Когда масштаб имеет значение
Пять лет назад, 4 ноября 2000 года, руководство Сбербанка России в соответствии с новой концепцией развития, рассчитанной до 2005 года, реорганизовало территориальную систему управления. Согласно постановлению правления Сбербанка 236, на базе Екатеринбургского, Башкирского, Челябинского и Курганского территориальных банков был создан Уральский банк Сбербанка России. Он объединил все подразделения Сбербанка (от крупных в столицах субъектов федерации до маленьких сельских касс) на территории в 497,3 тыс. кв. км — это чуть меньше площади Испании. Об итогах работы Уральского банка Сбербанка России в первой пятилетке и о перспективах его развития рассказывает председатель банка Владимир Черкашин.
Квартирный вопрос
Д.Т.: Владимир Алексеевич, готовясь к нашему разговору, я обнаружил, что Уральский банк Сбербанка России по всем основным показателям с небольшой погрешностью совпадает с Народным банком Казахстана (Халыкбанком), созданным на базе казахстанского Сбербанка. У вас численность населения на территории присутствия — 13 млн человек, а в Казахстане — 15 миллионов, очень близки суммы активов, доли кредитов, ряд других показателей. Но вот размер кредитов, выданных на покупку жилья, отличается весьма существенно: у казахского «наследника» Сбербанка только ипотечные кредиты составляют порядка 500 млн долларов, а у Уральского Сбербанка все жилищные, по моим данным, на порядок меньше. Хотелось бы знать ваши планы в части увеличения доли и объема кредитования жилья.
— Мы работаем в условиях сильной конкуренции со стороны других банков региона. Тем не менее за последние четыре года банк значительно вырос: почти по всем параметрам примерно втрое. На 40% увеличилась численность сотрудников. Мы становимся более современным банком, в первую очередь — в части технического оснащения. Ипотечное кредитование — серьезная проблема, к решению которой мы стремимся всеми силами. Реально объем кредитования жилья Уральским Сбербанком выше, чем это видно по отчетности. Дело в том, что многие наши заемщики получают кредиты на неотложные нужды сроком до пяти лет: оформление подобных кредитов проще, а ставка ниже, поэтому такие кредиты часто идут как раз на улучшение жилищных условий. В целом объем кредитования частных лиц у нас прирастает примерно на 12 млрд рублей каждый год. Сегодня он превышает 35 млрд рублей, а общая численность заемщиков достигла 560 тыс. человек.
Д.Т.: Сколько у вас отделений?
— Порядка 120, в конце года за счет укрупнения мелких отделений останется 100. Однако точек обслуживания — более полутора тысяч. И в последние два года одна из важнейших наших задач состояла в развитии функциональности таких подразделений, в том числе за счет дополнительного обучения сотрудников и делегирования им большего объема полномочий. Если раньше многие структурные подразделения выполняли только функции операционных касс (могли принимать вклады, переводы от граждан), то сегодня у нас уже 530 дополнительных офисов, в большинстве универсальных. Там мы проводим все операции для физических лиц: вклады, расчеты, валютообменные операции и операции с ценными бумагами, а с недавнего времени и кредитование.
Д.Т.: Много ли точек обслуживания закрыто в последние годы?
— Давайте брать как базу для сравнений пятилетний период. Итак, у нас было 1750 точек, сегодня их около 1650. Но это не просто сокращение: за это время мы внедрили 13 передвижных операционных касс, а каждая из них обслуживает или заменяет 5 — 8 стационарных подразделений. Это очень перспективное направление. Дело в том, что у нас в селах порядка 900 операционных касс. Многие из них не могут работать рентабельно в нормальном режиме. Поэтому часть из них открыта полдня, иногда даже меньше (например, дватри раза в неделю). Но зачастую это не решает проблемы, поскольку мы вынуждены платить за тепло, коммунальные услуги, подстраивать режим инкассации, подвоза документов. Более того, мы не можем нормально автоматизировать такие точки: это уж точно нерентабельно. А ведь Сбербанк реализует масштабную программу автоматизации, только по Уральскому банку годовая смета на эти цели превышает 600 млн рублей: мы закупаем тысячи компьютеров, оснащаем кассы «электронными кассирами», каналами связи. Но многие точки на селе просто невозможно нормально оборудовать и эксплуатировать, поскольку там нет даже каналов связи. Создание передвижных касс как раз позволяет решать эту задачу, не теряя в качестве обслуживания.
Помню, когда я начал работать в Сберегательном банке, то, изучая состояние сети, обнаружил, что в одном из сел подразделение располагается на площади в 3,6 кв. метров. Вы можете себе представить, какие там условия для работников?! Комнатушку с дровяным отоплением, пусть даже площадью в дватри раза больше, тоже назвать банком язык не поворачивается. А сегодня в село приезжает бронеавтомобиль с квалифицированным банковским работником, с уютным помещением для обслуживания клиентов, оснащенным компьютером. Клиент заходит, получает качественное обслуживание в комфортных условиях, а все данные о проведенной банковской операции сразу заносятся в общую компьютерную базу. Это удобно и клиенту, и нам.
Д.Т.: Сколько точек вы сможете сократить таким образом?
— У нас нет цели планово сократить какоето количество точек. Мы смотрим на большое количество параметров по каждому пункту обслуживания: расстояние до ближайшего подразделения Сберегательного банка, транспортные условия (в частности расписание движения автобусов, электрички), количество населения, остатки вкладов, их динамику, объем коммунальных, налоговых платежей, наличие почты…
Штрихкод вместо чернил
Д.Т.: Кстати, тот же Народный банк Казахстана буквально за пару лет сократил количество точек с двух с половиной тысяч до пятисот как раз за счет передачи части функций почте. Насколько реален подобный вариант для России?
— Почтовые подразделения берут на себя определенные функции, например осуществление коммунальных платежей, перевод денежных средств, а коегде они еще шире. Но перед нами не стоит задача избавиться от какихлибо функций и передать их почте. Из депрессивных районов мы просто уходим, если видим, что территория не развивается, у нее нет будущего, население оттуда уезжает, наши услуги не востребованы. В то же время в городах с понятной тенденцией развития мы открываем много новых точек: десятки каждый год.
Д.Т.: В крупных центрах?
— Естественно, в первую очередь сеть развивается там, где есть спрос. Это, конечно, прежде всего города — крупные и средние с населением свыше 100 тыс. человек. Но если услуги банка востребованы гдето в районах, где наши помещения, например, недостаточны по размерам, мы покупаем или арендуем новые. Думаю, надо отметить, что на Сбербанке лежит большая работа, имеющая социальное значение. Фактически мы выполняем функции налогового администрирования: только по Свердловской области ежегодно собираем налоговых платежей от физических лиц на сумму более 4 млрд рублей. Могу сказать, что до последнего года все выплаты социальных пособий осуществлялись бесплатно. Что это значит для нас? Это значит, что за несколько дней, например, в Свердловской области, надо принять более 200 тысяч получателей ежемесячных детских пособий. Необходим реестр получателей, далее надо разнести суммы по лицевым счетам, отдать деньги в точки обслуживания, где их зачислят во вклад, и выдать. Изменения в бюджетном кодексе позволили в этом году ввести небольшое вознаграждение за эти операции из местного бюджета, что делает их менее убыточными.
В.Б.: Можно ли снизить издержки за счет автоматизации этих операций?
— Конечно. Несколько лет мы вели переговоры с органами социальной защиты, предлагали, экспериментировали, наконец, нашли выход. Сегодня списки на зачисления пошли в электронной форме, благодаря чему мы можем во многом исключить ручной труд. Аналогичная работа ведется с налоговой службой. Вы знаете, что она должна выдавать плательщику уже готовый документ, по которому тот может прийти в банк и заплатить. До этого форма заполнялась вручную в Сбербанке, плательщики налогов листали огромные тома с перечнем реквизитов. Человек должен был заполнить их вручную, написав, например, двадцатизначный расчетный счет. Давайте подумаем о пенсионерах, которые плохо видят, о людях, которые в силу какихто причин плохо пишут: таких сотни тысяч. Результат — многочисленные ошибки. Мы предложили систему штрихкодирования, когда с обратной стороны документа считывается штрихкод, данные автоматически заносятся в компьютер для дальнейшей обработки. Мы видим, что налоговая служба все активнее развивает у себя этот инструмент, за что мы ей благодарны, поскольку это позволяет снизить наши издержки.
В том же направлении мы работаем с ГИБДД и в части коммунальных платежей. Кроме того, акцент делаем на развитии пластиковых карт. На 1 января 2001 года у нас было порядка 78 тыс. пластиковых карт на всех четырех территориях. Поначалу казалось, что мы проиграли борьбу за рынок пластика: в Свердловской области наша доля в этом сегменте услуг составляла 3%. Но только за этот год прирост карт у нас составил 250 тысяч. На конец года мы будем иметь примерно 750 тыс. карт и более 500 банкоматов. Теперь расстановка игроков на этом поле изменилась.
Д.Т.: Ваши банкоматы обслуживают карты всех систем или только Сберкарт?
— Обслуживаются карты систем Visa, MasterСard, American Express и многих других, за исключением Union Card. Я упомянул пластиковые карты, потому что сегодня мы стремимся сделать их доступными для всех социальных групп, когда те же детские пособия, пенсии можно получать в банкомате: это высокая скорость обслуживания и удобство. Кроме того, мы начали ставить инфокиоски: через них нельзя снимать деньги, но можно проводить платежи. Такими же программами оснащаем банкоматы.
Кредитные истории
Д.Т.: Не так давно глава Сбербанка Андрей Казьмин заявил, что сверхзадача Сбербанка — из каждого вкладчика сделать заемщика, и что для этого банк собирается запустить масштабную программу выпуска кредитных карт. Что делается на Урале в этом направлении?
— Вопервых, мы уже эмитируем карты с возможностью овердрафта, то есть кредитования текущего счета, когда человек может превысить остаток на карте в рамках определенного лимита…
Д.Т.: Но это всетаки не кредитная карта…
— Нет, конечно. На пластиковые карты мы собираемся перевести огромное количество кредитов, которые сегодня выдаются частным заемщикам. Ежемесячно мы выдаем более 30 тыс. кредитов. Представьте объем работы. Кроме того, сопровождение всех остальных сотен тысяч кредитов. Это громадная машина, которая должна работать очень точно, без сбоев. Кредитные карты позволят решить как проблему быстрой выдачи кредитов, так и их погашения. Для этого мы оборудуем банкоматы функцией приема платежей и наличных. Уже сейчас действует около десятка подобных банкоматов в Екатеринбурге, столько же в Челябинске.
Д. Т.: Владимир Алексеевич, два года назад президент Внешторгбанка РФ Андрей Костин сообщил в интервью нашему журналу, что его банк ставит перед собой цель за пять лет занять 10% российского рынка розницы, а по Свердловской области — и того больше. У Сбербанка, который изначально был монополистом на этом рынке и с тех пор постепенно терял позиции, есть подобные ориентиры?
— Не совсем правильно было бы устанавливать такие параметры для Сберегательного банка, потому что наши позиции и сегодня очень весомы практически по всем сегментам. Есть сегменты, куда активно заходят другие банки региона, что усиливает конкуренцию и в конечном счете идет на благо потребителя. Но есть и такие, где Сбербанк присутствовал в меньших объемах. Вспомните: долгое время предприятия говорили, что им не выдают кредиты, а банки кричали, что у них нет проектов, которые можно было бы кредитовать. Теперь пришло время, когда мы получаем подобные проекты, мы научились их правильно обсчитывать, оценивать риски. И мы активно кредитуем. Сегодня наш портфель включает более 200 инвестиционных проектов. Одних только инвестиционных кредитов мы выдали почти на 11 млрд рублей, строительные проекты профинансировали на сумму около 2 млрд рублей.
Проекты, финансируемые нами, — это реконструкция сталеплавильного производства на нескольких предприятиях металлургического комплекса Свердловской области. Это крупные проекты, связанные с металлургией в Челябинской области. Это приобретение авиационной техники совместно с компанией «Уральские авиалинии» — двух самолетов западного производства, мы готовы обсуждать также приобретение новых. Это покупка линий для производства керамической плитки, пластмасс, оборудования в машиностроении: оборонном и гражданском. Список можно продолжать.
В.Б.: На какой срок вы кредитуете?
— До пяти лет. Это вполне приемлемо.
В.Б.: И все же, каково ваше ключевое конкурентное преимущество?
— Сберегательный банк имеет два основных преимущества: развитую сеть, о которой я уже говорил, и объемы операций. Собственные средства Уральского банка составляют более 13 млрд рублей, чистые активы — 117 миллиардов, из которых 95 млрд рублей — кредиты. Это очень значительные цифры в сравнении с другими банками, работающими в регионе. Достигнутые объемы позволяют нам выдавать своим решением кредиты в одни руки суммой почти 2,5 млрд рублей.
Д.Т.: А кредиты сверх такого лимита утверждаются в Москве?
— В этом случае требуется одобрение, но вся основная работа проводится здесь, в Екатеринбурге. Другое дело — кредитование крупнейших российских компаний, которые обслуживаются в ряде территорий. Там не может быть несогласованных решений, потому что надо считать общий лимит на одного заемщика. Согласование и выделение нам определенного лимита кредитования такой компании идет в Москве.
Деньги на цирюльню
В.Б.: Вы говорили про крупный бизнес. А каковы планы в части кредитования малого?
— Мы выдали почти 4 млрд текущих кредитов индивидуальным предпринимателям без образования юридического лица, а в целом малому бизнесу — около 13 млрд рублей.
В.Б.: Как вы оцениваете уровень развития малого бизнеса и его ближайшие перспективы?
— Основная часть счетов юридических лиц, которые открыты в нашем банке (думаю, и в большинстве банков вообще) — счета малого бизнеса. Увеличение количества счетов говорит о том, что предпринимательство развивается довольно активно. Малый бизнес мог бы расти еще быстрее. И мы надеемся, что определенное упрощение системы налогообложения и регистрации повлияет на его динамику. Рано или поздно будет накоплен некий критический потенциал в малом бизнесе, после чего темпы его развития резко ускорятся. В то же время кредитовать малый бизнес непросто, поскольку небольшие предприятия зачастую не могут предоставить достаточных гарантий возврата кредитов. Поэтому в Сбербанке разработана система упрощенного кредитования.
В.Б.: Недавно я общался с генеральным директором ООО «УГМКхолдинг» Андреем Козицыным. Он обозначил такую проблему: поскольку сегодня на многих крупных промышленных предприятиях региона идет масштабная модернизация производства, в недалеком будущем там произойдет высвобождение рабочих рук. Переход на западные стандарты производительности труда грозит нам ростом безработицы. Сбербанк, как вы отметили, несет определенную социальную нагрузку. Готов ли он в массовом порядке начать кредитование «лишних людей» с тем, чтобы они нашли себя в малом бизнесе, начали открывать парикмахерские или закусочные?
— Думаю, вы отразили только часть проблемы, связанной со становлением и развитием малого бизнеса, — финансовые ресурсы. Но кроме этого нужна инициатива, желание человека рискнуть и начать собственное дело, потому что любой малый бизнес — это личный риск, степень его определяется умением, навыками начинающего предпринимателя. Что нужно, чтобы открыть парикмахерскую? Очень многое: выучиться на парикмахера, пойти работать, найти помещение, клиентуру. Многие ли готовы на это?
Теперь выскажусь конкретно на тему высвобождения рабочих рук. Мы обсуждали с органами исполнительной власти Свердловской, Челябинской областей, Башкирии, с ассоциациями малого бизнеса вопрос о необходимости формирования гарантийных или залоговых фондов для поддержки малого бизнеса. Пока в серьезных объемах этот механизм заработал только в Башкирии и частично в Свердловской области. Мы надеемся, наш опыт будет транслирован на Челябинскую и Курганскую области. Кроме того, нужна реальная государственная поддержка малого бизнеса — с созданием льготных условий на начальном этапе, в том числе в части аренды площадей. А пока объем гарантий, которые выделяет бюджет, не позволяет удовлетворить спрос на кредиты.
В связи с этим, кстати, возникает вопрос, почему бы самим крупным предприятиям не пойти по пути создания гарантийных фондов? Это окажет реальную помощь работникам, которые в силу объективных причин оказались не у дел. В этом вопросе мы готовы с предприятиями сотрудничать.
В.Б.: Предприятия, уверен, скажут, что это не их функция…
— А почему эта функция должна быть только нашей? Это общая задача. Наше дело кредитовать и при этом не потерять деньги наших вкладчиков. Мы внимательно за этим следим и поддерживаем высокое качество кредитного портфеля. Но почему только одна сторона должна повышать собственные риски?
В.Б.: Вы полагаете, тут можно договориться?
— Почему нет? Пусть нам принесут конкретный проект, например занятости высвобождаемых работников. Пусть предприятие представит несколько направлений развития малого бизнеса: даст 10 — 20 — 30 предложений, люди сами выберут. Мы заинтересованы в том, чтобы у нас было больше таких заемщиков, чей бизнес растет. Поэтому давайте вместе искать формы трудоустройства этих людей. Повторяю, мы готовы к сотрудничеству.
В.Б.: Владимир Алексеевич, ощущаете ли вы сейчас тревожные моменты, связанные с нарастанием рисков в экономике, в банковской системе страны?
— В целом экономическая ситуация очень хорошая, хотя и риски, безусловно, есть. Это и бурное развитие Китая, чья металлургическая отрасль может вытеснить российских металлургов с рынка, и валютные риски, способные ухудшить положение экспортеров и импортеров. Наконец, в сегодняшней ситуации, в фазе подъема экономики, нормальная политика предприятий — вкладываться в техническое перевооружение. Эти инвестиции начнут окупаться только через несколько лет. Сохранится ли к тому времени хорошая конъюнктура цен на сырье, на продукцию? Что будет с тарифами на электроэнергию? Как вообще изменится эффективность бизнеса через 3 — 5 лет? Есть ведь и другая модель: в кризисе вкладывайся в реконструкцию, чтобы на фазе подъема максимально загрузить мощности, снизить издержки и опередить конкурентов. Я не говорю, что какаято модель лучше: все зависит от условий. Но с этими проблемами российские предприятия вполне могут столкнуться.