к удовольствию, как к части своей жизни, я из локомотива превращусь в наемного директора, чья задача выполнить бюджет и открыть пять филиалов. Меня надо будет выгнать, потому что я не смогу приносить компании прежнюю пользу.
— То есть с ростом бизнеса, передачей полномочий роль личности в истории компании не ослабевает?
— Только усиливается. Чем крупнее бизнес, тем сильнее люди в команде, тем больше нужно тратить энергии, чтобы их зажечь, чтобы они шли вместе с тобой.
— Как ощущаешь себя в роли долларового миллионера?
— Я на самом деле не знаю, миллионер ли я. Особых изменений не замечаю. Да, стал жестче, поменялись тактико-технические характеристики, компьютеры стали лучше. Но отношение к жизни, семье, к бизнесу и окружающим осталось прежним. Ты получаешь миллион ровно в тот момент, когда к этому готов.
— Каким должен быть человек, чтобы попасть в E96.RU?
— Помимо обладания необходимым и достаточным набором компетенций, он должен уметь улыбаться. Мы не циничный бизнес. Для меня важнее всего позитивный настрой. Оптимист продуктивен, он генерирует идеи, больше направлен вовне, легче относится к неудачам. А рост — это всегда ошибки, запинки, шишки.
— Ты даешь человеку второй шанс?
— Да.
— А третий?
— Я очень мягкий и лояльный руководитель.
— Если бы можно было начать E96.RU заново, что ты сделал бы по-другому?
— Глобальных факапов у нас не было: ни один проект мы не откатили, ни один филиал не закрыли, ни одно товарное направление не свернули. Если бы я вернулся назад со своим текущим опытом, то однозначно раньше начал бы географическую экспансию и пользоваться кредитными деньгами. Сейчас мы бы находились на другом уровне.
— Зачем ты пошел в преподаватели Высшей экономической школы при УрО РАН?
— Что бы я ни придумывал и говорил, наверное, корень этого поступка в моих неудовлетворенных преподавательских амбициях. Но если смотреть шире, то я считаю, что нужно отдавать себя сфере, которая тебя кормит. Есть две позиции — зарабатывать на рынке или быть его частью, создавать его. Мне ближе вторая. Я искренне убежден, что когда обучаю маркетологов, стартаперов или бизнесменов, делаю рынок лучше, цивилизованнее.
— По-моему ты просто растишь себе конкурентов.
— Так лучше я буду бороться с сильными конкурентами, с которыми можно договориться, которые играют по понятным общим правилам, чем с толпой отмороженных непредсказуемых бизнесов, не создающих для рынка никакой ценности.
Я уверен, они такие не потому, что им хочется вредить, а потому, что не знают, как играть вдолгую. Они видят на рынке возможность срубить быстрых денег и больше ничего.
— Когда E96.RU станет крупным федеральным ритейлером, то переедет в Москву?
— Планов и желания переезжать нет. Да, там надо будет создавать аппарат с финансовыми и коммерческими компетенциями, потому что в Москве сидят крупнейшие дистрибьюторы и банки. Но переносить в столицу головной офис слишком дорого и бессмысленно.
— Ты готов еще раз продать долю в бизнесе?
— Я буду руководствоваться примерно теми же принципами, что и при сделке с IQ One Holdings. Если инвестиции приведут к тому, что мой капитал существенно вырастет, а компания получит мощный импульс для дальнейшего роста, то я продам долю, не задумываясь.