Подчинение неподчиняемых
Реформа управления
Государственный сектор перенимает практику работы бизнеса
В региональных органах власти Урала и Западной Сибири открываются первые проектные офисы. Концепцию проектного офиса — перехода от работы по поручениям к управлению по результатам — премьер Дмитрий Медведев представил в сентябре прошлого года на Сочинском форуме. Тогда глава федерального кабмина признал, что «госмашина неповоротлива и несет в себе черты переходного периода: сохраняет и часть советских управленческих механизмов, и какие-то черты, которые появились в 1990-е годы, и последующие новации». Он подчеркнул, что «проектные офисы должны проникнуть во все ткани государственного механизма». По замыслу реформы, новый формат, предполагающий совместную работу представителей нескольких профильных министерств и ведомств, позволит сосредоточиться не на привычных госпрограммах, а на конкретных проектах.
Ожидаемые результаты работы регионального проектного офиса — упрощенное межведомственное взаимодействие, синхронизация всех стратегических задач региона как между собой, так и с общефедеральной повесткой. Как внедряется новая управленческая система, насколько она эффективна и с какими сложностями ей приходится сталкиваться, рассказал заместитель руководителя администрации губернатора Свердловской области Евгений Гурарий.
— Евгений Михайлович, на федеральном уровне обозначены 11 приоритетных направлений работы, по которым необходимо перейти на проектное управление, создав в регионе соответствующие проектные офисы. Как в области выстраивается этот процесс?
— На уровне региона этой работе уделяется очень большое внимание, недаром создание проектных офисов находится на личном контроле губернатора Свердловской области Евгения Куйвашева. Он ориентирует нас на то, что внедрение проектных методов необходимо осуществлять через те конкретные задачи, которые уже сформулированы в рамках приоритетных направлений социально-экономического развития страны и основных стратегических документах региона. Губернатор подчеркивает и другую важную особенность проектного управления на региональном уровне — пятилетний горизонт планирования. Все это станет важнейшей частью программы «Пятилетка развития», которая будет утверждена в ближайшее время.
В Свердловской области уже создана вся необходимая организационная и правовая основа для перехода к новой форме работы. Созданы ведомственные проектные офисы, а координирующим органом стал департамент управления проектами губернатора и правительства области — региональный проектный офис. В его ведении контроль, межведомственная координация, организационно-методическое обеспечение проектной деятельности. Первый результат — разработка восьми паспортов проектов, которые кураторы защитили в конце марта на первом заседании совета по приоритетным стратегическим проектам Свердловской области. Это проекты по поддержке малого бизнеса, развитию моногородов, международной кооперации и экспорта, сфер экологии, ЖКХ и другие.
Максимальная оцифровка
— У совета по приоритетным проектам и проектного комитета разные задачи?
— Совет по приоритетным проектам, куда входят ключевые чиновники, представители науки и общественности, возглавляет губернатор. По сути, это орган высшего уровня, который отвечает за стратегию. Именно совет определяет, соответствует ли проект приоритетным направлениям развития региона, в каком формате он будет реализован.
У всех органов власти одна общая задача — повышение качества жизни людей
Проектный комитет возглавили два сопредседателя, первые заместители губернатора Алексей Орлов и Владимир Тунгусов. Комитет отвечает за решение вопросов межведомственного характера, финансовое обеспечение проектов, контроль эффективности бюджетных вложений. По составу комитет максимально приближен к областному правительству. Почему? Потому что пока бюджет более чем на 90% привязан к госпрограммам, а не к проектам. Дмитрий Медведев на Сочинском форуме дал поручение представить варианты по переводу бюджета в проектный формат, но пока мы работаем в существующих рамках.
— Нормативная база создана, методика разработана. С теорией все понятно. Подготовка паспортов — это уже практическая работа?
— Конечно. Идет активная работа с министерствами, экспертными группами. Паспорт — это «сборник» целевых показателей, конкретных результатов, к которым надо прийти за определенный период времени. На выходе проект должен достичь целей, установленных и на федеральном, и на региональном уровнях. Региональной компонентой проекта являются задачи, заложенные в Стратегии-2030.
— А чем паспорт отличается от стандартной госпрограммы?
— Можно сказать, что госпрограмма определяет стратегию развития отрасли в целом. А паспорт проекта описывает конкретную задачу, которую нужно решить в рамках межведомственного взаимодействия в короткие сроки, — например, перейти к электронным медицинским картам. Такой паспорт прост в оперативном управлении.
— Получается, что каждый проект должен иметь оцифрованную цель?
— Естественно. Каждый результат имеет определенные критерии успешности. Задача — сделать эти критерии понятными и честными. То есть провести несколько совещаний — это не результат. Вы хоть 20 раз соберетесь, какая разница. Лучше скажите, как эти совещания повлияли на результат? Поэтому и нужна максимальная оцифровка, которая приведет к ответственности и большей прозрачности.
Свой бюджет, своя история
— Несколько регионов используют проектный подход давно и активно. Наиболее известный пример — Белгород. Последние пять лет здесь любые инициативы оформляются исключительно в виде проектов. Знакомы ли вы с опытом работы этих субъектов федерации?
— Регионы-лидеры — Ленинградская и Белгородская области, Приморский край. В Московской области есть очень интересные примеры реализации проектов, в Ханты-Мансийском АО работает сильный проектный офис. У каждого из этих регионов есть своя специфика. Например, Белгород — один из первых регионов, где заработала система материального стимулирования за участие в проектах. Кстати, буквально месяц назад Минтруд РФ подготовил проект постановления на аналогичную тему.
— Некоторые регионы будут переводить большую часть направлений деятельности в проектный формат. Например, все ключевые стройки.
— По сути, строительство любого объекта — это проект. Но сейчас важнее сосредоточиться на 11 приоритетных направлениях. По большей части, это масштабные и комплексные проекты, завязанные на социальное благополучие людей, повышение качества жизни. Так, в Свердловской области будет реализовано не менее 100 проектов по благоустройству больших и малых населенных пунктов. В моногородах предполагается создать свыше 22 тыс. рабочих мест, не связанных с деятельностью градообразующего предприятия. Доля медицинских учреждений, оказывающих первичную медпомощь, где будет организовано предоставление услуг в электронном виде, вырастет почти в десять раз.
— Что может помешать реализации?
— Риски, например, могут быть связаны с межведомственными проблемами, слабым горизонтальным взаимодействием. У каждого министерства своя история, свой бюджет. А в силу специфики линейно-функциональной структуры любые решения требуют различного рода согласований. Сначала галочку поставит начальник отдела, потом руководитель департамента, министр, замгубернатора, после этого документ попадает к губернатору. Проектный офис будет эти процессы ускорять за счет нового управленческого механизма. Существенная помощь в преодолении таких рисков исходит непосредственно от губернатора. Именно то, что внедрение проектного управления происходит при его личном участии, помогает решать вопросы межведомственного характера.
В преломлении к конечной цели
— Как раскачать инертную бюрократическую машину?
— Надо признать, что любые органы власти изначально работают «по поручению». Большинство исполнителей на уровне среднего звена с трудом формулируют конечную цель своих многочисленных действий. Например, зачем письмо было написано, цель какая? Отвечают: «Чтобы дали деньги». А цель-то какая? Говорят: «Ну, муниципалитетам потом их отдать в качестве субсидий». Нет! Цель — отремонтировать 2 км дороги: такая-то улица, такой-то километр. В рамках проектного офиса специалисты смогут любое свое действие оценить в преломлении к конечной цели.
— И все-таки, как вы будете решать проблему межведомственного взаимодействия, когда, помимо межличностных взаимоотношений, над участниками довлеют и ведомственные интересы.
— Открою секрет. Мы уже пару месяцев в выходной собираемся в доме правительства с вице-губернатором Александром Высокинским и представителями руководящего состава нескольких министерств на «мозговой штурм», в том числе решаем и этот вопрос. Проблема понятна всем, но как ее решать никто не знает. Надежда на проектный подход, во главе которого стоит особая идеология. Мы ее называем — «подчинение неподчиняемых». Формируется команда проекта, за его реализацию отвечает, к примеру, конкретный министр, но подчиняются ему сотрудники разных министерств и служб, не относящихся к его ведомству.
— Во главе всегда будет стоять министр?
— Вероятно, у нас появятся и такие проекты, которые возглавят не госслужащие. Но, наверное, это уже следующий этап, потому что сейчас все проекты связаны с выделением бюджетных ассигнований. А главный распорядитель бюджетных средств — министерства.
— А если, например, говорить об информатизации здравоохранения, кто возглавит проект — глава Минздрава или министр транспорта и связи?
— Безусловно, управлять этим процессом должен Минздрав, то есть проект возглавит министр здравоохранения. Но в рамках этого проекта огромные задачи стоят и перед Минтрансом, да и деньги на реализацию проекта предусмотрены обоими ведомствами. В этом случае министр транспорта делегирует в команду своего представителя, который будет соисполнителем в проекте. Обязательное условие — этот представитель принимает полноценные решения, которые потом не может отменить его непосредственный руководитель — глава профильного ведомства.
— А каким образом выстроена система KPI для руководителя проекта?
— Есть показатели реализации проекта. Он либо их достигает, либо нет. Все просто.
— Как повысить уровень проектных компетенций?
— Мне бы хотелось как можно больше коллег вовлечь в процесс обучения тем или иным практикам, поэтому будем привлекать как внешних консультантов, так максимально использовать внутреннее обучение силами сотрудников регионального проектного офиса. Еще одна сложность — дефицит специалистов, которые понимают, как внедрить проектное управление в госсферу. Задача максимум, чтобы внутри подразделений появились люди, которые смогут работать как тренеры, давать помимо общей теории и навыки эффективного решения сложных задач.
Власть vs бизнес: где темпы выше
— Можно ведь позвать в качестве тренеров профессионалов из бизнеса.
— Это не панацея. У госслужбы есть своя специфика. Хотя в целом с точки зрения менеджмента, проектный подход относительно универсален.
— У вас уже был опыт внедрения проектного подхода в бизнесе, насколько он применим для органов власти?
— Я отдаю себе отчет, что не все то, что работает в бизнесе, работает в органах власти. Сами принципы проектного управления в бизнесе и во власти очень похожи. Отличие в том, что проектная методика многим государственным служащим кажется чуждой, поэтому и подходы по ее внедрению в госструктурах и частных компаниях отличаются. Еще одно отличие — у бизнеса есть одна главная цель — увеличение прибыли, над ней работают все подразделения. У всех органов власти одна общая задача — повышение качества жизни людей. Отличаются только процесс и способы ее достижения, а иногда — и сроки.
— Бизнес может научить госаппарат оперативному решению задач.
— Я тоже всегда думал, что в бизнесе темпы работы намного выше, чем на госслужбе. В том числе когда сам переходил сюда из коммерческой организации. Ничего подобного. Здесь сроки гораздо короче. Сегодня задача поступила, завтра должна быть сделана, количество задач растет и скорость их решения должна увеличиваться. К госслужащим в бизнесе всегда было настороженное отношение, но я вас уверяю, человек, который поработал на госслужбе, не боится никаких задач в принципе. Просто здесь по-другому выстроены процессы взаимодействия.
— Где искать резервы?
— Внутри. Есть замечательный пример из сферы, приближенной к госуправлению, — перевоплощение Сбербанка. Мы скажем, что мы неплохо поработали, когда пойдет инициатива снизу. Когда руководители увидят, что проектный подход работает, что задачи можно решать с меньшими издержками. Нельзя игнорировать и один из основных принципов проектного управления — работу в команде.
Ведь как сказал губернатор Свердловской области, «нам всем нужно больше доверять и помогать друг другу. Только объединение усилий всех жителей Свердловской области обеспечит необходимый результат», от которого зависит наше будущее. Эта установка на результат и есть основа для перехода на проектное мышление, когда каждый из нас видит и понимает, ради чего он работает, и как его работа, каждое принятое решение повлияют на конечный результат.