Анальгетик миллениала

Информационные технологии

Если ИТ-стартап не устраняет «боль» потребителя на качественно новом уровне, он обречен на провал

В Екатеринбурге прошел Ekb Startup Day (ESD) — ежегодное мероприятие, на котором молодые ИТ-команды набираются ума, проверяют гипотезы, хвастаются достижениями и пытаются найти инвестора. «Мы пробили [планку в] 700 регистраций, — в радостном волнении трясет мою руку представитель Фонда развития интернет-инициатив на Урале (ФРИИ, организатор ESD) Михаил Авдеев. — А стульев всего 300». «Однако», —озадаченно отвечаю я. Мне искренне казалось, что стартаперский хайп прошел еще пару лет назад, и что идея стать вторым Facebook или Uber более публику не экзальтирует. Всего через семь часов я пойму свою ошибку: большинство из этих 700 человек отнюдь не восторженные юноши, еще не имеющие работающего прототипа, но уже думающие, на что потратят первый миллиард. Они — практики, пытающиеся заработать на избавлении общества от той или иной «боли» (этот термин очень любят стартаперы и те, кто занимается их выращиванием, речь о проблемах, вызывающих зуд, доставляющих обществу или какой-либо его части ежедневный дискомфорт).

Продукт, победивший людей

Собственно, «боли» стали одной из центральных тем ESD. Их анализ позволяет понять, что нужно потребителю, куда инвесторы готовы вкладываться и, соответственно, какой стартап «пилить» (еще один часто употребляемый ИТ-предпринимателями жаргонизм).

Для начала несколько общих суждений. Глобально ИТ-рынок представлен двумя видами компаний — интеграторами/аутсорсерами и вендорами. Первые продают высококвалифицированные кадры (человеко-часы) и масштабируются, пропорционально увеличивая штат. Вторые — предлагают готовый продукт, могут расширяться, почти не наращивая число сотрудников, и создают высокую добавленную стоимость. Подавляющее большинство инвесторов предпочитают вкладываться в вендоров (конечно, есть обратные примеры вроде EPAM и Luxoft, достаточно успешно вышедших на IPO, но это скорее исключения).

Ни для кого не секрет, что спрос сегодня все активнее смещается в интернет.

— Что делает современный потребитель, проколов колесо в неизвестном районе города, — рассуждает управляющий портфелем ФРИИ Сергей Негодяев. — Открывает приложение с картой, вбивает в строку поиска «шиномонтаж» и едет в ближайший сервис. Компании без сайта в поле зрения Яндекса или Гугла не попадают. Поэтому даже самым классическим оффлайновым бизнесам рано или поздно придется идти в интернет. В противном случае они потеряют клиентов.

Вывод — проекты, обеспечивающие цифровизацию маркетинга, перевод процессов в онлайн и выход на новую аудиторию, обладают очень серьезными перспективами (к слову, Сергей Негодяев уверен, что рынок создания сайтов, казавшийся многим отработанным, еще даже не вышел на пик).

Сергей Негодяев: «Бизнеса в блокчейне сейчас нет, и не факт, что он когда-либо появится».

Еще один парадигмальный сдвиг в сфере спроса — все больше людей хотят получать услуги здесь и сейчас. Пользователи уже привыкли к тому, что такси приезжает через пять мнут после нажатия кнопки, что еду из магазина или кафе им привозят в течение двух часов, что холодильник или плиту им доставят день в день. Американцы иногда не выходят из дома неделями — не за чем. Вывод — у сервисов, не обеспечивающих немедленный результат, высок риск потери клиентов.

И последнее общее замечание о спросе. Одной из наиболее важных категорий потребителей становятся миллениалы (люди, родившиеся в конце XX века). Для них характерно недоверие к классическому бизнесу, нежелание иметь с ним дело. Это утверждение появилось не на пустом месте. В 2011 — 2014 годах Scratch (внутреннее исследовательское подразделение Viacom) провело исследование предпочтений 18 — 33-летних. Почти 50% опрошенных тогда ответили, что технологические стартапы полностью изменят банкинг, 73% респондентов заявили, что больше обрадуются новому предложению от Google, Amazon, Apple или Paypal, нежели от своего финучреждения. Понятно, что с дальнейшим омоложением потребительского ядра, тренд будет усиливаться. Вывод прост — любой ИТ-продукт должен заполучить или помогать заполучить бизнесу лояльность миллениальной группы.

Ярмарка возможностей

Теперь непосредственно о направлениях, в которых стартаперам стоило бы двигаться. Первое — market place. Речь о площадке, соединяющей поставщиков с потребителями. Их можно организовывать в огромном количестве секторов — такси, логистика, гостиницы, розничная торговля, юридические, бухгалтерские, аудиторские услуги, маркетинг, пиар, уборка, репетиторство, уход за детьми, копирайтинг, поставка продуктов в рестораны (по этой модели работают Uber, Яндекс.Такси, Booking.com, Trivago, AliBaba, Qlean, Pressfeed, Poppins.london, Контур.Бухта и т.д.).

Ключевой вызов здесь — баланс между предложением и спросом. Перекос в сторону поставщиков или потребителей одинаково дурно скажется на проекте — приведет к его смерти.

Другой риск — вымывание базы. Простой пример: человек два раза заказывает уборщицу или репетитора, а на третий говорит «давай я буду платить тебе напрямую». Один из примеров стратегии минимизации этого риска демонстрирует британский проект по поиску разовых нянь: он не берет комиссию за услуги, но берет 10 фунтов в месяц за подписку на сервис.

Второе направление — интернет вещей (Internet of Thimgs, IoT, предполагает передачу данных между устройствами и принятие ими решений без участия человека). Это словосочетание сегодня в моде, что позволяет зарабатывать на нем неплохие деньги. Самые популярные сегменты в рознице — носимые устройства, передающие данные о пользователях родным или социальным службам (например, часы для детей или пожилых граждан); умный дом (датчики затопления, пожара, взлома и т.д.); отслеживание перемещения автомобиля (чтобы, например, при угоне его можно было засечь). В индустриальном секторе повышенной популярностью будут пользоваться продукты, позволяющие повысить производительность оборудования и снизить потребление энергоресурсов. Маржа в подобных проектах пока очень велика. Пример — труднозаглушаемый gps-маяк на автомобиль стоит 2 тыс. рублей. Продажная цена — примерно 20 тыс. рублей (для тех, у кого каско стоит 200 — 250 тысяч, плата невеликая).

Дмитрий Калаев: «Изменение правил игры в каком-либо секторе на 20% или 30% никому особого счастья не принесет»

Третье направление — fintech. Технология, которая сейчас находится на пике, — блокчейн. В теории она позволяет снижать время на совершение и обработку транзакций в десятки раз, кроме того, считается, что подделать записи в этой распределенной системе невозможно. «Бизнеса в блокчейне сейчас нет, и не факт, что он когда-либо появится, — замечает Сергей Негодяев. — Я знаю всего два проекта в мире, которые на этой технологии зарабатывают. Мой совет — не верить в хайп, спекуляции и рассуждения, что когда-то в будущем блокчейн захватит мир».

Сектор, который выглядит более перспективным, — деконструкция банковской системы. Речь о переводе сервисов в онлайн, закрытии оффлайновых подразделений и, что более важно, специализации учреждений (появление так называемых монолайнеров). Один из примеров этой практики — MoneyMan, компания, заточенная на микрокредитование, принимающая решение за минуту, перечисляющая деньги на счет или Яндекс.Кошелек и не имеющая физических офисов. Затрат — минимум, маржа — гигантская (деньги выдаются под 277 — 675% годовых).

С переходом в онлайн у финорганизаций появляется необходимость создания единой экосистемы взаимодействия с клиентами. Соответственно спросом будут пользоваться продукты, позволяющие интегрировать мобильное приложение, онлайн-банк, приложения-сателлиты, чат-боты, текстовую коммуникацию, мессенджеры.

Еще один очевидный тренд в финтехе — безопасность (как банка, так и клиента). Современные технологии позволяют проводить платежи в один-два клика. Соответственно возникает проблема контроля правомерности совершения платежей, идентификации личности и предотвращения мошенничества в онлайн-сфере (главный потребитель здесь — малые и средние компании).

Четвертое направление — big data и нейронные сети. Смысл этой технологии — в обработке огромного количества (зачастую неструктурированных) данных и поиске нетривиальных корреляций. Конечных цели две — сокращение издержек и изменение взаимодействия с клиентами (изучение их поведения, предугадывание действий, формирование персонализированных предложений, скоринг). Пока компании не готовы платить за подобные продукты большие деньги, но рост конкуренции и исчерпания традиционных способов удержания и привлечения клиентов рано или поздно приведет к взрывному росту спроса на big data.

Кратко о нишах «второго эшелона», довольно перспективных, но менее емких. К ним относятся логистика (создание Uber для доставки грузов), телемедицина, ритейл (любые технологии, позволяющие рознице быть более конкурентоспособной) и технологии виртуальной и дополненной реальности (хайп велик, но пока мало кто понимает, как на этом зарабатывать).

Disruption для зайца

Спускаемся по логической цепочке ниже. С нишей определились. Остается понять, как ее захватить и кратно на ней вырасти. Нередко стартапы идут по схеме «сделаем приложение, нагоним трафик, а потом разберемся, почему нами пользуются».

— Верный путь совсем иной, — уверен директор акселератора ФРИИ Дмитрий Калаев. — Сначала необходимо понять, а испытывает ли потребитель «боль», с которой мы хотим бороться. Задача решается банально — ты идешь и разговариваешь с потенциальными клиентами. Любимый тезис противников этого подхода — если бы Генри Форд осведомился у крестьян, нужны ли им 40 лошадей, они бы ответили «нет». Бесспорно. На данном этапе крайне важно верно сформулировать вопрос. В истории с Фордом он должен был звучать так: хотите добираться от фермы до ярмарки не за восемь, а за два часа. Второй шаг — понять, насколько найденная нами проблема типична. Стоит она перед одной или тысячей компаний. Третий шаг — свести экономику. Мой любимый анекдот на эту тему — про зайца, который продавал в лесу рубль по 50 копеек, про прибыль он ничего не знал, но обороты были бешеными. Только после прохождения этих этапов возникает валидная бизнес-модель и можно вкладываться в масштабирование.

Вячеслав Кульков, фаундер проекта Usebya.com по почасовой аренде аудиторий для репетиторов.     

Фундаментально успех того или иного стартапа зависит от двух вещей. Первая — ценность. Здесь все просто: если продукт избавляет от «боли» он ценен, если нет — не ценен. Приведем пример. В портфеле ФРИИ есть проект по разработке двигателя, превращающего 80% велосипедов в электробайки. Изначально его фаундеры считали, что потенциальными потребителями продукта являются все, кто передвигается на двух колесах. Но это не так. Мотор не нужен тем, кто печется о здоровье, тем, кто катается раз в сезон, тем, кто не испытывает никаких проблем при движении в гору. После интервью с потенциальными клиентами выяснилось, что целевая аудитория проекта — прокатные компании, расположенные в гористой местности. В итоге стартап, не имея на руках продукта, собрал свыше сотни предзаказов более чем на миллион рублей.

Вторая вещь, ведущая молодой проект к успеху, — disruption. В переводе на русский — изменение правил игры в какой-либо сфере. «Усовершенствование этих правил на 20% или 30% никому особого счастья не принесет», — убежден Дмитрий Калаев. Он приводит в пример кейс Stafory — портфельной компании ФРИИ. Изначально он задумывался как market place для найма сотрудников. Площадка планировала собирать запросы от работодателей и силами зарегистрированных на ней рекрутеров подбирать необходимые кадры. Экономия на стороне заказчика должна была достигаться за счет более технологичного процесса хэдхантинга. Но в итоге она достигала 0 — 20% (Stafory, как и классические рекрутеры, брала почасовую оплату). Никакого восторга результат не вызывал.

— Пришлось поломать голову, — вспоминает Дмитрий Калаев. — В результате сервис ушел от профессиональных рекрутеров к операторам колл-центра, которые общаются по скрипту и обеспечивают найм условно простого персонала вроде водителей, кассиров, работников склада, грузчиков и т.д. Оператор стоил в два раза дешевле рекрутера. Следующим шагом стала замена людей на программу. Она звонит потенциальным работникам, честно признается, что является роботом, задает необходимые вопросы и делает вывод о том, подходит кандидат или нет. За счет этого затраты резко сократились, скорость поиска кратно повысилась. Руководитель, разместивший заявку, может получить список из десятка или сотни людей в течение 10 — 20 мнут. Вот это disruption.