На чем заработать в ЖКХ

Монетизация льгот, вернее, последовавшее за ней недовольство большинства бывших льготников отменой бесплатного проезда в транспорте, заставили правительство страны внимательнее присмотреться к другим социально значимым рынкам. Одна из таких сфер — жилищно-коммунальное хозяйство. 26 января заместитель руководителя Федерального агентства по строительству и ЖКХ России Юрий Тыртышов заявил, что в течение 2005 года цены на услуги ЖКХ вырастут на 25 — 27%. По его же оценке, сегодня в частной собственности находится 25% всех предприятий ЖКХ. По прогнозам Росстроя, до конца 2005 года эта доля возрастет до 35%. Между тем, по мнению чиновника, в частной собственности должно находиться 75% предприятий ЖКХ, а оставшиеся необходимо оставить в госсобственности для сохранения добросовестной конкуренции на рынке. Помимо этого Юрий Тыртышов заявил, что к 2010 году износ основных фондов в жилищно-коммунальном хозяйстве сократится с нынешних 60 — 65% до 20%. По его словам, для этого потребуется порядка двух триллионов рублей инвестиций, и это могут быть только частные средства.

Юрий Тыртышов

На вопросы, смогут ли подконтрольные власти предприятия конкурировать с частными, кто идеальный инвестор для коммуналки и как можно работать в ЖКХ, не поднимая тарифы, отвечает Владимир Нечитайлов, генеральный директор ЗАО «Свердловская энергетическая компания» (СВЭКО), одной из крупнейших на территории области частных компаний-операторов, дочерней компании «Комплексные энергосистемы» (КЭС, учредитель — «Ренова»).

— Владимир Юрьевич, СВЭКО работает в области как управляющая компания крупного энергетического холдинга. Рядом с вами на территориях действуют компании, учрежденные муниципалитетами, — непрозрачные, зависимые и затратные муниципальные унитарные предприятия. Что вы предпринимаете, чтобы выстроить с ними нормальные отношения?

 — Когда мы заходим на территорию нового для нас муниципального образования, мы сразу проводим аудит, экономические расчеты, оцениваем потери в сетях. Как правило, сети не инвентаризированы, поэтому мы можем их брать только в аренду и не более чем на 11 месяцев. Для текущего обслуживания сетей нанимаем МУП, которое этим занималось до нашего прихода на территорию, и контролируем его деятельность через условия договора подряда. Как показывает наш опыт, МУП не справляется с поставленными задачами. Предъявляет затраты, но работа при этом не выполняется. Контрольный замер выполненных работ выявил: приписки составляют от 35 до 95%, а стоимость материалов завышена от 20% до рекордных 6500%, то есть в 65 (!) раз. Это происходит в любых муниципальных образованиях: сильных, слабых, на территориях с профицитным бюджетом, с дефицитным — везде! МУПы с точки зрения экономики низкоэффективны и ни за что не отвечают.

Как правило, после того, как мы показываем эти цифры главе территории, с его согласия нам разрешают организовать эксплуатирующую организацию вместо нанятого прежде МУПа. В нашем холдинге это подразделения ЗАО «Комэнерго», сильного коммунального предприятия, работающего в ЖКХ еще с советских времен. После этого появляется возможность для приобретения спецоборудования, спецтехники, подготовки людей, подбора менеджеров. После утверждения бюджета начинаем работать.

Следующий момент: все основные материалы мы закупаем у нашего специализированного предприятия ООО «Энергокомплект». У него прямые договоры с поставщиками и заводами, и, учитывая наши объемы и гарантии оплаты, очень многие материалы отдаются нам производителями на консигнацию. Это значит, что товары лежат на наших складах, отгрузка производится по мере необходимости: сколько надо нашим предприятиям, столько и берем, а оплата происходит по итогам месяца. За счет этого мы не отвлекаем оборотные средства на поддержание аварийного запаса: хоть и не наше лежит на складах, но мы можем его взять, когда нужно. Таким образом, в любое время на любое предприятие мы можем доставить любые необходимые материалы и оборудование.

— По сравнению со «Свердловскими коммунальными системами», «дочкой» Российских коммунальных систем, у вас противоположная тактика. СКС заходили в муниципальное образование, предварительно заключив договоры на самом «верху». Вы же сначала покупаете компании, а уж затем выстраиваете отношения с администрациями. Как власти относятся к тому, что в городе откуда ни возьмись появляется предприятие, которому, как МУПу, не скомандуешь работать себе в убыток?

 — Мы проводим серьезную подготовительную и разъяснительную работу. Главы относятся к нам в большинстве своем лояльно: мы же не ставим себе задачу скупить муниципальную собственность или работать на наиболее прибыльном направлении. В отличие от других игроков на этом рынке мы стремимся предоставить комплекс энергетических услуг на территории муниципального образования. Только в этих условиях появляется реальная возможность снижения издержек за счет синергетического эффекта.

— Во время аудита муниципального имущества водоканала в Перми были обнаружены участки сетей, сделанные из дерева. Какие самые неприятные сюрпризы находила на территориях ваша компания?

 — Я в принципе перестал удивляться безалаберности, но Североуральск меня потряс. По бумагам у них электрических сетей и подстанций на 11 млн рублей, а наши специалисты просто проехали на машине и «нашли» имущества еще на 40 млн рублей…

С инвентаризацией муниципального имущества ситуация удивительная. Приходя работать на территорию муниципального образования, мы говорим: давайте будем делать технический аудит и инвентаризировать имущество. Нас спрашивают: кто это будет делать и на какие деньги? На одной из территорий вообще заявили: это вам договор нужен, вы и регистрируйте. Формально вроде верно, но мы не можем регистрировать это имущество на себя, мы же делаем работу для муниципалитета, он, в общем-то, и должен ее оплачивать. Конечно, и наша компания может оплатить, но только из чистой прибыли. А работы по инвентаризации в тариф не закладываются.

— На чем вы собираетесь зарабатывать в таком провальном бизнесе, как ЖКХ?

 — На этот вопрос начну отвечать издалека. Мы говорим главам муниципальных образований: у вас есть МУП «Водоканал», а у него — своя производственная база, бухгалтер, машина, счет в банке, механические мастерские, кран, аварийная машина, диспетчерская служба. Рядом, в МУП «Теплосети», — есть все то же самое. И в газовой компании, которая принадлежит нам, все это тоже есть. Так какая разница, чьим экскаватором раскапывать землю, чтобы починить трубу? Тем более, как правило, все трубы лежат рядом. За счет комплексного подхода сокращаются затраты на административно-управленческий аппарат, на поддержание запасов на складах, применение спецтехники.

Далее. У нас для функций сбыта установлено новое программное обеспечение, которое позволяет оказывать услуги по принципу «одного окна»: можно оплачивать даже услуги, которые оказывают другие компании. Соответственно появляется единая база данных. Мы можем начислять льготы, адресные субсидии, принимать оплату за фактическое потребление любых коммунальных услуг. Это программное обеспечение — огромный плюс с точки зрения работы с неплательщиками: если платить отдельно, можно, например, за электроэнергию заплатить, а за тепло или воду — нет, ну не будешь же ты среди зимы у человека тепло отключать. Когда все в одной платежке, и она не оплачена, появляется выбор. Таким образом, мы можем, не ущемляя основных прав потребителя, понудить к оплате либо к оформлению субсидий, даже готовы оформить все сами, потребителю остается только принести нужные документы. А еще к такой базе данных проявляют интерес банки, которые дают потребительские кредиты, работают с ипотечными программами: взять кредитную историю в России негде, а тут видно, насколько аккуратен человек в платежах. Это все позволяет, не увеличивая численность персонала, зарабатывать дополнительно.

Еще такой пример. Котельная в небольшом поселке. В котельной — кочегар, топливо, химически очищенная вода, утечки, незаконные врезы. Все это формирует высокий тариф при малом объеме продаж. Если бы разные поставщики энергоресурсов, обеспечивающие деятельность этой котельной, находились у разных собственников, договориться с точки зрения экономического эффекта и технологии управления было бы невозможно: газовикам надо побольше газа продать, тем, кто воду поставляет, — воды. При комплексном подходе эти противоречия снимаются. Администрация делает проект газификации, оплачивает его, мы проводим весь монтаж, и газификация окупается за сезон. Доходы по газу практически не увеличились, но за счет того, что мы снизили потери в тепловом бизнесе, это оказалось выгодно для холдинга в целом. Как только появляется у компании «одна голова», интересы начинают считаться «итого». Идея именно мультиэнергодеятельности связана, во-первых, со снижением издержек, во-вторых, с созданием единой базы данных, в-третьих — с комплексным подходом по поставкам энергоресурсов и, соответственно, получением синергетического эффекта.

При подготовке проекта мультиэнергетического бизнеса мы разработали типовые методики деятельности, перечни мероприятий. Мероприятия стандартны, их просто «накладываешь» на отдельно взятую территорию и считаешь экономику.

— Насколько устраивает вас положение арендатора имущества?

 — Все надо рассматривать прежде всего исходя из экономических посылов. Принципиально: электросети надо выкупать, и мне в этом надо убеждать акционеров. Потому что в сети низкого и среднего напряжения постоянно нужны инвестиции, это связано с появлением новых потребителей. Вкладывать в чужое? Акционеров на большие инвестиции уговорить сложно. Генерация, тепло могут пойти по пути долгосрочной аренды: стоимость этих объектов выше и альтернативы уже имеющимся практически нет, сектор не так быстро развивается. Решение по всем отраслям бизнеса надо принимать именно с точки зрения целесообразности.

— С 2005 года область переходит на федеральный стандарт оплаты услуг населением 90% от экономически обоснованного тарифа. Это поможет ЖКХ области?

 — Мы не можем влиять на тарифную политику территорий. Многие вещи муниципалитеты не согласовывают, но последнее слово всегда остается за региональной энергокомиссией. Чем меньше перекрестного субсидирования, тем прозрачнее тарифы и тем эффективнее работает предприятие ЖКХ.

— Вас устраивает тарифная политика, которая ведется на территориях?

 — Мы тяжело защищаем «наши» тарифы. Тариф рождается в спорах. Административные решения типа тарифы не должны расти быстрее, чем инфляция, — лобовой подход. Так действовать нельзя: у всех разные условия — технические, стартовые. Например, мы купили котельную Полевского криолитового завода. Испокон веку она поставляла тепло городу по 180 рублей за гигакалорию. Реально, по себестоимости без транспортировки, это стоит 260. Понятно, что разницу завод вкладывал в цену готовой продукции и ее не было видно, хотя поставки тепла для города были убыточны. Нам затраты относить некуда. Говорим: меньше 260 не получается! Нам возражают: да у вас рост тарифа на 30%, а разрешено только на 10! Но ведь в убыток никто работать не будет. В том же Полевском взяли сети ЖКХ в аренду, провели аудит, выявили 35% потерь. Предложили администрации — мы же столько тепла теряем, давайте поднимем тарифы на транспортировку, инвестируем в модернизацию и ваши же трубы отремонтируем. Отчитаемся за каждый пункт, а если не отчитаемся, РЭК на будущий год тарифы уменьшит, бизнес-то регулируемый. А глава говорит: ничего себе, у конечного потребителя цена вырастет почти на 60%! Так разъясняйте, отвечаем, и мы готовы делать это вместе с вами: качественная услуга стоит дорого, некачественная дешевле.

— Понятно, что ЖКХ без инвестиций не выживет. Но кто должен инвестировать: государство, бизнес, население через тарифы? Кто для вас как для предприятия ЖКХ идеальный инвестор?

 — Европейский банк реконструкции и развития. Самые выгодные условия у него связаны именно с инвестициями в ЖКХ. Условия предоставления кредитов, конечно, очень жесткие, но дело того стоит. Мы вели переговоры о предоставлении нам кредита на десять лет под 5% годовых. Если компания прозрачна, у нее есть реальные обороты, она учреждена крупной финансовой структурой, то международные банки могут вести разговор о предоставлении кредитов и на еще более льготных условиях. Так что наша принадлежность к КЭС дает нам определенные преференции.

— Какие отношения у холдинга со Свердловэнерго? С одной стороны, оно поставщик ресурсов, с другой — учредитель вашего прямого конкурента Свердловэнергосбыта?

 — В наших отношениях много политики, это в первую очередь связано с реформированием Свердловэнерго. Но наши акционеры — это миноритарии АО-энерго, и потому, надеюсь, большие противоречия будут сняты. Остается одна проблема — с логикой мышления. Логика РАО — со всеми коммерческими потребителями работать только по предоплате. А в реальной жизни… Взять то же ОАО «Региональная сетевая компания»: коммерческая организация, но 75% потребителей — бюджетники и население, они рассчитываются только через месяц по закону. Получается «вилка»: выполнять требования РАО и АО-энерго — значит, брать кредит. Но как его обслуживать: проценты по кредиту в тариф не заложишь. Либо надо менять договорные условия, либо методику формирования тарифов.