Консерваторы мобильного поля

Активный процесс присоединения «Синтерры» начался в конце сентября. Все контракты, которыми занимался оператор, перешли под управление МегаФона. Топ-менеджмент сотовой компании разработал планы и механизмы интеграции и начал доводить их до персонала в регионах.

В эпицентре процесса оказался заместитель гендиректора ОАО «МегаФон» по развитию направления международной и междугородной связи, назначенный после сделки гендиректором «Синтерры», Константин Солодухин.

Солодухин - человек неординарный. Карьеру в телекоме он начал в 1999 году с поста директора службы развития бизнеса в ОАО «Центральный телеграф» (Москва), а к 2002-му дорос до заместителя гендиректора. В 2004-м занял место в топ-менеджменте МТТ, в 2005-м - возглавил компанию, которая стала первым альтернативным оператором на рынке междугородной и международной связи. «Проект позволил мне реализовать амбиции. Все говорили, что конкурировать с монополистом на этом рынке Ростелекомом невозможно. А оказалось, вполне реально», - вспоминает Константин Солодухин.

2008-й перевернул все с ног на голову. Солодухин был назначен генеральным директором Ростелекома и оказался по другую сторону баррикад. Но уже через полтора года сильный кадровый ход сделал МегаФон, пригласивший главу госкомпании развивать фиксированный и межоператорский бизнес.

- Константин Юрьевич, сначала - личный вопрос. Вам было комфортно работать в Ростелекоме после того, как несколько лет вы боролись против него?

- Сегодня ни один менеджер, каким бы талантливым он ни был, не может оказать с­ерьезного влияния на структуру типа Рос­телекома, не проработав в ней как минимум лет пять. Это корабль, развернуть который за короткое время нереально. Только для того, чтобы его команда настроилась на новые бизнес-процессы, необходимо два-три года. Горизонт планирования должен быть не меньше пяти лет.

Универсальное поглощение

- Сделка с «Синтеррой» со стороны казалась простой и логичной. Из 745 млн долларов порядка 350 миллионов составлял долг оператора...

- Сделка с «Синтеррой» была сложной. МегаФон шел к ней полтора года. И до самого последнего момента было непонятно: покупаем мы этот актив или нет. Финальная стадия переговоров длилась почти сутки, подписание документов произошло в четыре утра.

- На мой взгляд, при столь плачевном финансовом состоянии у «Синтерры» не было иного выхода. А ее владельцы сомневались?

- Здесь вопрос замыкается не только и не столько на деньги. «Синтерра» заняла свое место на телекомрынке. При любом финансовом состоянии компании в ее составе находились реальные активы (национальная сеть ВОЛС, ЦОДы), она оказывала реальные услуги, ее признавали другие игроки. Плюс «Синтерра» имела сильные позиции в госсекторе. Поэтому перед владельцами стояла дилемма - пытаться развивать бизнес или продать его. Это довольно сложное решение.

Для МегаФона это очень амбициозный проект. У нас перед глазами опыт Вымпелкома и Голден Телекома, МТС и Комстара. Мы внимательно следим за их действиями и хотим, чтобы наше объединение прошло лучше. Условно говоря, наша задача - объединить два актива по сто рублей и получить в итоге компанию, которая будет стоить 250.

- Каков механизм поглощения «Синтерры»?

- Начнем со структуры. Сейчас у «Синтерры» есть четыре боевые единицы. Корпоративный центр - ЗАО «Синтерра» в Москве: он занимается бизнесом на федеральном уровне, предоставляет услуги операторам, госсектору, крупным сетевым компаниям. Помимо этого существует три крупных региональных дочерних предприятия: самое большое - питерский «ПетерСтар», а также «Синтерра-Урал» и «Синтерра-Юг», примерно сравнимые по масштабам бизнеса.

Объединение проходит на нескольких уровнях. На федеральном ЗАО «Синтерра» взаимодействует с головным МегаФоном (уже сегодня все крупные контракты, которыми занимается «Синтерра», находятся под пристальным контролем МегаФона. - Ред.), в регионах - реализуются кейсы по объединению дочерних структур (например, «Синтерры-Урал» и Уральского филиала МегаФона).

- А как будут решаться вопросы с дублирующими кадровыми позициями и избыточной инфраструктурой? Когда объединялись Вымпелком и Голден Телеком, мы наблюдали сложности в этих сферах.

- У нас ситуация несколько иная. Если мы посмотрим на рынки, на которых работали «Синтерра» и МегаФон, то увидим, что они практически не пересекаются. И поэтому у нас нет опасения, что какие-то из этих знаний менеджеров поглощаемой компании не понадобятся.

В случае Вымпелкома и Голден Телекома сливались компании, сравнимые по объему бизнесов и коллективов. И в некоторых случаях там серьезную роль играли амбиции конкретных людей. Для нас же все очевидно. Например, Уральский филиал МегаФона явно крупнее по масштабам, чем «Синтерра-Урал». И вторая компания условно станет значимым подразделением первой, дополнив существующий бизнес.

С точки зрения инфраструктуры ситуация аналогичная. До сделки МегаФон уже построил сеть голосовой междугородной и международной связи. Была она и у «Синтерры», но на порядок меньше: компания концентрировалась на рынке IP-транзита. IP-сеть была и у нас, но мы ее в основном использовали для собственных нужд. Если наложить друг на друга эту инфраструктуру, то увидим, что ее элементы практически не пересекаются, а дублирующие каналы мы будем использовать в качестве резервных.

- Получается, что у МегаФона просто появится новый департамент?

- Нет. Вместе со сделкой мы меняем и модель бизнеса. Теперь для нас нет рынка сотовой или фиксированной связи, есть массовый и корпоративный рынок, рынок операторов, госсектора. Если мы предоставляем услугу построения виртуальных частных сетей, то какие-то ее элементы могут быть созданы на мобильных технологиях, какие-то - на фиксированных. Наша задача - стать универсальным оператором. Для этого нужно измениться и «Синтерре», и МегаФону, который до последнего времени работал только на рынке мобильной связи.

- Когда закончится процесс объединения?

- У меня есть простой ответ: процесс будет эффективен и закончится тогда, когда мы перестанем об этом говорить. Сроки пока не зафиксированы, потому что интеграция должна идти постепенно. Например, в Питере на корпоративном рынке очень силен бренд «ПетерСтар», мы будем очень аккуратно проводить интеграцию с МегаФоном.

Есть процессы, которые достаточно быстро будут интегрированы. Но есть и такие, которые при простом переводе в МегаФон просто погибнут (например работа с госсектором), поэтому их будет вести «Синтерра», пока мы не выработаем верную модель объединения этого направления.

Внутри компании мы определили примерный срок интеграции в два года.

Эффект третьего

- Процесс интеграции фиксированных и мобильных услуг вы начали последними из «большой тройки». Такое происходит и во внедрении других услуг. Вы используете опыт конкурентов или есть какая-то другая причина?

- МегаФон всегда занимал консервативную позицию в вопросах приобретений новых активов. Зато у нас есть возможность учесть опыт конкурентов и их ошибки.

С одной стороны, МегаФон вышел на российский рынок третьим, и логика всегда была такой: смотреть, что делают другие компании и придумывать что-то новое, какие-то нестандартные ходы. Сегодня наша цель - стать первой телеком-компанией по выручке в России. И все действия совершаются исходя из этого.

Политика других игроков кардинально отличается - они скупают активы, развиваются в СНГ, странах третьего мира, запускают множество услуг. Но это ведет к расфокусировке. Мы же, например, сосредоточились на России и достигли доли в 32% по выручке. За рубежом у нас всего три дочерние компании - в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии.

Что касается услуг, то в технологическом плане «большая тройка» находится примерно на одном уровне. Если кто-то из нас запускает какую-либо услугу, и она показывает эффективность, то другие повторяют ее или предлагают усовершенствованный сервис в течение пары месяцев, затратив при этом куда меньше ресурсов. Два месяца - это не то лидерство, к которому надо стремиться. С другой стороны, сегодня мы фокусируемся на строительстве сетей 3G - наша сеть самая большая в России и насчитывает более 10 тыс. базовых станций, это позволяет нам быть лидером в сегменте мобильного интернета (39% рынка по данным ComNews Researches. - Ред.).

Мы всегда стремились понять, зачем нам нужен тот или иной продукт или услуга. Сейчас, например, только ленивый не покупает активы на рынке фиксированного широкополосного доступа в интернет (ШПД), не кричит о внедрении triple play, FMC (интернет, телефон и ТВ в одном проводе; конвергенция сотовой и фиксированной связи соответственно. - Ред.). Но так ли очевидна выгода от такой политики? Рынок по этим услугам еще нужно формировать.

- То есть даже после покупки «Синтерры» вы не фокусируетесь на фиксированном ШПД?

- Я не сказал, что мы не фокусируемся. Мы просто очень осторожно пытаемся на этом рынке найти то, что принесет нам дополнительные дивиденды. Сейчас понятно, что «тяжелый» трафик концентрируется в фиксированных сетях, а «легкий» - в мобильных. Если бы мы могли предложить нашему клиенту такой сервис, чтобы он, приходя домой, автоматически попадал в нашу же фиксированную сеть для получения «тяжелого» контента, то определенно заработали бы больше и на «тяжелом» трафике, и на оптимизации использования мобильной сети, не загруженной несвойственным ей трафиком.

Необходимо сформировать некую оптимальную модель взаимодействия технологий, услуг, а не просто идти на рынок ШПД. Иначе мы будем на нем даже не третьими, а двадцать пятыми. Никаких дивидендов нам это не принесет.

- Еще одна активно муссирующаяся тема - связь четвертого поколения (LTE)...

- Я наблюдал, как развивался WiMax, как сейчас активизировалась тема LTE. На мой взгляд, пока по большей части - это маркетинг вендоров, разработчиков оборудования. Политика однозначно верная, они должны как-то подогревать рынок. Но пока нет недорогих абонентских устройств, LTE массово развиваться не будет.

Я не исключаю, что через три года появится LTE 2, еще более скоростная технология передачи данных, и все ударятся рассуждать на эту тему, это станет модным.

- А есть сегменты, в которых вы не так осторожны?

- Покупка «Синтерры» означает, что мы активно будем работать в сегменте госсектора. На наш взгляд, он очень емкий, сегодня перед властями стоит глобальная задача внедрения электронного правительства. Нам необходимо сосредоточиться не только на строительстве сетей, но и на разработке прикладных решений, интеграции, центрах обработки данных.

В корпоративном сегменте очевидное направление - объединение мобильной и фиксированной связи. До последнего времени мы этим не занимались. Нам важно провести интеграцию таким образом, чтобы фиксированные и мобильные клиенты обеих компаний только выиграли.