В новой PLоскости
Трансформация РЖД из перевозчика в транспортно-логистическую компанию должна стать не только новым драйвером развития холдинга, но и дополнительным источником финансирования инфраструктурных проектов. Впрочем, решение части проблем в сфере грузоперевозок требует иных инструментов. Погрузка на РЖД в октябре составила 106 млн тонн, что ниже показателя аналогичного периода прошлого года на 4,7%, отставание по итогам десяти месяцев чуть меньше — 3,2%. Ухудшение ситуации на железной дороге, а значит, и в бизнесе крупных промышленных предприятий, являющихся ее основными клиентами, налицо. Еще в начале года президент РЖД Владимир Якунин говорил, что снижение было прогнозируемо: риски в отношении перспектив российской экономики усилились в четвертом квартале 2012-го. Обострить негатив под давлением общей конъюнктуры могли и трудности, возникшие на железной дороге в результате реформы (мы неоднократно о них писали, см., например, «Выход из тупика» , «Э-У» № 34 от 27.08.2012). Тем не менее РЖД рассчитывает сделать все, чтобы вернуть позиции. В компании сформулирована новая стратегия развития: из перевозочной она должна превратиться в перевозочно-логистическую, расширив присутствие в нерегулируемых сегментах бизнеса и став ближе к клиентам. Об этом нам рассказал заместитель начальника Свердловской железной дороги (СвЖД) по корпоративному управлению и работе с органами власти Петр Эсаулов.
От двери до двери
— Почему возникла необходимость изменения стратегии развития?— Главная причина — мы не используем огромные возможности транспортно-логистического рынка в той мере, в какой могли бы. Показателен опыт одной из самых эффективных железнодорожных компаний Европы — немецкой Deutsche Bahn, аккумулирующей более 50% прибыли не за счет собственно перевозки грузов, а за счет логистики, продажи комплексного продукта. В бизнесе РЖД доля логистики не превышает 18%. Если говорить о терминологии, то до недавних пор мы работали преимущественно на уровне 2PL (распространенная в мире классификация: PL — party logistic. — Ред.), выполняя функцию перевозчика. А у Deutsche Bahn — 3PL и 4PL: эти уровни предполагают экспедирование, перевалку грузов с одного вида транспорта на другой, складское обслуживание, в совокупности — доставку «от двери до двери».
— На одном из совещаний РЖД звучала формулировка, что расширение в нерегулируемых сегментах, а логистические услуги как раз являются таковыми, — единственный путь развития компании в условиях снижения государственной поддержки.
— Жесткое регулирование нашей базовой деятельности — это вторая причина, по которой было принято такое решение. Не секрет, что, несмотря на утвержденную методику расчета экономически обоснованного тарифа на перевозку грузов, включающего в том числе инвестиционную составляющую, проблема недофинансирования отрасли остается. Особенно с учетом нулевой индексации тарифов на следующий год. Мы видим, что растет количество узких мест: из 85 тыс. км путей так можно охарактеризовать уже 7,5 тысячи. Принято беспрецедентное решение по развитию БАМа и Транссиба (общий объем вложений около 560 млрд рублей. — Ред.), но это не устраняет всех проблем. Доходы от высокомаржинальных логистических услуг могут стать новым ресурсом, в том числе для развития инфраструктуры.
— Каков план действий?
— Первое — в 2010 году в структуре РЖД создана дочерняя компания «РЖД Логистика». Ее задача — разработка новых продуктов с использованием возможностей всех грузовых «дочек» РЖД: Федеральной грузовой компании, Трансконтейнера, РейлТрансАвто и других. Второе — в 2012 году приобретен контрольный пакет акций французской логистической компании GEFCO. Компания обладает уникальными компетенциями в области управления логистическими процессами, взаимодействия с клиентами. Ее опыт будет способствовать созданию технологической и организационной базы для развития комплексных логистических услуг РЖД. Третье — принято решение о строительстве терминально-логистических центров по всей сети РЖД. Один из них будет в Екатеринбурге. Сейчас работа над ним находится на стадии выбора площадки, анализа необходимого объема инфраструктуры. Конечная задача — используя все это, стать крупнейшим вертикально интегрированным транспортно-логистическим холдингом в России и войти в тройку на пан-евразийском пространстве.
— Пример нового продукта можете привести?
— На дорогах существовала проблема снижения объемов перевозки грузов в среднетоннажных (3 — 5 тонн) контейнерах. Их уже почти не производят, парк не обновляется. На Западе данный вид перевозок фактически ликвидирован, грузоотправители перешли на 20- и 40-тонные. Но у нас есть малый и средний бизнес, который это не устраивает. «РЖД Логистика» предложила проект по консолидированной отправке мелких грузов (от 20 кг) нескольких предпринимателей или физических лиц в крупнотоннажных контейнерах и вагонах до определенной станции с дальнейшим развозом грузовиками. Еще пример совместной с «РЖД Логистикой» деятельности: перевозка грузов в контейнерах на маршруте Екатеринбург — Соликамск — Автово/Новый порт с последующим экспедированием в порту и предоставление услуг фрахта в страны Евросоюза, Индии и Южной Америки с оплатой грузоотправителем сквозного тарифа доставки «от двери до двери». Вот тип комплексной интегрированной услуги, к которой мы стремимся.
Знакомый порожняк
— В результате реформы РЖД возникли проблемы в организации перевозочного процесса. Они, насколько я понимаю, сохраняются?— Реформа дала положительный результат, 400 млрд рублей частных инвестиций привлечено для обновления вагонного парка, что невозможно было бы сделать собственными силами. Но действительно бесконтрольный рост парка в разы снизил эффективность его использования. Из почти 1,2 млн вагонов сегодня 250 тыс. гарантированно лишние. Для примера: в СССР парк был 1,8 млн вагонов, суточная погрузка превышала 12 млн тонн. Сейчас мы грузим 3,5 млн тонн, и при этом 32% отправок привозим с нарушением срока доставки. Когда парк был инвентарным, железные дороги адресовали вагоны на станции погрузки в том количестве, которое требовалось грузоотправителям. Сегодня вагон направляется туда, куда выгодно оператору. А это в основном станции, где уже и так существует переизбыток вагонов, ожидающих высокодоходного груза. Бывает, что на одном заводе работает до 40 — 80 операторских компаний. Мало кто пытается использовать вагоны под сдвоенную операцию. Мы очень надеемся на принятие поправок в закон о железнодорожном транспорте, которые введут плату за занятие инфраструктуры общего пользования неиспользуемым для перевозки подвижным составом.
— Текущая ситуация не помешает планам развития транспортно-логистического блока? — Процессы создания нового блока и реформирования рынка оперирования должны идти параллельно. С одной стороны, новые форматы взаимодействия с клиентами будут способствовать оптимизации перевозочного процесса. С другой — изменение законодательства необходимо для того, чтобы условия работы на рынке соответствовали его состоянию. Мы с некоторыми клиентами разрабатываем маршруты перевозок по расписанию. Допустим, с качканарского ГОКа при взаимодействии с Евразом перевозим по твердой нитке графика руду на Нижнетагильский металлургический комбинат. За счет жесткого диспетчерского контроля, совершенствования технологии на станциях выгрузки и погрузки сроки доставки сокращаются. Результат — на 20% уменьшено количество требуемого подвижного состава. Тиражируя этот опыт, более чем 70 ключевым клиентам мы направили предложения об оказании услуги по организации движения по расписанию. Понятно, что мы не можем враз наладить работу по расписанию со всеми грузоотправителями, но через какое-то время такая услуга перестанет быть эксклюзивной.
— А почему нельзя было заняться этим раньше?
— В дореформенное время при обезличенном парке, сетевой регулировке более эффективно использовались пропускные способности инфраструктуры и подвижной состав. Соответственно, качество перевозок было выше.
— Снижение эффективности перевозочного процесса — единственная проблема, которую нужно решать?
— Нет. Сегодня новый подвижной состав приписывается либо к станциям общего пользования, либо к подъездным путям. Причем без учета их емкости для отстоя вагонов в случае, если они не используются. Мы считаем, что нужно менять эти правила с бо?льшим уклоном на приписку к путям необщего пользования, чтобы операторы (собственники подвижного состава) участвовали в развитии железнодорожной инфраструктуры промышленных предприятий. Если мы сейчас много говорим о развитии инфраструктуры общего пользования, то потом можем столкнуться с новой проблемой — недоразвитостью подъездных путей.
— А готов ли бизнес не в принудительном порядке участвовать в развитии инфраструктуры?
— Положительные примеры есть. Мы фиксируем существенный рост погрузки углеводородов в ЯНАО, ХМАО и Тюменской области. Если по всем видам грузов в 2013 году мы, возможно, выйдем на уровень 2012-го, то погрузка, например, в Сургутском регионе обслуживания по итогам десяти месяцев показала прирост в 27%. Мы заключили соглашение с Новатэком: компания выделяет 30,5 млрд рублей для снятия инфраструктурных ограничений — строительства вторых путей от Тобольска до Сургута, развития разъездов, а мы рассчитываемся с ней перевозкой по фиксированному тарифу, так что в итоге проект будет реализован за счет РЖД. Но пример показательный — симбиоз интересов владельца инфраструктуры и грузоотправителя позволил ускорить устранение узкого места. На 2013 — 2014 годы заключены договоры с компанией «Тобольск-Нефтехим» о развитии станции Тобольск и Антипинским НПЗ о развитии станции Тюмень-Северная.
Один для всех
— В РЖД довольно долго говорят о необходимости выравнивания условий работы с автомобильными перевозчиками. Эта позиция сохраняется?— Сегодня мы работаем в период экономического спада, плюс к этому происходит отток грузов, в том числе тяжеловесных, с железнодорожного на автомобильный транспорт. Почему? Да, сегодня есть претензии к железнодорожному транспорту по качеству перевозок. Но мы работаем с автомобильными перевозчиками в разных конкурентных условиях. РЖД при жестком тарифном регулировании колоссальные средства тратит на содержание и развитие инфраструктуры. Ориентировочно на это приходится 60 — 70% наших затрат. Автомобильные перевозчики платят транспортный налог и акцизы — около 6% себестоимости перевозки. Итог — цемент, трубы перевозят сегодня за две тысячи километров автомобилями. При этом наносится урон дорожному покрытию, страдает экология. Я думаю, это не в интересах государства.
— А ваше стремление к повышению эффективности перевозки, клиентоориентированности приводило к возвращению грузоотправителей, ушедших к автоперевозчикам?
— Да, мы предлагаем альтернативные транспортно-логистические схемы перевозки грузов, которые экономически не отличаются от автомобильных. Мы реализуем конкретные проекты с промышленными предприятиями по переключению объемов с автомобильного транспорта, в 2013 году привлечено к перевозке 1,2 млн тонн грузов. Конечно, у нас есть преимущества в виде, например, возможности разово перевезти большие объемы на большие расстояния. Но я считаю, что любой рынок должен регулироваться четко и одинаково для всех. Конкуренция с автомобильными перевозчиками — один из основных факторов, который оказывает влияние на создаваемый транспортно-логистический блок. Поэтому для нас важно, чтобы эта конкуренция была равноправной.