Миллион способов продолбать бизнес
Ошибки совершают руководители любых компаний. Практической пользы от неудач, пожалуй, даже больше, чем от успехов. Осталось научиться делиться негативным опытом. В середине ноября в Екатеринбурге прошла третья конференция FailConf, посвященная ошибкам в ИТ-бизнесе (о первой мы писали два года назад, см. «Вот я дурак» , «Э-У» № 46 от 21.11.2011). Для России это уникальное мероприятие: ни на какой другой площадке предприниматели от высоких технологий неудачами и уроками, из них извлеченными, не делятся. Хотя, на наш взгляд, рассказывать о провалах не менее важно, чем об успехах.
Выбор в пользу ИТшников в качестве спикеров и слушателей понятен. Они в отличие от остальных бизнес-сообществ открыты и «не запарены». Но узость аудитории — не синоним малой пользы. На граблях, о которых повествовали участники FailConf, запросто пляшут представители многих сфер экономики.
Прежде чем прыгнуть в омут предпринимательского самобичевания, приведем две цитаты. Первая — от директора студии веб-дизайна Алексея Кулакова: «Есть миллион способов продолбать свой бизнес». Вторая — от директора агентства цифровых коммуникаций Lead Zeppelin Федора Кривова: «Фэйлы — важная часть жизни компании, которая позволяет быстрее меняться и развиваться. Главное — подняться на один раз больше, чем упасть, или упасть на один раз меньше, чем подняться. После того, как ты вляпался в очередную неприятность, должно возникать желание идти дальше, это единственный способ пережить ошибку».
История не про рост
«История» — одно из любимых слов ИТшников. Они рады, когда им представляется возможность его употребить, а если таковой нет, то часто стараются сконструировать предложение так, чтобы ввернуть «историю». Поэтому мы не просто констатируем ИТ-провалы, а попытаемся показать их в контексте.Один из принципиальнейших моментов в становлении многих проектов и компаний в сфере услуг — выбор и проработка стратегии. Еще пруссак Карл фон Клаузевиц утверждал: «Стратегические просчеты не могут быть компенсированы тактическими средствами».
Первый тому пример — Lead Zeppelin. Агентство было создано около года назад, когда разошлись пути сооснователей питерского веб-разработчика «Кенгу.ru». Одновременно с разделом бизнеса генеральный директор отпочковавшейся компании Федор Кривов решил купить «Юми студию», которая была создана 13 лет назад, долгое время лидировала на рынке Санкт-Петербурга, но начала терять позиции.
— Мы разработали наполеоновский план, — вспоминает глава Lead Zeppelin Федор Кривов. — Два агентства должны были начать активное восхождение на олимп питерского digital-рынка. В ноябре 2012-го объем нашего портфеля заказов на следующий год составлял 25 млн рублей, мы намеревались нарастить его до 60 миллионов и одновременно работать над качеством и производительностью. В результате это должно было вылиться в 10% рентабельности. Реальность оказалась куда печальнее. Компания росла по плану, но маржа колебалась на уровне 2 — 3%. Кроме того, нам не удалось получить ряд дополнительных заказов от существующих клиентов. Это стало лакмусовой бумажкой, мы поняли, что должны скорректировать вектор развития.
Что в Lead Zeppelin сделали не так? Масштабировали бардак. В фокусе оказались рост и продажи, а вне его — качество работ, отладка бизнес-процессов двух сливающихся компаний и управленческий учет. «Информацию мы получали, но принимать решения на ее основе не могли, мы не понимали, где зарабатываем, а где теряем», — говорит Федор Кривов.
— Если бы я вернулся на год назад, то начал бы с детальной проработки стратегии, — уверен он. — Пусть мы потеряли бы на этом время, но в итоге получили бы желаемый результат.
Другой пример стратегического просчета — проект «Ясно», который в 2012 году совместно вымучили и убили «СКБ Контур» и Банк24.ру.
— Осенью 2011-го я был руководителем проекта «Эльба» («облачный» сервис для самостоятельного ведения бухгалтерии. — Ред.), — вспоминает Евгений Кобзев, ныне работающий в Банке24.ру. — В один день я получил sms от первого зампреда Бориса Дьяконова с предложением встретиться. Мы катались на лодке и придумывали, как запустить совместный проект, который объединил бы функционал интернет-банка, системы налогового учета и отчетности для микробизнесов. Мы прорабатывали разные варианты его реализации, в итоге остановились на создании отдельного бренда.
Партнеры, покупая клиента один раз, пытались насадить его одновременно на два крючка. Цена подписки на «Ясно» была в два раза больше, чем абонплата за интернет-банк и «Эльбу» в сумме. Борис Дьяконов объясняет такое решение просто: «Мы считали, что интегрированный сервис, бесшовный обмен документами должен стоить дороже. Насколько? Ну, в два раза». Кроме того, продажники «СКБ Контура» давно просили выпустить дорогой продукт. Они были уверены, что найдут под него клиентов и получат хорошие вознаграждения.
В феврале 2012-го «Ясно» запустили, тут же получили несколько клиентов, Дьяконов написал Кобзеву: «Я очень вдохновлен тем, как взлетает проект». А дальше начались проблемы.
Балансы в «Ясно» и в «Эльбе» не сходились (что логично: баланс в бухгалтерии и интернет-банке — не одно и то же). Почему — клиентам объяснить никто не мог. Поток абонентов быстро иссяк, так как за продажи в проекте, по сути, никто не отвечал. И в банке, и в «Контуре» думали: сервис настолько восхитителен, что подписчики появятся сами по себе. Но дополнительная польза от интеграции оказалась слишком мала, микро- и малые бизнесмены не стали за нее платить.
Помимо этого, специалисты софтверной компании не воспринимали совместный проект как стратегический. Они «выкатывали» обновления в «Эльбе», но не в «Ясно».
— Одновременно мы поглядывали на сторону, — вспоминает Евгений Кобзев. — Думали, что сможем наладить интеграцию с более крупными финорганизациями — Альфа-Банком и Сбербанком. Через какое-то время сервис «Ясно» стал и «недоэльбой», и недоинтернет-банком. Это была тупиковая платформа. Она не удовлетворяла существующую потребность, а создавала новую.
Дьяконов забивает последний гвоздь: «“Ясно” был не про сервис. В глубине души мы просто хотели обменяться клиентскими базами. Но делать это напрямую было неловко. Проект стал необходимым элементом ухаживания».
Все не так и все не то
Второй принципиальный момент, касающийся развития компании, — достаточность компетенций ее основателей. Если рассматривать пример ИТ-фирм, то в команде должны быть люди, разбирающиеся как минимум в коммерции и в коде. Обычно за таким утверждением следует фраза «спасибо, кэп», однако подобные ошибки фаундеры не устают повторять.Первые две короткие показательные истории — про E96.RU, один из крупнейших в России интернет-магазинов, родившийся в 2006 году в Екатеринбурге, (см. «Скачущий девяносто шестой» , «Э-У» № 26 от 01.07.2013).
— Кошерный e-commerce держится на трех ядерных компетенциях — ИТ, коммерческой и операционной, — рассуждает генеральный директор E96.RU Борис Лепинских. — С ИТ у нас был порядок, как строить операции мы тоже представляли, а вот что такое торговля — не понимали. В результате мы взяли прайс поставщика, сделали наценку 10% на все категории и выложили товар на витрину. Нам очень повезло: рынок тогда был на начальном этапе развития и нас простил.
Вторая история от E96.RU — о заигравшихся программистах. Поскольку ИТ-компетенция в компании была наиболее развита, ее сотрудники пытались весь софт писать сами. «Когда информсреда, как лосины, прилегает к вашим стройным процессам, это здорово помогает в управлении, думали мы», — метафоризирует Лепинских.
В итоге ИТ-подразделение интернет-магазина написало несколько приложений (в том числе легкую ERP, складской учет), и пару лет компания жила спокойно. Но когда число операций увеличилось до нескольких тысяч в сутки, система посыпалась. ИТшники пытались латать дыры, придумывать «костыли», но ничего не получалось. По словам Бориса Лепинских, магазин на этой ошибке потерял несколько десятков миллионов рублей. В итоге было принято решение перейти на «1С».
Еще одна показательная история перевеса одной компетенции над всеми остальными — от компании JetStyle. Фирма основана в 2004-м, ее основателями были дизайнеры интерфейсов.
— Уже тогда на рынке присутствовал такой продукт, как SEO (поисковая оптимизация. — Ред.), — рассказывает Алексей Кулаков. — И мы, будучи дизайнерами user experience (букв. «опыта взаимодействия» — субъективного отношения пользователя к информационной системе или ее части. — Ред.), его презирали. Наша компания делала сайты для людей, а поисковая оптимизация была чем-то для роботов. Мероприятия SEOшников в то время по большей части сводились к нахождению дырок в Яндексе и Google и их использованию для увеличения посещаемости. Мы плевались и говорили, что не будем этим заниматься. Хотя уже тогда на рынке существовали SEO-компании, ведущие себя иначе, но они были вне нашего поля зрения. Рынок нас тогда не наказал, потому что поисковой оптимизацией занимались полумаргиналы, а тон задавали те, кто умел делать красотищу.
А потом случился 2008-й, и ландшафт сильно изменился. Бизнес захотел платить не за абстрактные метрики, а за то, чтобы телефон звонил, и на том конце трубки были клиенты. SEO внезапно стала драйвером роста рынка и основным источником дохода многих студий. Помимо того, на SEOшников все четыре года давили поисковики, требовавшие, чтобы сайты на верхних позициях были полезны для людей. В итоге большое число веб-разработчиков научились заниматься человечной, полезной оптимизацией.
— В 2008-м я совершил вторую ошибку, — продолжает Кулаков, — я не стал создавать отдел рекламы внутри JetStyle. Мы заключили договоры с двумя партнерами (один занимался Яндекс.Директом и баннерами, второй — SEO). Так мы жили два года. Решение выглядело удачным: мы сфокусировались на одной услуге и избежали рисков диверсификации. Но в 2010-м до меня дошло: я неверно трактовал суть нашей деятельности. В силу инженерного мышления мы думали, что производим изделие. На самом деле мы организуем взаимодействие заказчика с его клиентами. Бесполезно заниматься созданием интерфейса, не контролируя канал связи сайта с внешним миром. SEO и продвижение в целом — часть user experience, которым нужно управлять, который нужно делать «бесшовным». Если бы понял это в 2004-м, JetStyle сегодня была бы в три раза больше.
Мысль Кулакова не сводится к банальному «хватай технологию, пока она зеленая и успевай продавать». Новые способы продвижения появляются каждый год. Не потому, что они нужны людям, а потому, что маркетологам становится скучно. «Формы свежих практик всегда отвратительны. Не лезть в них — плохо. Лезть в них без своей этики — еще хуже», — уверен Кулаков. Этика заключается в поиске ответов на вопрос «как клиент сможет заработать при помощи нового маркетингового инструмента» и «насколько этот инструмент человечен».
Читатель заметит: все эти истории слишком стары, сегодня таких детских промахов никто не допускает. Это не так. Два тому примера. Первый — компания 7bits (заказная разработка) из Омска, созданная в 2010-м программистом-перфекционистом (сторонником идеального кода) и преподавателем вуза Анной Тарасенко. За время ее 20-минутного спича я насчитал 20 — 25 ошибок, причина которых заключалась в том, что в ее компании не было специалистов с процессными и коммерческими компетенциями (продажи, маркетинг, менеджмент, HR и т.д.). Перечислим штрихами: прием на работу студентов и слишком демократичная атмосфера в коллективе; отсутствие финансового планирования; отсутствие продаж и сидение на одном клиенте в течение полутора лет; убивание бюджета на то, чтобы «доточить» код; непонимание «хотелок» заказчика и сложности с расчетами (и почасовая оплата — плохо, и фиксированная цена не лучше) и т.д.
Другой пример — конструктор SkyBase, запущенный в 2012-м. Если попытаться объяснить очень просто, он позволяет создать приложения для работы с клиентами. Отсутствие коммерческой компетенции привело к тому, что фаундеры не смогли упаковать проект в продукт. После 15-минутного выступления первый вопрос, прозвучавший от подготовленной аудитории FailConf, — так что вы продаете? В Твиттере SkyBase и вовсе обозвали «инструментом».
Кроме того, сооснователи проекта для его доработки избрали путь предоставления конструктора на бесплатной основе или за символическую цену. Обратную связь они наладили, но одновременно получили множество клиентов, которые требовали настроек и доработок и не хотели давать за это денег.
Наконец, третья ошибка — выбор целевой аудитории. Изначально фаундеры ориентировались на продвинутых пользователей, которым не хватает стандартных инструментов (типа Excel) или на руководителей с ИТ-бэкграундом. Но первые не хотели переучиваться (да и учебных материалов у SkyBase нет), а вторым легче было заплатить кому-нибудь за взаимодействие с клиентами.
Сам не свой
В отдельную главу мы бы хотели вынести историю одной моментально взлетевшей и быстро угасшей компании — i-Jet. Подробно о ее успехе мы писали в конце 2010-го (см. «Игрушечный миллиард» , «Э-У» № 1 от 27.12.2010). Кратко: фирма существовала с 2005-го, специализировалась на разработке онлайн-игр. Выстрелила в 2009-м, когда издаваемая ею игра «Счастливый фермер» (разработка китайской Elex) заработала 20 млн долларов. В 2011 году i-Jet фактически скончалась. Ее основателя Алексея Костарева два года упрашивали рассказать о причинах смерти компании, но он не соглашался: «Будет новая история успеха — тогда расскажу о провале». В 2013-м ИТ-предприниматель запустил федеральный проект Giftoman, представляющий собой программу лояльности для предприятий сферы услуг.Костарев уверен, что в его профессиональной деятельности, связанной с i-Jet, было три провальных даты. Первая — сентябрь 2005-го. Тогда предприниматель с партнером привезли 170 программистам из Челябинска, создававшим сразу шесть игр для i-Jet, первую зарплату. Через восемь месяцев вся эта гурьба была уволена, ни один проект до конца не доведен. Потери — 550 тыс. долларов.
Вторая дата — апрель 2009-го. «25 числа ребята из Elex положили мне на стол лицензию о публикации “Счастливого фермера” в Facebook, — вспоминает Алексей Костарев. — К тому моменту мы зарабатывали по 400 тыс. рублей в день от игры в “Вконтакте”, и крыша от успеха немного ехала. В FB тогда не было ни одной игры со схожей тематикой, но я решил повременить, использовать эту возможность позже. Эта ошибка по самым скромным подсчетам стоила мне миллионов сто долларов. Сейчас я понимаю, решения нужно принимать своевременно. Завтра может не наступить».
Третья дата — ноябрь 2010 года. Тогда предложение об инвестициях в i-Jet Костареву сделала компания Digital Sky Technologies (специализируется на вложениях в интернет-проекты по всему миру; основной владелец — Алишер Усманов). Но фаундеры испугались. Чего? Они не могут объяснить до сих пор. «Быть может, в голове звездило, может, свою роль сыграло то, что мы хотели выстроить миллиардную компанию, а оценка post-money (после инвестиций DST) была всего 100 млн долларов». DST тогда консолидировала российские активы для того, чтобы создать Mail.Ru Group и выйти на IPO. I-Jet в эту историю успеха не попал.
Через неделю после сорвавшейся сделки с DST Костарев уехал в Сан-Франциско, где его позвали на встречу представители глобального разработчика и издателя игр Zynga. Они хотели купить i-Jet. Предлагали 20 млн долларов (10 миллионов наличными, 10 миллионов акциями), Костарев свой бизнес оценил в 120 миллионов, продажа сорвалась. Тогда Zynga стоила 1,5 млрд долларов, позже компания выйдет на IPO и в пике поднимется до 14 миллиардов (то есть костаревские 10 миллионов могли превратиться в 93).
Но умерла i-Jet все же не из-за этих трех ошибок. Фундаментально провал был обеспечен тем, что компания полностью зависела от инфраструктуры соцсетей. И те постепенно отобрали у издателя всякую возможность зарабатывать на приложениях.
Ошибка фатальная и системная. В ту же ловушку угодила компания ArtSofte, одним из проектов которой была разработка сервиса платных открыток для Mail.ru.
— Идея продавать открытки родилась спонтанно, — вспоминает сооснователь ArtSofte Николай Адеев. — В 2012-м мы занимались разработкой дизайна и небольших сервисов для проектов Mail.ru. Однажды мы подружились с подразделением Открытки@mail.ru и сделали бесплатно несколько мультимедийных образцов. Они имели огромный успех. Было решено запустить совместный проект. От нас — витрина, открытки, лицензионная защита контента, автоматизация расчетов, документооборот и создание сайтов с личными кабинетами для привлечения иллюстраторов и аниматоров. От Mail.ru — трафик и вся договорная конструкция. Простая модель revenue share. Открытки стоили от 30 до 80 рублей. Их активно покупали. Если бы регулярно наращивали контент, то могли бы ежемесячно получать 50 — 100 тыс. долларов.
Все закончилось в марте 2013-го, когда руководство Mail.ru заморозило проект, посчитав его нерентабельным, и закрыло все субпроекты. ArtSofte вложила 1 млн рублей, выручила — 170 тысяч.
Мечтать вредно
И последняя группа ошибок, о которой мы расскажем в рамках этого текста, — взаимоотношения с инвестором. Они никогда не бывают гладкими. Очень яркий пример — веб-сервис SkyDNS (занимается сетевой безопасностью, позволяет фильтровать интернет-трафик).Проект родился как стартап внутри екатеринбургской компании «Айдеко», над ним работали два человека. Затем команда нашла бизнес-ангела, пообещавшего 2 млн долларов, требующихся для захвата мира (SkyDNS действительно хотели быстро выйти на глобальный рынок). Были арендованы серверы, набраны люди, идеи сыпались одна за другой. Планы рождались грандиозные.
— Мы хотели сделать что-то огромное вроде Facebook, — говорит сооснователь SkyDNS Сергей Гоцуляк. — Намеревались присутствовать во всех сегментах: делать сервисы для бизнеса и для физлиц, ориентировались на компьютеры, телефоны, роутеры, думали о примочках для браузеров и т.д. Мы шли таким широким фронтом довольно долго. И это было ошибкой, потому что вместо 2 млн долларов мы в итоге получили только полмиллиона. Некоторые проекты нужно было убивать сразу. Мы потеряли фокус.
После обрезания бюджета Гоцуляк бросился искать другого инвестора, пытался общаться с венчурами. Успеха не добился: фонды любят классных удачливых парней.
Проблемы, аналогичные описанным, испытывает множество стартапов. Совет здесь только один — не стоит витать в облаках, нужно осторожно планировать и фокусироваться на одном направлении.