Пяти звезд во лбу
Гостиничный рынок Урала пока развит слабо: для него характерны дефицит номеров и отсутствие четкой структуры. Изменить ситуацию может открытие международных отелей с четким позиционированием.
1 декабря в Екатеринбурге должно было состояться открытие первого пятизвездочного отеля под управлением международного оператора. Однако Hyatt Regency Yekaterinburg так и не начал принимать гостей. «Э-У» удалось встретиться с вице-президентом по продажам и маркетингу Hyatt International по Европе, Африке и Ближнему Востоку Эндрю Эшмором и генеральным менеджером Hyatt Regency Yekaterinburg Жаном-Франсуа Дюраном.
...В Hyatt первый раз я попал еще в октябре: компания представляла офис в Екатеринбурге. Тогда для журналистов открыли центральный вход и даже включили лифт. Сейчас, как и два месяца назад, войти в гостиницу можно единственным способом — через дверь в заборе, огораживающем стройплощадку. Девушка, которой поручили проводить меня в отель, выдает каску: «У нас тут ничего не падает, но на всякий случай надо соблюдать технику безопасности».
Центральный вход на этот раз оказался закрыт. Поднимались по служебной лестнице. Как и в октябре, для обозрения доступен один этаж — на нем расположены офисы менеджеров екатеринбургского отеля. О номерах можно судить только по рассказам работников гостиницы и по картинкам. Кроме офисов для посторонних взглядов открыт лишь общий для всего этажа туалет. Огромное зеркало с лампочками по периметру (как в гримерках) и мраморные раковины обнадеживают: все-таки пять звезд...
Hyatt не сразу строится
— Начнем с главного. Когда все-таки откроется Hyatt?
Эндрю Эшмор: В середине февраля. Однако в декабре мы примем на работу основную массу персонала, проведем тренинги
 |
| Эндрю Эшмор |
и тесты.
— Открытие отеля постоянно переносится. По первым заявлениям Hyatt должен был открыться весной, потом — в октябре, затем в декабре, наконец — в феврале следующего года. У вас возникли проблемы?
Э.Э.: Hyatt в Екатеринбурге — масштабный проект, требующий высокого качества исполнения всех работ. При возведении подобных объектов, как правило, случаются задержки. И это ни для кого не секрет. У нас, например, задержки были и в Киеве, в Маскате (Оман). Я не вижу в этом ничего страшного. На начальной стадии реализации проекта, конечно, и собственникам, и нам хочется, чтобы все было построено в самые короткие сроки. Однако не все складывается так, как задумано. Если бы я был волшебником, я открыл бы отель в феврале 2008 года и успел полгода успешно поработать до наступления кризиса. Вы как житель Екатеринбурга, как журналист ожидаете от нас очень многого. И мы должны соответствовать этим ожиданиям. А качественный продукт быстро не делается.
— То есть проблем нет. Просто первоначальный прогноз был неправильным?
Жан-Франсуа Дюран: Скорее слишком оптимистичным. И не надо думать, что это исключительно российская проблема. Так часто бывает. Я могу привести пример совсем из другой отрасли — авиастроение. Вспомните историю с выпуском Airbus A380: он сошел с конвейера на два года позже плана.
— Почему вы выбрали для первого регионального проекта Екатеринбург? Hilton, например, первым из уральских городов освоил Пермь.
Э.Э.: У нас есть еще четыре проекта в регионах, которые начаты раньше Hyatt Regency Yekaterinburg, однако они до сих пор не реализованы. В Екатеринбурге очень благоприятная среда для развития бизнеса.
Первый плюс — активная поддержка со стороны собственника. Второй — слабая развитость гостиничного рынка. Он похож на рынок Ближнего Востока двадцатилетней давности или Москвы десятилетней. Он только начинает развиваться, поэтому для него характерен дефицит номеров, особенно премиум-класса. Многие гости пока не могут остановиться в отелях, которые соответствуют их запросам. Из-за этого зачастую они предпочитают решать вопросы по телефону.
Ж.-Ф.Д: Гостиничный рынок Екатеринбурга пока похож на кашу. У него нет четкой структуры. Думаю, что открытие Hyatt поможет формированию сегмента премиум-класса.
— Почему Hyatt так медленно развивается в регионах? Rezidor или Radisson делают это гораздо быстрее.
Э.Э.: Да, они строят быстрее нас. Но у них другая концепция. Их отели — это типовые проекты, которые копируются по всему миру. Если вы посетите гостиницы Park Inn в разных городах, то увидите, что за исключением некоторых мелочей они идентичны. В этом совершенно нет ничего плохого. Это один из удачных путей развития бизнеса.
Ж.-Ф.Д.: Но мы пошли по другому пути. Hyatt много внимания уделяет деталям. Мы каждый раз нанимаем дизайнеров, архитекторов, чтобы придать каждому отелю свой стиль, свою философию. У нас нет ни одного одинакового отеля. Везде разная планировка, размеры номеров, мебель, отделка, разная идея.
Новое отношение
 |
| Жан-Франсуа Дюран |
— В Екатеринбурге по европейским меркам есть пятизвездочные отели?
Э.Э.: Это вопрос очень спорный. У вас есть одна признанная пятизвездочная гостиница — Атриум Палас Отель. Она предоставляет качественные услуги, но построена десять лет назад…
— Ваш отель будет лучше?
Ж.-Ф.Д.: Качество обслуживания будет другим. Главное, что Hyatt принесет в Екатеринбург, — это международный опыт: опыт работы с клиентом, ведения бизнеса, даже философию организации питания.
— Кстати, у вас в проекте указано — ресторан морепродуктов. Будете завозить их из других стран?
Ж.-Ф.Д.: Да, конечно.
— А другие продукты тоже будете закупать у иностранных партнеров или воспользуетесь услугами местных поставщиков?
Ж.-Ф.Д.: Зачем нам закупать за рубежом огурцы, помидоры, молоко, яйца, свинину, хлеб, если местные производители могут обеспечить отличное качество этих продуктов? Мы с шеф-поваром объезжали предприятия, выбирали поставщиков. Импортировать будем только специфические продукты. Например, итальянскую и испанскую ветчину можно купить только в Италии или Испании, устрицы финдеклер — во Франции.
— У вас есть какие-то ограничения по выбору поставщика? Обязаны ли вы закупать продукты только у УГМК-Агро?
— Нет. Мы можем работать с любыми поставщиками. УГМК будет одним из наших партнеров, однако эта компания не может производить все необходимые нам продукты…
— Персонал в гостиницу будете набирать местный?
Э.Э.: На большинство позиций да. У нас нет задачи везти обслуживающий персонал из-за границы. Это неразумно. Работники должны иметь отношение к тому рынку, на котором работает отель. Мы не хотим создать в Екатеринбурге гостиницу, идентичную парижской или лондонской. Из других стран мы привезли только некоторых ключевых менеджеров и шеф-повара.
Наша технология работы с персоналом имеет циклический характер. Во все вновь открывающиеся гостиницы мы привозим тренеров и экспертов, которые долгое время работали в других отелях Hyatt. Они обучают новых сотрудников (обучение может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет). Затем сотрудники набираются опыта и сами переходят в ранг экспертов. Их мы тоже начинаем посылать в новые отели.
Сейчас персонал в екатеринбургском отеле обучают эксперты, с которыми мы работали в Киргизии, Швейцарии, Германии, Испании. В качестве экспертов мы также привлекли россиян, которые работают за границей, потому что они, с одной стороны, знают менталитет соотечественников, а с другой — имеют опыт работы в иностранных отелях.
Для обучения мы специально собираем команду экспертов из разных стран. У нас нет какой-то постоянной группы специалистов, которую мы перевозим из отеля в отель. Чем больше разнообразия в менталитетах, мыслях, культурах, тем лучше и быстрее развиваются местные сотрудники. Мы хотели бы вырастить универсальных работников, которые могли бы работать с любым гостем.
— Бытует такое мнение, что в регионах персонал обучить проще, чем в Москве: люди старательнее и покладистее.
Э.Э.: Так оно и есть. Правда, в Москве сейчас тоже трудно найти москвича... Вообще, сегодня самые востребованные работники на мировом гостиничном рынке — это русские. Турция, Испания, Арабские Эмираты, все страны, в которые каждый год приезжает большое количество российских туристов, хотят иметь русскоговорящий, образованный персонал, понимающий стандарты отельного бизнеса.
— Какое основное требование вы предъявляете к людям, желающим работать в Hyatt?
Э.Э.: Главное — отношение к работе. Человеку можно привить любые навыки (и мы даем шанс любому), а научить правильному отношению — нет. Правильное отношение — это клиентоориентированность, желание работать в сфере гостеприимства, готовность учиться и совершенствоваться в своей профессии.
— В Екатеринбурге много людей с правильным отношением?
Э.Э.: Я разговаривал с командой, работающей здесь. У людей исключительное отношение к работе. Они очень общительны, дружелюбны, стремятся получать новые знания.
Кризисный оптимизм
— Вы открывали отели по всему миру. Условия ведения бизнеса в России сильно отличаются от других стран?
Э.Э.: Гостиничный рынок России, особенно в регионах, далеко не так развит, как в других странах. Например, российский въездной туризм сильно ограничен визовым режимом. Люди охотнее поедут отдыхать в ту страну, в которой его нет. Бизнесмены, ценящие время, также не очень охотно едут из-за границы в Россию, им легче иной раз переговорить по телефону.
— Кризис на вас как-то повлиял?
Э.Э.: Пока нет. Думаю, его влияние не будет сильным. Мы рассматриваем кризис как момент, определенный период. Гостиничный бизнес мыслит значительно большими промежутками времени.
Да, в Москве поток туристов спал. Это произошло и в других крупнейших финансовых столицах Европы — Париже, Лондоне. Но все равно остались те, кто предпочитает останавливаться в пятизвездочных отелях.
Екатеринбургский рынок сильно отличается от московского. Вероятнее всего, кризис регионы заденет гораздо меньше, нежели столицу.
Мы не собираемся менять наши стандарты, снижать уровень сервиса и соответственно цены. Через год-два кризис кончится и поток клиентов вновь начнет увеличиваться.
— Hyatt только управляет отелями и не является их собственником?
— В подавляющем большинстве случаев да. Из 600 отелей мы являемся собственниками меньше чем в 5% объектов. Да и там заключен «внутренний» договор на управление.
— Ваша компания имеет непятизвездочные форматы?
— По большому счету нет. Все наши основные бренды — Hyatt Regency, Park Hyatt и Grand Hyatt — это пятизвездочные отели. В США у нас есть 150 отелей Hyatt Place, их уровень немного ниже, но я не назвал бы его четырехзвездочным. Скорее он пятизвездочный, но с ограниченным набором услуг, например, там нет 24-часового обслуживания.
— Я так понимаю, что вы заходите на проект еще на этапе его создания?
Э.Э.: Нет. Мы приходим на них в любой стадии. В Екатеринбурге зашли на стадии проектирования объекта. Начинать с этого этапа, безусловно, гораздо удобнее. Мы можем вносить свои предложения, как-то корректировать планировку, отделку, концепцию. Иногда по ходу строительства понимаем, что какой-то материал или технология устарели, и их можно оперативно поменять. В екатеринбургский отель мы внесли много изменений. Задержки связаны еще и с этим. ИСК «Верх-Исетская» могла без нашего вмешательства отстроить гостиницу, открыть ее в мае, но это не был бы Hyatt.
Но есть и другие случаи: в Москве мы заходили на проект за 120 дней до его открытия, иногда брали отели, которыми раньше управлял другой оператор.
— Меняете что-то в таких отелях?
Э.Э.: Кардинальных перепланировок, конечно, не производим. Но, например, мебель, аксессуары точно завезем свои.
— А если здание вам не подходит по размерам номеров или его необходимо полностью ремонтировать?
Э.Э.: Мы никогда не идем в проекты, которые нас не устраивают. Например, если в отеле номера меньше 30 кв. метров, он нас не интересует.
— У вас когда-либо возникали проблемы с собственниками?
Ж.-Ф.Д.: Надо понимать, что отельный бизнес — маленький мир, в котором сразу все становится известно. И собственнику, как и оператору, невыгодно открыто и серьезно конфликтовать.
Зачастую у той или иной компании нет в собственности десятка отелей, обычно один-два. Поэтому передать кому-то инвестиции — для них тяжелое решение. Они тщательно выбирают управляющую компанию. А это минимизирует количество конфликтов.
— Hyatt не испугала финансовая закрытость УГМК? Западные компании обычно большое внимание обращают на прозрачность партнера.
Э.Э.: Если бы мы увидели в проекте какую-либо опасность для себя, то никогда бы в него не пошли.
Дополнительные материалы:
Hyatt Regency Yekaterinburg — 20-этажная гостиница на 296 номеров. Стоимость возведения отеля — около 110 млн долларов, а с учетом НДС и расходов на обслуживание кредитов — 160 млн долларов. Предполагаемый срок окупаемости 11 лет. Инвестором строительства выступил УГМК-холдинг (30% суммы — собственные средства), генеральным подрядчиком — французская компания Bouygues Batiment International. Проект гостиницы разработан архитектурным бюро Valode & Pistre (Франция)