Универсальные солдаты Севера

Коммунальные корпорации

Подъем профессионального престижа и пять других управленческих шагов к устойчивому бизнесу в условиях Крайнего Севера от исполнительного директора АО «Ямалкоммунэнерго» Максима Пономарева

— Максим Евгеньевич, отличаются ли условия работы ресурсника на Севере, в арктической зоне, от работы коллег на Большой земле? Если есть такие отличия, в чем они состоят?

— Север — это прежде всего экстремальные погодные условия. При отрицательных температурах иначе ведет себя даже металл. Во-вторых, это очень сложная транспортная схема: сеть автомобильных дорог на Ямале практически неразвита, круглогодичное сообщение с рядом территорий отсутствует. Поэтому где-то в локальной зоне люди порой могут надеяться только на себя. На Севере абсолютно другой подход к запасу генерирующих мощностей. Здесь применяется формула «N + 2», т.е. резерв мощности должен быть 100-процентный. Иными словами, если какой-либо из поселков потребляет в зимний максимум до 5 МВт, мощность энергоисточника должна быть не менее 10 МВт.

Универсальные солдаты

— Как отражаются эти нюансы отрасли на требованиях к персоналу компании? Он тоже должен быть вдвойне надежным?

— Можно сказать и так. Знание своего дела — это незыблемый принцип системы жизнеобеспечения. Ошибаться тут, как взрывнику на минном поле, нельзя. Если говорить о нашей компании, мы культивируем политику универсального солдата как для менеджмента, так и для производственного персонала, используя широкий спектр способов повышения квалификации и профессионального мастерства — от участия в различных конкурсах вроде «Славим человека труда!» до сдачи экзаменов в московском Ростехнадзоре. Эта политика распространяется и на работников предпенсионного возраста. Таким образом, за пять лет работы удалось сформировать регулярную армию специалистов достойного уровня.

— Регулярная армия требует социальной поддержки…

— С 2013 года в компании действует унифицированная система оплаты труда и социальных льгот. Это результат перехода на единый коллективный договор, гарантирующий нашим работникам социальный пакет куда более привлекательный, нежели те, которыми пользовались муниципальные предприятия. Таким образом, с переходом в «Ямалкоммунэнерго» бывшие «муповские» специалисты не только не потеряли в зарплате, но и обрели ряд стимулирующих выплат, надбавок, рост разрядов и т.д. Ежегодно в соответствии с коллективным договором в среднем на 6,5 — 7% индексируется уровень заработной платы, оплачивается проезд в льготный отпуск любыми видами транспорта. Компания гарантированно поддерживает молодые семьи, оказывает работникам помощь в трудных жизненных ситуациях. К сожалению, наши возможности в части обеспечения специалистов жильем ограничены, тем не менее для узких специалистов, которых нет на территориях, мы стараемся эту проблему решить через коммерческий найм.

Совокупно все это дает существенный эффект, в том числе и то, что в сельских территориях, где нет предприятий Газпрома и НОВАТЭКа, уровень зарплат в нашей компании самый конкурентный. Даже в сравнении с учителями и медиками, рост доходов которых сегодня один из самых высоких. Люди действительно за престиж профессии стали держаться. Это позволило не только остановить отток квалифицированных специалистов, но и мотивировать потенциальные кадры на трудоустройство к нам. В том числе — за счет программ сотрудничества с ямальскими вузами и ссузами, которые готовят молодых специалистов.

Начинаем с проблемного

— «Ямалкоммунэнерго» можно отнести к молодым компаниям. Если бы предложили создать топ-5 основных ее достижений, что бы в него вошло?

— Первой строчкой я бы поставил создание единой системы управления коммунальным комплексом. Это ключевая задача, которую губернатор пять лет назад ставил перед нашими акционерами, подписывая соглашение о сотрудничестве по созданию единого коммунального оператора. И она, я полагаю, решена успешно.

Мы не завалили «операцию», несмотря на сложности первых лет, когда нам приходилось работать с закрытыми счетами,
с огромными картотеками, без денег на материалы и на все остальное. Просто потому, что наследство от МУПов нам досталось в плачевном состоянии. Был даже период, когда зарплату пришлось платить по решениям комиссии по трудовым спорам. Тем не менее системная задача решена, вертикально-интегрированная структура управления выстроена.

Вторым результативным моментом я бы отметил унификацию и улучшение условий труда на предприятии. То, о чем уже говорили, — единый коллективный договор, единую ставку и т.д. Все филиалы за это время стали снабжать единой спецодеждой, едиными средствами индивидуальной защиты (а где-то люди об этом раньше вообще не слышали!). Мы получили лицензии на право эксплуатации опасных производственных объектов. Сегодня котельные и электростанции «Ямалкоммунэнерго» работают в соответствии с нормами законодательства о промышленной безопасности. Это, я считаю, серьезный прорыв в повышении надежности и бесперебойности ресурсоснабжения потребителей.

Третий момент, это совместная реализация Правительством ЯНАО и нашей компанией принципов государственно-частного партнерства — инвестиции в отрасль. Из задекларированных 5 миллиардов, которые мы должны привлечь в округ до 2020 года, без малого 2 миллиарда нами уже вложены. Это строительство котельных, электростанций, модернизация сетей в моногородах на условиях концессионного соглашения. Как итог, пересмотрена адресная инвестиционная программа, которая реализуется за счет окружного бюджета, с нее снята финансовая нагрузка по строительству и модернизации объектов энергетики и коммуналки. Все мероприятия ремонтных программ, программ подготовки к осенне-зимнему периоду, которые субсидировались за бюджетный счет, сегодня заложены в тариф и выполняются нами.

Четвертое, что я бы отметил, — это единая тарифная политика. Новшество, пришедшее на Ямал вместе с централизацией управления ЖКК. Теперь государственным регулятором учтены все затраты ресурсника, связанные с производством и реализацией коммунального продукта, и каждый год правила игры меняться не будут.

Пятое достижение — переход к единой технической и технологической политике, снижение технологических потерь, расхода топлива и внедрение энергосберегающих технологий. В том числе — установка приборов учета, переход на СИП в электрике, тотальный энергоаудит, борьба с коммерческими потерями и воровством. На примере Тазовского района могу сказать: массовая установка электросчетчиков позволила нам снизить потери в передаче электроэнергии с 45% до 15%.

Через привлечение в коммунальную инфраструктуру ЯНАО частного оператора остановлена череда банкротств предприятий отрасли, обеспечено пополнение муниципальных бюджетов. Как пример — Пуровский район ЯНАО ежегодно должен был «вливать» в уставный капитал коммунального МУПа минимум 200 млн рублей. Сейчас эти вливания прекращены. МУП имеет дополнительный доход в размере 140 млн рублей в год от сдачи имущества нам в аренду. Из этих 140 миллионов в ремонт принадлежащего МУПу имущества районом реинвестируется только половина. Благодаря такой реформе, доходная часть МУПа и района подросла в среднем на 70 — 80 миллионов в год.

Реализация всех перечисленных шагов привела к установлению баланса между интересами ресурсника и потребителя, а в целом — к заморозке тарифа. Ямал сегодня — единственный регион, где по решению губернатора разница между экономически обоснованным тарифом и тарифом для бюджетных потребителей субсидируется из бюджета региона. В 2017 году объем субсидии составляет 12,4 млрд рублей. Причем с прошлого года эта цифра не увеличилась, несмотря на то, что за счет тарифа мы выполняем весь комплекс мероприятий, о которых проговорили выше.

— Если говорить о развитии отрасли и предприятия, какие стратегические направления развивает «Ямалкоммунэнерго»?

— Изначально, когда создавался коммунальный оператор, действовала договоренность, что новая структура не будет работать по принципу «выгрызания изю­ма из булки», забирая наиболее «вкусное», а убыточное и депрессивное оставляя округу. Поэтому начинали свою деятельность мы с самых проблемных территорий — Тазовского, Шурышкарского, Приуральского районов, с города Надыма, где ресурсник и едва ли не единственная управляющая компания одномоментно свалились в банкротство. Причем случилось это накануне зимы 2011 года и в городе возникла угроза ЧС.

Сегодня ситуация на этих территориях стабильная. Соответственно, в наших планах развития расширение зоны присутствия и вхождение в такие города, как Салехард и Новый Уренгой, что полностью отвечает изначальным планам. Мы ждем времени «Ч», когда будут объявлены конкурсы на заключение концессионных соглашений и как потенциальный концессионер готовы в них участвовать.

В стратегических планах, конечно, работа над технологией, поэтапная реализация новых инвестпрограмм. Округ растет, территории развиваются, растет население. Мы просто обязаны синхронизировать наши движения с перспективами развития городов и территорий региона.