Бизнес с большой буквы
Екатеринбургский банкир Владимир Пухов развеял миф о том, что сильные игроки в финансовой сфере рождаются исключительно в Москве. Для этого ему потребовалось семь лет кропотливой работы, собственные неординарные идеи, поддержка команды и лучший мировой управленческий опыт.Председатель правления СКБ-банка Владимир Пухов покинул пост. Информация о том, что уходит один из самых успешных банковских менеджеров региона, появилась еще в конце прошлого года. Это связывали с несовпадением взглядов на перспективы бизнеса у топ-менеджера и собственников (98,95% акций банка принадлежит группе Синара, контролирующий акционер — Дмитрий Пумпянский). Однако в разговоре с «Эксперт-Уралом» Владимир Пухов опроверг эту версию:
— У меня с Дмитрием Александровичем Пумпянским очень хорошие отношения. Мы договорились планово, еще в начале прошлого года, что я довожу банк до завершения финансового 2013 года. Я выполнил свои обязательства и передал дела. Ухожу на новый проект. Есть определенные законы в бизнесе, и один из них — оптимальный срок для реализации любого проекта составляет семь лет. Я пришел в СКБ-банк девять лет назад и в должности председателя правления отработал семь. Я благодарен Дмитрию Александровичу за то, что он дал мне возможность создать этот проект, и коллективу банка, который все эти годы помогал мне реализовывать самые безумные замыслы. Теперь пора подвести итог.
Технологии мировоззрения
Центром концентрации сильных банков в России остается Москва. Реализованных проектов вывода региональных игроков на федеральный уровень — единицы.К их числу можно отнести Башкредитбанк (ныне Уралсиб), казанский АкБАРС, Восточный Экспресс, Азиатско-Тихоокеанский банк. Вспомним и попытку Игоря Кима сделать федерального игрока из Сибакадембанка путем слияний и поглощений с другими региональными учреждениями. Кстати, именно после покупки Кимом Уралвнешторгбанка Владимир Пухов, работавший тогда в топ-менеджменте УВТБ, ушел в СКБ-банк. Его взяли на должность начальника управления стратегического развития. Это было в 2004 году. Уже через два года Пухов становится председателем правления. Акционеры ставят перед ним предметную задачу — превратить классический универсальный кэптивный банк в самостоятельный бизнес. К этой идее относились скептически не только конкуренты, но и сотрудники. «Нужно вовремя и грамотно применить соответствующие технологии — управленческие, маркетинговые, информационные», — формулировал тогда стратегию перемен новый предправления. Но и он вряд ли предполагал, что выбранная модель построения бизнеса через несколько лет приведет к появлению на карте банковских услуг России игрока федерального уровня с региональной пропиской.
Первым и логичным решением команды стало развитие розничного бизнеса. В то время кредитовать граждан хотелось многим: в сравнении с корпоративным сектором маржа здесь выглядела фантастической. Получалось не у всех. Владимир Пухов быстро понял, что все дело в информационных технологиях, на их создание и ушел первый год развития розницы. Приходилось не только инвестировать в «железо» и софт, но и менять мировоззрение персонала. Типичный случай. Приходит руководитель подразделения и просит еще один шкаф для хранения анкет держателей пластиковых карточек. «Сейчас у тебя 60 тыс. карт и ты просишь новый шкаф. А стратегические планы банка видел? — спрашивает его председатель правления. — Когда 250 тысяч будет, куда шкафы будешь ставить? Тебе нужен не шкаф, а технологическое решение для хранения досье. — Понял, — говорит сотрудник, — пошел думать».
Очень скоро стало ясно, что создать интересный продукт недостаточно: в отличие от предприятий, которые не надо уговаривать брать кредит, в рознице нужны технологии привлечения клиента. Многие банки, выходя на рынок кредитования физлиц, наломали дров, пока освоили азы — для российской практики все было внове. В СКБ-банке шли бурные дискуссии по поводу использования в рекламе потребительских кредитов образа «бабок». Концепция была на грани фола, и Владимир Пухов сомневался, запускать ли ее. Как выяснилось потом, именно это нестандартное рекламное решение позволило банку попасть в точку, зацепив свою целевую аудиторию. Безусловно, от каких-то решений приходилось отказываться, меняя концепции по ходу развития внешней ситуации. «Одна из составляющих нашей модели заключается в целевых направлениях деятельности, которые мы для себя выбирали. Наш принцип был следующий: берем конкретное направление и развиваем его до “бизнеса с большой буквы”. Если видим, что не получится, этим направлением просто не занимаемся», — обосновывает подход Владимир Пухов. Так случилось с успешно развивающимся на Урале автокредитованием: когда в середине 2000-х годов на рынок зашел Райффайзенбак со своими уникальными продуктами, СКБ-банк первым решил не наращивать на нем присутствие, потому что конкурировать со ставками иностранного банка тогда в принципе было невозможно.
В совокупности с другими маркетинговыми решениями все это давало взрывной приток клиентов, в СКБ-банке даже стали образовываться очереди за кредитами. «Нужно вкладываться в создание массовой инфраструктуры», — решил тогда предправления.
Широка страна моя родная
Для кредитного учреждения, традиционно работающего на территории Свердловской области, задача открытия 30 новых подразделений в год казалась фантастической. И снова на помощь пришли технологии: в СКБ-банке составили стандарт создания точек, прописав каждый шаг, начиная с цвета стен, размещения парковки, заканчивая процедурой открытия счетов и выбором персонала. С 2010 года банк открывал уже по 50 подразделений в год по всей стране. Сейчас его сеть состоит из 200 точек от Калининграда до Петропавловска-Камчатского, от Мурманска до Черкесска. Журналисты не раз задавали Пухову вопрос о переносе головного офиса в Москву. Ответ практически всегда был таков: «Мы подходим к этому сугубо прагматично, управлять сетью на всей стране из Екатеринбурга удобнее и экономичнее».
Когда технологические и организационные решения были продуманы, встал вопрос о том, за счет каких ресурсов обеспечивать рост. Вклады населения, понятно, первый и наиболее распространенный источник, на их долю в банке приходится половина ресурсной базы, но они всегда в регионах были дорогими. Удешевление ресурсов через выход на публичные рынки капитала стало еще одной стратегической задачей: сначала небольшой синдицированный кредит, потом выпуск первого облигационного рублевого займа. Параллельно с этим Дмитрий Пумпянский вел работу по привлечению в капитал очень перспективного стратегического инвестора — ЕБРР. К моменту заключения сделки, а это произошло в 2007 году, ему было уже что продемонстрировать, активы банка ежегодно увеличивались в два раза. «Мы для ЕБРР стали успешным проектом в России, за время присутствия банка в нашем капитале (с 2007 по 2013 год) поднялись в рейтинге российских банков на 90 позиций, обогнав ряд сильных конкурентов», — оценивает Владимир Пухов этот этап развития.В числе крупнейших
Возможно ли тиражировать опыт для достижения такого рода динамики, спросили мы банкира.— Я горд тем, что мне удалось реализовать собственную систему управления кредитной организацией. В СКБ-банке эта система доказала эффективность. Она построена на принципах, которые описаны в международной практике как матричная система управления, однако имеет ряд уникальных составляющих. Именно поэтому ее не смогут копировать конкуренты.
За семь лет реализации этой модели изначально средний СКБ-банк вопреки всем кризисам, случившимся за это время, поднялся с 129 места по активам в стране на 40-е, а по некоторым показателям вошел в двадцатку крупнейших: у него четвертое место по объему кредитов индивидуальным предпринимателям, 15-е — малому и среднему бизнесу, 20-е — физическим лицам. Модель бизнеса, реализованная Пуховым, показывает эффективность и на уровне качественных характеристик: за семь лет банк заработал почти 10 млрд рублей прибыли; средняя рентабельность капитала даже с учетом кризисных лет — 16,6%; просроченная задолженность находится на приемлемом уровне и полностью покрыта резервами.